水口山瘦身健体改革案例.docx

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水口山瘦身健体改革案例

水口山公司：

瘦身健体提质增效

实现百年老企脱困发展

一、基本情况

湖南水口山有色金属集团有限公司（以下称公司）前身为水口山矿务局，位于湖南省衡阳市常宁市水口山镇，地处独立工矿区，始建于1896年，距今已有121年历史，享有“世界铅都”、“中国铅锌工业的摇篮”之美誉，是一家典型的传统国企。

公司体制沿革历经多次变更，现为中国五矿集团公司旗下成员企业。

公司主营铅、锌、铜和稀贵稀散金属采选、冶炼业务，有60万吨铅锌铜采选、20万吨铅锌冶炼、1000公斤黄金、400吨白银生产能力，年销售收入70亿元左右。

二、改革背景

水口山公司作为百年老企，地处独立工矿区，社会职能齐全，辅业单位、落后产能较多，机构臃肿，人员总量大，自上世纪七十年代以来一直维持在1.1万人以上，人工成本巨大，运营成本高。

员工队伍老龄化严重，国企情结深厚，思维理念落后，就业能力较低。

人员包袱严重制约企业运营发展，造成企业持续巨额亏损，资金链濒临断裂，2016年被列为国务院国资委挂牌督办的“僵尸”企业。

为了抗危机、求生存、谋发展，2014年以来，公司按照中国五矿、有色控股的决策部署，成立了改革领导小组，启动了瘦身减负、提质增效、改革脱困工作，按照整体部署、分步实施、稳妥推进的改革思路，通过近四年努力，取得了预期成效。

2014年初，公司有从业人员10571人，截止2017年8月末，从业人员降至4661人，共分流安置5910人（其中减员2636人，安置3274人），人员总量降到近30年来最低，超额完成国务院国资委下达的人员安置任务。

按改革计划，至2018年，从业人员将降至3850人以下，分流安置的人员达到6721人，全面完成瘦身健体目标。

三、改革实践

（一）深入宣传发动，确保广大员工理解支持改革。

公司职工、家属共6万余人，数代扎根水口山，最大的特点是国企情结极其深厚，历史上多次改革工作都因员工强烈抵制而无法推进。

为争取职工群从理解支持改革，2015年4月份，公司董事长、总经理吴世忠分二次为公司全体管理人员做了《光荣的荆棘路——水口山的困境与出路》专题动员报告，随后各单位负责人召开39场干部大会，车间、班组召开职工大会层层宣讲形势任务报告。

每季度印发形势教育材料，公司领导班子分块负责各单位、各单位经营班子分块负责车间科室，进行改革宣讲，讲清讲透改革的重要性、紧迫性。

对家庭有困难、思想有抵触的员工，一对一做工作，为其解决困难，解开心结。

通过一系列的形势宣讲，广大职工群众产生了前所未有的危机感，在思想上做好了改革的准备，形成了良好的改革氛围，为瘦身健体工作奠定了基础。

（二）逐级传导责任，形成上下一心齐抓共管合力。

为推动瘦身健体工作顺利开展，公司明确了班子成员的定点联系责任，落实了各级组织的具体责任，将人员分流安置工作列入各级经营班子的重点考核任务，做到了人人身上有责任、个个肩上有担子，形成了强大的合力。

公司总部是组织策划主体，负责顶层设计、政策制定、目标分解和组织推进；各单位是实施责任主体，负责开展劳动生产率提升和减员增效测算、确定具体目标、制定具体方案、履行本单位民主决策程序、实施方案、化解矛盾等具体工作。

在责任传导细化、落实到人的作用下，各级领导班子与公司决策层始终保持高度一致，积极主动推动人员分流安置任务。

锌冶炼厂为了遏制亏损，通过利润目标倒逼测算，1300人只能保留650人。

该单位制定了“三定”和人员分流安置方案，经厂职工代表大会通过后，厂领导班子和中层管理人员全部重新竞聘上岗，富余人员全部顺利完成分流安置。

氧化冶炼厂因淘汰落后产能必须关停，该单位远离公司总部，领导班子不等不靠，扑下身子向职工讲清讲透企业关停的必要性，在公司指导下制定人员分流安置方案，并经单位职代会通过，除少部分人员留守护厂外，500余人全部通过内退或劳务输出妥善安置。

铜矿铜冶炼生产线关停，线上人员下岗失业，单位领导班子积极出主意，想办法，组织300余名员工参与五矿集团其它企业竞聘转岗，承包生产线组织员工劳务输出，所有下岗职工都得到妥善安置。

机电总厂是一家主辅混杂的单位，为实现主辅分离、辅业退出，该单位领导班子顾全大局，召开职代会通过改革方案，主业人员回到公司主体，班了成员则带领40余名辅业人员与公司协商解除劳动合同，创办员工持股的经济实体，实现自主创业，自我发展。

