第一讲人力资源管理绪论(段本).ppt

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人力资源管理绪论安徽大学管理学院公共管理系段华洽主题目录A、人力资源的概念与特点B、人力资源管理的概念与特点C、人力资源管理思想的演变D、中国人力资源管理分析E、人力资源管理的目标、原则与职能人力资源的基本概念n彼得德鲁克（PeterDrucker）1954年在其管理实践一书中引入了“人力资源”这一概念。

他指出，和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。

n人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。

伊万伯格Lvanbergn人力资源是企业人力结构的生产和顾客商誉的价值。

雷西斯列科RensisLakeren人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，它应包括数量和质量两方面。

郑绍廉A1-人力资源的概念n概念比较：

人力资源：

使用价值角度人力资本：

开发投资角度人力资产：

资产管理角度（产权属性预期收益价值评估）难题：

产权如何确定？

预期收益风险？

价值如何评估？

A2-人力资源的定义n两种说法：

1）人力资源是具有劳动能力的人2）人力资源是人体内蕴藏的劳动能力n人力资源是组织活动中所必需的人的体力和脑力的总称，是组织各类资源（人、财、物、信息、时间等）中最根本、最核心、最重要的资源。

A3-人口分析人口人口劳动年龄人口劳动年龄人口非劳动年龄人口非劳动年龄人口经济活动人口经济活动人口从业人口从业人口失业人口失业人口非经济活动人口非经济活动人口概念比较n人口资源、人力资源、人才资源nA4-人力资源的五大特征n实践性。

人力资源必须与生产资料相结合，必须通过具体劳动才能体现出来。

n主观能动性。

表现为对组织与环境的创造性适应，与组织目标相联系具有二重性。

n价值创造性。

惟有活劳动的投入和转移才能创造商品的价值，高素质的人力资源能够形成高附加值。

案例：

电机故障诊断的索价n人力资源的价值有效性推动变革反映消费者需求提供出色的客户服务达成最优质量有助于流程完善发展新的商业机会直接影响效率和生产率最小化产品成本、服务成本、送货成本核心能力核心能力创造创造价值价值A4-人力资源的特征n潜能发展的无限可能性。

潜能首先是尚待发现和使用的现有能力，更重要的是具有一定发展方向、潜在优势和发展后劲，有待开发的潜在能力。

潜能的发展，一方面取决于本人的知识、能力和素质的自我积累和强化，另一方面依靠适当的环境激励和培养。

n寿命周期的有限性（生理寿命，知识技术寿命亦即市场寿命）。

能力贡献水平能力贡献水平职业寿命职业寿命职业生命曲线的思考（讨论）n如何缩短适应期，尽快进入成长期？

n如何提高成长水平，保持成长惯性？

n如何延长成熟时间，延缓衰退到来？

n如何跨越高原现象，进入第二高峰？

社会宏观层面组织管理层面自我管理层面B1-人力资源管理的概念n管理是通过开发和组织各类有限资源，实现组织目标最优化的过程。

n现代人力资源管理是现代组织根据社会经济发展的需要，依托外部环境，对所需的人力资源进行开发、培养、使用、管理的综合性、动态性过程。

n什么是人力资源管理：

n人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。

（美）雷蒙德A诺n人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。

（美）舒勒n人力资源管理是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。

（美）加里德斯勒n人力资源管理包括要影响到公司和雇员之间关系的（人力资源）性质的所有管理决策和行为。

迈克比尔n人力资源管理是将组织所有人力资源作最适当之确保、开发、维持和使用，为此所规划、执行和统制之过程。

黄英忠n对人力这一特殊资源进行有效开发，合理利用与科学管理。

赵曙明B2-人力资源管理的特点n全员管理（巴纳德的权力接受论，木桶理论与短板效应）n潜质管理（不仅要人尽其才，更要注重人力资源的可持续发展）分析：

日本公司的潜质管理思路n弹性管理（在强化制度建设、行为规范、量化考核等刚性管理的基础上，针对不同的任务和对象，体现柔性化、个性化管理，倡导和促进整体意识、团队精神和人的全面发展和创造性品质的培养）n案例：

惠普公司GE公司B2-人力资源管理的特点n自主管理（上野一郎的管理水平三层次说：

枪弹式管理、火箭式管理和神风式管理）案例：

丰田神话东风王涛大庆“四个一样”思考：

自主管理的意义与动力机制n人本管理（人是实现组织目标的基础和前提，人力资源开发是组织的重要目标，人不只是手段和工具，首先是目的，人本管理的核心观点是组织必须把信任人、理解人、关心人和发展人放在一切工作的首位。

