绩效管理系列培训第二讲-目标管理.pptx

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绩效管理系列培训

（二）目标管理学习公约空杯心态空杯心态积极参与积极参与真诚建议真诚建议掌声鼓励掌声鼓励保持秩序保持秩序目录为什么要做目标管理01如何做好目标管理02如何将目标管理落实到PBC031.目标管理与任务管理的区别任务管理目标管理缺少思考无需创造性别人规定目标行动欠责任心没主动性重视体力强调思考需创造性自己制定目标情报加行动责任心强确立主动性体力加能力2.目标管理的好处目标统一，劲往一处使在各自的层面上工作激发主动性抓住重点明确的考核依据52.1目标统一，劲往一处使据一项国际调查，在公司中，30%的工作与实现公司目标没有任何关系。

工作中40%的内部问题和大家对于目标有不同的理解有关。

对于中国企业来说，相当一部分“内耗”是因为相互抱有不同的目标，或者说是由目标的冲突引起的。

目标管理的好处就是尽量减少和消除由于部门、职务、角色等原因引起公司总目标的扭曲和偏离。

提示2.2在各自的层面上工作上司在上司的层面上工作，下属在下属的层面上工作，即在各自的层面上工作对于工作的效率和目标的实现是十分重要的。

上司的层面主要集中在计划、监督、激励、领导、辅导和重要业务问题的处理上；下属的层面主要集中在计划的执行、业务的开展、事务的处理上。

只有各司其职，才能有较高的工作效率和绩效。

有了目标管理，上司以目标为核心，对下属实施管理，下属以目标为核心，自主地开展工作。

如果不设定目标，会出现两种情况：

如果不设定目标，会出现两种情况：

经常布置工作在第一种情况下，下属处于从上司那里领任务、接受工作的被动地位。

虽然这是下属的“本分”，但是，谁愿意整天像机器人一样领到工作，唯唯诺诺地接受，又全心全意、不折不扣地执行呢？

“忙着救火”第二种情况为什么经常出现呢？

实际上，第二种情况的一部分原因是出了事需要上司去“摆平”，另有一部分是上司怕下属出错或“看不过眼”，去指点、指责或“亲自操刀”而造成的。

提示2.3激发主动性目标是自己认同的，无抵触或很少抵触；目标是共同制定的，有为目标的实现负责的热情；事先设定了目标，等于做出了承诺，下属会努力实现；设定了目标后，把达成目标的种种方式、方法的选择权交给了自己，增加了工作挑战性；上司不再天天指手划脚下指示，而是要自己想办法，不主动不行；潜力得到发挥和挖掘；“过去按上司指示办，只要把一件件指示做对就行，现在不同了，我可以错好几件事，但我必须达成目标，所以要好好动动脑子”；“除非我自己完成目标，否则得不到好的评价，即使态度再好也没有用”；“我可以不管上司赞同不赞同，按自己的想法去尝试，关键在于达成目标”。

有了目标后下属的想法有了目标后下属的想法：

提示2.4抓住重点每位职业经理和下属都面对大量的工作，在这些工作中，必须用“20/80法则”分清哪些重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些对于绩效的贡献最大，哪些贡献不大。

目标管理强调一个阶段的工作只设定有限的13个目标，这13个目标对于企业来说，贡献会最大，抓住这几个目标，80%的企业目标就可以达成。

10重要性及紧迫性检验悠着点量力而行首要任务紧迫性程度低高重要性程度低高紧迫性高重要性低紧迫性高重要性高紧迫性低重要性低紧迫性低重要性高确定顺序紧盯目标成功多重目标或目标冲突2.5明确的考核依据目标管理最大的好处之一就是考核的依据明确，考核者和被考核者都可以预计未来，即可以预期做到什么程度，可以得到什么样的评价，什么样的结果是好的评价，什么样的结果是不好的评价，从而实现事先引导人的行为，避免那种事后“盖棺论定”或“追认”的被动考核。