（三）拓宽减员渠道，多措并举依法依规安置人员。

公司员工收入低，再就业能力差，本次分流任务力度之大在水口山历史上绝无仅有，简单按劳动合同法裁员会激发职工强烈的抵触情绪。

公司积极创新人员安置方式，拓宽了分流安置渠道。

1.稳妥实施内部退养。

2015年5月首先启动了二三线人员分流。

公司经过3个月的调查研究、宣传动员，出台了二三线队伍优化指导意见，28个二级单位制定并经职职代会通过本单位实施方案，对距法定退休年龄4年的二三线人员实行休养性离岗（内退），实施期为三年。

内退人员发放生活费，生活费标准不高于在岗时收入的60%，考虑到各人收入的不均衡，对生活费标准进行拦头保底，对困难人员实施帮扶措施。

2017年6月，国家对“僵尸企业”人员分流安置政策已明朗，离岗退养方式已被员工接受，接近退休年龄的员工基本做好了内退休息或从事力所能及职业的准备，公司进一步加大内退力度，对一二三线全范围距退休年龄五年的员工实施内部退养，实施期限为2017-2018年。

2.加大特殊工种提前退休办理力度。

充分利用湖南省有特殊工种工龄可提前5年退休的政策，积极与湖南省政府有关部门沟通协调，增加了十余个特退工种，拓宽了特退渠道。

努力加大特殊工种提前5年退休动员力度，针对员工担心提前特退影响养老金的问题，一对一与员工讲清形势，讲清政策，算清效益，鼓励符合条件的员工应退尽退。

经过艰苦的工作，2014年至今共办理特退900余人，符合特退条件的员工基本办理了退休手续，履行了为企业分忧解难的担当。

3.强力整治不规范劳动用工。

公司长期按计划经济模式运转，又是劳动密集型企业，岗位设置较宽松，人浮于事现象比较突出，滋生了许多买班卖班、吃空饷的不正常行为，历史上多次清理都未取得显著效果。

本次改革，公司下定决心，打出重拳，加强劳动纪律管理，实行人脸（指纹）考勤结算工薪，废止一批不规范的长病长休制度，出台人力资源督查办法。

2016年下半年，开展了为期四个月的专项整治，边续下发《关于清理不上班和因身体原因不能胜任岗位人员的通知》、《关于执行关于<全面清理不上班和因身体原因不能胜任岗位人员的通知>的意见》。

专项整治共清理出不上班和不能胜任岗位的“两类人员”共600余人，解除（终止）了一批，回岗正常上班一批，办理安置手续一批，彻底解决了多年来买班、卖班和吃空饷问题。

4.组织员工劳务输出。

部分员工有再就业的能力但难舍国企身份，针对这一情况，公司一方面积极为员工在周边冶炼企业、市区物业公司等单位寻求再就业岗位，同时采用保留员工劳动合同、为其缴纳养老保险方式，组织员工进行劳务输出，既实现了人员分流、人工成本转移目标，又让职工易于接受。

至目前，共有250余名员工在周边各类企业进行劳务输出。

5.推进辅业改制分离。

对商业类辅业单位，公司退出该类业务，辅业单位从业人员与公司协商解除劳动合同，自行组建民营经济实体，利用公司内外两个市场，自我创业，自主经营。

目前已完成机电总厂改制分离，协解员工40余人。

至2018年，将全部完成建安公司、生活部、物业部、储运分公司等辅业单位改制分离。

对公益类辅业单位，如职工医院，已与当地政府确定了人员资产整体移交意向，移交完成后可分流300余人。

6.鼓励员工自谋职业。

公司鼓励员工通过参与辅业改制、脱离公司自主创业等方式自谋职业，与公司协商解除劳动合同，公司按照劳动合同法的规定，支付经济补偿金。

7.积极争取内部转岗。

为拓宽人员分流渠道，公司积极配合地方政府争取中国五矿及其相关子企业有色项目落户水口山工业园，为职工增加再就业机会。

各二级单位积极组织员工参与五矿内部市场化招聘，目前已向其他企业内部转岗近400人。

（四）聚焦主营业务，压减机构退出扭亏无望企业。

减员先撤岗，下决心退出持续亏损的企业和压减二三线机构，斩断改革的退路，树立破釜沉舟、背水一战的决心，做好瘦身健体工作。

1.关停淘汰落后产能。

2014年以来，陆续关停淘汰了氧化锌冶炼厂、冶金化工公司、铜冶炼生产线等一批落后产能单位和生产线，对这些单位员工进行了分流安置。

2.精简内设机构，推进组织扁平化。

公司总部将18个职能部室整合为13个；物资采购、原料供应、产品销售3个营销单位整合为一个营销总公司；各二级单位内设职能科室由10余个减少到3-5个，压减率50%以上，精减了大量岗位。