目录为什么要做目标管理01如何做好目标管理02如何将目标管理落实到PBC031.目标管理的特征特征一：

共同参与制定特征二：

与高层一致特征三：

可衡量特征四：

关注结果特征五：

具有挑战性特征六：

及时的反馈与辅导特征七：

以事先设定的目标评估绩效13特征一：

共同参与制定目标是在上司和下属的共同参与下制定出来的。

共同参与制定的好处：

（1）了解相互的期望

（2）使下属充分了解组织目标（3）发挥下属的工作热情和积极性（4）下属认同制定的目标提示这里所说的“共同参与制定”的意思是：

以下属为主导充分的目标对话上司与下属的角色平等确认双方认同常见的假（非）目标管理情形一：

“下达式”。

逐层下达指标。

情形二：

“上报式”。

下属将下一阶段工作计划报上来，上司审核批准。

情形三：

“征求意见式”。

上司已经胸有成竹，然后“征求征求”下属的意见。

特征二：

与高层一致下一级的目标必须与上一级的目标一致，而且必须是根据上一级的目标分解而来。

所有的下级目标合并起来应等于或大于上一级的目标。

与高层目标一致是一件十分困难的事。

在目标向下分解的每一步、每一层均有可能出现目标的错位、变形、偏离。

上下目标的一致不是一件自然而然的事。

然而，许多经理人想当然地认为“目标已经定了”、“大家都没有意见”，职业经理要善于事先采取措施以保证其一致性。

15下属什么也没有说，将属于他的工作领走了，就以为与自己的目标一致了。

有时目标不一致是由于理解不一致引起的，如果事先没有确认理解的一致性，表面上达成共识了，实际上对“共识”的涵义理解不同，造成过程中和事后的种种问题。

情形一情形一以为下属理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作。

实际上，下属们都有自己的利益和想法。

情形二情形二情形三情形三15集团层目标子公司目标部门目标个人目标与高层一致的目标体系在实际工作中，各层的目标往往发生错位、脱节，造成的后果是公司的总体目标向下得不到准确的分解，到销售代表这一级已经严重扭曲变形。

为了使每一个层级的目标有意义，各层级的目标必须与整体目标保持一致，否则会出现目标偏离、错位的问题。

案例：

由于过去几年利润的下降，总经理认为应增加公司的短期利润，所以，只接受利润高的项目。

公司近期总目标是：

增加公司的短期利润。

营销副总通过综合分析，计划主推产品，销售总监却认为推广产品有一定的难度，相比产品B既容易操作，又保证了利润，所以，销售总监近期一直在督促产品B的销售，区域经理则认为，产品C容易回款，奖金好拿，容易调动销售代表积极性。

区域经理的目标是主推产品C。

部门目标与高层目标的错位特征三：

可衡量目标管理中，所设定的目标必须是符合SMART原则的，即明确具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、相关性（Relevant）、有时间限制的（Timetable）在目标管理看来，不仅定量的目标可以衡量，定性的目标也可以衡量。

可衡量的关键，在于双方事先约定衡量的标准，这个标准同时也是事后评估的标准。

凡是不可衡量的目标都是没有意义的，不可取的。

定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。

制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。

情形一情形一情形二情形二根据SMART原则制定的目标形式要干什么结果是什么条件是什么什么时间缩短生产周期18%本年年底开发一种功能软件包达到3.5级或更高级别2012年1月9日正式推出在“要干什么”一栏中，还可以使用其他一些词语来描述目标，它们是：

开发设计发送修正研究达到降低完成训练制作出生产出运输修建维持销售编写出检验出执行解决提高制定而应当尽量避免使用下面的一些词语，它们是：

明白知道有效地成为认识到实现合理的精确地根据SMART原则对工作目标所做的评价所制定的目标对目标进行的评价今年将行政费用降低20%。

目标具体明确、可进行衡量、有时间限制，至于可达成与否，视具体情况而定。

但很多情况下，订立的费用降低目标并未经过认真思考，只是心血来潮。

今天是5月30日，6月3日是市场策划书交与客户的最后时间，策划部人员必须到时提交报告。

这里规定了很严格的时间限制，比较具体；由于达成的工作事先早已明确，这里只不过是提示准时提交市场策划书。

这是通知不是目标。

小王，你这个月的目标就是要把公司的车辆管好。

这个工作目标非常不明确、不具体，更缺乏明确的衡量标准，究竟小王把工作做到什么程度算完成任务？

质检员一定要定期检查生产情况。

工作要求不具体，什么是定期，定期的标准是什么；没有时间限制，工作完成以后，没有衡量的具体指标。

特征四：

关注结果不论对于职业经理自身，还是对于下属，目标管理关注的都是结果，即目的达成没有，而不是“工作”或“活动”的本身或过程。

目标的优先顺序是根据目标结果的重要性决定的。

目标管理的关键就是要不断地将目标对准结果，通过及时检查、监督、反馈来达到。

职业经理在目标管理过程中，不是处于一个动不动就下达指令，而是处在一个教练和顾问的角色中，不断地向下属提供建议和信息，与下属共同商议对策，帮助下属调整行动方案，达成目标。

经常下指示。

觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错、出事。

所以，几乎下属的每一个行动，都不是下属根据目标自行做出的，而是根据上司的指令做出的。

设定的目标还有什么用呢？

关注过程。

下属的工作过程一“不对”，就批评或给予下属负面的、较低的评价。

情形一关注下属的工作态度。

甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是可以原谅的。

情形二情形三结果行为高层中层基层关注结果与关注行为制定的目标相对于下属自身的工作能力，应当略微高一些，让它看上去富有挑战性。

这样，一方面可以促使下属不断更新自己的知识、提高自身的业务素质，提醒员工不能满足于已经取得的成绩；另一方面可以使下属觉得工作有意思，不是每天都在重复过去的劳动。

否则，不但不会起到激励员工更加努力工作的作用，还会适得其反，打击员工的积极性。

（1）目标太高使下属感到自身的工作能力根本不能达到，所以也没有信心去实现目标。

过高的工作目标有时会成为一纸空文，下属会对过高的工作目标不屑一顾，认为迟早会降低工作目标，所以，工作起来又何谈动力？

（2）目标太低就缺乏对下属的挑战性。

这需要中层经理了解自己的部属，根据其自身的能力、兴趣和性格特征进行掌握，一定要适当掌握分寸，区别对待。

特征五：

具有挑战性【思考思考】去年去年销售增加了销售增加了30%，那么今年就要增加，那么今年就要增加40%吗吗？

特征六：

及时的反馈与辅导没有反馈和辅导就没有目标管理。

反馈就是将下属的工作状况与设定的目标进行比较，并将比较的结果告诉下属，使下属自己纠正偏离的行为。

这里，反馈是帮助下属纠偏，而纠偏最终是由下属自发地、主动地、自主地实行。

辅导就是帮助下属提高工作能力。

反馈和辅导的方法本身说明上司在下属达成目标的过程中，不再处于核心的、主导的指挥者的位置，而是站在下属的旁边。

不再下命令，做指示，而是反馈和辅导、劝告、建议。

批评、干涉批评、干涉。

下属没做好或没有按上司的方式做就批评、责备、干涉。

自己亲自干自己亲自干。

看下属做不好，怕耽误工作，自己就亲自冲上去了。

情形一情形一情形二情形二24特征七：

以事先设定的目标评估绩效事先设定的目标是什么，绩效标准是什么，权重是多少，事后应当和必须以此为考核和评价标准。

事先设定，以目标的达成情况作为评估标准。

事先要看工作态度怎样，又要看工作方法，又要看事先根本就没有约定的种种标准和要素。

没有与激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。

情形一情形一年末才进行绩效评估，而不是根据工作目标的达成情况及时评估。

情形二情形二情形三情形三对照照目目标管管理理的的六六大大特特征征，你你认为你你自自己己在在哪哪些些方方面面还需改需改进，并提出你的改，并提出你的改进计划。

划。

【自检】2.目标管理的难点目标管理的难点BBEECCDDAA目标变来变去下属不主动目标难以量化讨价还价不能达成共识2.1目标变来变去【案例】王经理：

“本来年初的时候我们部门的目标是主攻大集团客户，我和我的销售代表们都已做好计划，可是，过了4个月，上面又变了，要我们把目标对准中小客户。

”【分析】商场如战场，明天的情况可能和今天的情况完全不同，今天和下属制定一个目标，明天就又必须适应新的情况。

这种目标的变化，在多数情况下，是由于公司赖以生存的社会、市场环境变化快的缘故，企业如果不能迅速调整自己的发展方向，就会面临被淘汰的局面。

因此，在设定目标时，着眼于近期可以实现的目标，对于不太确定的目标，设定几种情况，分别制定几套不同的方案。

2.2讨价还价【案例】张经