3.压减亏损法人单位。

2015年至今，已压减注销3家业务职能重叠的或关停歇业的法人单位。

2017-2018年，还将压减4-6家法人单位，进一步精简机构，减少闲散岗位。

（五）维护和谐稳定，加强再就业指导和困难帮扶。

本次改革涉及面广，涉及的干部职工群体大。

再加上与历史遗留问题叠加影响，网络混杂信息传播干扰，造成职工思想波动大，给公司改革推进带来巨大的维稳压力。

为此，公司加强党建、群团、信访协同，开展立体式全方位维稳。

党团员发挥先锋模范作用，许多到内退年龄线党员干部既认认真真做好改革组织工作，又带头做好被改革对象，按时离岗离职。

公司领导定点联系二级单位，每月参加联系点办公会，了解职工思想情况，及时疏导社情民意。

坚持每月职工思想动态报告制度和公司官网“信息直通”回复制度，1-8月共收集各类诉求、建议200余条，都及时给予了回复，职工合理诉求及时得到解决。

开展职工代表巡查监督，排查管理漏洞，对发现的问题及时问责追责，营造公平、公正的环境，消除职工群众抵触情绪。

积极开展转岗培训，组织参加“月嫂”培训，组织职工外包业务，及时在内部报纸上发布就业信息，有力缓解了人员安置压力。

加大困难职工帮扶力度，公司每年投入各类资金240万元以上，保障困难职工基本生活。

5月份“党员干部爱心帮扶基金”募集资金近60余万，将全部用于困难职工帮扶。

制定了改革脱困方案实施维稳预案，定期召开专题会议，加强领导，落实责任，全面防控。

通过这些措施，凝聚了干部职工对改革改制、强化管理的支持，保持了企业的和谐稳定。

四、改革成效

（一）人员总量精简到位。

2014年初，公司有从业人员10571人，截止2017年8月末，从业人员降至4661人，共分流安置5910人（其中减员2636人，安置3274人），人员总量降到近30年来最低，超额完成国务院国资委下达的人员安置任务。

按改革计划，至2018年，从业人员将降至3850人以下，符合产业规模及三定测算要求，分流安置的人员达到6721人，全面完成瘦身健体目标。

（二）人工成本大幅下降。

通过实施减人减资、全员降薪、强化绩效考核、严格收入分配等多种手段大力降低人工成本：

2016年全年人工成本与2014年相比，减少7134万元，降幅为12.17%，与2015年相比，减少5004万元，降幅为8.85%。

人工成本大幅下降为以后实现持续盈利奠定了良好基础。

（三）劳动生产率显著提高。

员工队伍的不断精干高效，近四年来，水口山的实物劳动生产显著提高：

主产品全员劳动生产率由2013年的23.28吨∕人，增至2017年（截止7月末）的29.26吨∕人，增幅25.68%。

劳动生产率的持续提升有效拓展了赢利区间，并且员工综合素质也得到极大提升，一岗多能成为大势所趋，企业发展后劲显著增强。

（三）聚焦主业回归经营本质。

至目前，持续亏损企业正加快退出，企业办教育职能已退出，辅业分离退出、三供一业移交等正加快推进。

至2018年，持续亏损及不符合战略发展方向的资产及业务将全部退出，社会职能全部移交，公司将集中精力聚焦铅锌矿和铅、铍等核心主营业务，真正回归经营本质。

（四）企业盈利能力持续提升。

通过不断瘦身健体，提升人员素质，打造精干高效的员工队伍，水口山经营效益持续好转。

销售收入由2013年的61.39亿元增至2016年的82.32亿元，增幅34.1%。

净利润由2013年－1.29亿增至2016年350万元，2017年预计实现利润1000万元，初步实现扭亏脱困目标，企业经济运行质量明显改善。

2018年利润1-1.5亿元。

（五）确保了和谐稳定。

公司已经过近四年改革，预计2018年才结束，人员减少三分之二，单位关停退出也将达到三分之二，改革的过程是浴火重生的过程。

整体改革过程做到了和谐稳定，没有发生群体性事件，没有员工因故致贫致困，做了转岗不下岗，转业不失业。

五、经验启示

（一）必须坚持以人为本的改革理念。

公司地处独立工矿区，员工老龄化严重，再就业能力差，因此，改革顶层设计务必秉承以人为本理念，最大限度维护员工利益，创新减员方式，拓宽减员渠道。

在分流人员安置过程中，要将国家、企业与职工利益协调统一，改革既要提质增效，更要有人本情怀。

（二）必须高度重视思想动员与宣传教育。

国企员工虽然国企情结深厚，但同时具有与企业同艰苦共患难的传统本质，只要深入了解员工内心思想，以人为本考虑问题，面对面同职工讲清讲透形势，领导人员率先垂范，就一定能够取得广大员工的理解和支持，改革就一定能取得成功。

（三）必须坚持依法依规的操作原则。

人员分流安置是一项政策性很强的工作，必须在国家法律法规和政策内进行，切实做到有法可依。

同时要充分调研论证，走集中决策程序。

对于与职工利益有关的改革举措，须职代会审议通过。

（四）必须逐级传导责任形成合力。

人员分流安置工作政策性强，难度大，必须党政齐心，上下协力，分工明确，责任到人，人人有责任，个个有担子。

公司总部要做好顶层设计和协调推进；二级单位要抓好落实，工作任务要纳入经营班子业绩考核；党群部门要发挥党组织、党团员的作用，维护和谐稳定；宣传系统要通过合适形式向员工群众宣讲形势任务与改革政策，争取广大员工的理解支持。