）C1-人力资源管理思想的演变代表人物理论观点假设人着眼重点管理手段泰罗科学管理经济人人机关系奖惩杠杆梅奥人群关系社会人人际关系感情投资马斯洛需要层次自我实现人人境关系优化环境洛希/莫尔斯权变理论复杂人权变因素因人而宜威廉大内Z理论文化人人文关系企业文化麦肯齐7S理论跨文化人全球化软硬管理C2-从传统人事管理到现代人力资源管理n人力资源管理演变的时代背景n环境因素：

科技进步经济发展社会转型政治民主化全球化趋势n个人因素：

员工的文化素质职业技能劳动方式价值观念与生活方式的变化人力资源管理与企业价值链毛毛利利主要的活动主要的活动进货物流生产作业发货物流市场营销/销售售后服务支持活动支持活动采购技术开发人力资源管理人力资源管理企业的基础设施售后服务迈克、波特教授的企业价值链迈克、波特教授的企业价值链人力资源成为企业考虑首要问题7070年代中年代中9090年代中年代中人力资源人力资源20002000年以来年以来信息技术信息技术公司能力资金资金业务战略业务战略公司业务发展各要素中首要问题位置变化公司业务发展各要素中首要问题位置变化技术开发能力技术开发能力8080年代中年代中50-6050-60年代年代人力资源管理的发展阶段

（一）第一阶段：

事务处理中心第一阶段：

事务处理中心办手续的部门。

办手续的部门。

被动跟进的，琐碎的次要的部门。

被动跟进的，琐碎的次要的部门。

容易被忽略的人事部。

容易被忽略的人事部。

人力资源管理的发展阶段

（二）第二阶段：

绩效管理中心第二阶段：

绩效管理中心重视绩效管理。

重视绩效管理。

管理与服务并重。

管理与服务并重。

需要时才觉得重要的人事部。

需要时才觉得重要的人事部。

人力资源管理的发展阶段（三）第三阶段：

企业的业务伙伴第三阶段：

企业的业务伙伴文化管理的推动者。

文化管理的推动者。

员工的支持者。

员工的支持者。

有一定决策作用的人力资源部。

有一定决策作用的人力资源部。

HRM的演化：

从优化到创新企业的战略伙伴企业的战略伙伴员工的支持者员工的支持者企业变革推动者企业变革推动者事务处理专家事务处理专家HRMHRM：

卓越绩效中心卓越绩效中心HRMHRM：

事务处理事务处理中心中心HRMHRM：

公司业务伙伴公司业务伙伴事务处理事务处理招聘与上岗招聘与上岗培训与开发培训与开发总体报酬总体报酬绩效评价绩效评价创创新新优优化化传统人事管理和现代人力资源管理的差异管理价值管理价值管理活动管理活动管理地位管理地位管理焦点管理焦点部门性质部门性质管理职能管理职能传统人传统人事管理事管理成本成本被动反应型被动反应型执行层执行层以事为中心以事为中心非生产非生产、非、非效益部门效益部门进、管、出进、管、出现代人现代人力资源力资源管理管理资源资源主动开发型主动开发型决策层决策层以人为中心以人为中心直接带来直接带来效益和效率效益和效率的部门的部门工作设计、招工作设计、招聘、合理配置聘、合理配置和使用、开发和使用、开发保养、协调工作关保养、协调工作关系等系等D1-中国人力资源管理分析基本优势n丰富悠久的历史文化传统n建国以来的传统管理模式中的优点1）公有制确立的主人翁地位2）党组织的核心保障作用3）职工民主管理的制度和经验n改革开放以来的新变化1）企业的人事管理职责权限基本落实，有法律政策保障2）企业实行各种形式的经济责任制3）实行劳动合同用工制度，打破身份等级制和就业终身制4）产权制度改革和经营机制转换，激发职工的积极性和主人翁精神5）劳动力市场的发育和社会保障制度的建立，提供了重要的外部环境D2-中国人力资源可持续发展的问题n人口多，人力资源数量巨大但素质不高n人力资源结构失调与断层现象并存n人力资源缺乏和浪费现象并存n人才流失现象严重（显性流失与隐性流失分析）n人力资源质量下降与职位要求提高的相对矛盾n人力资源管理流程脱节，整体综合效益差，以至人力成本增加D3-观念上存在着认识误区n重人才，轻人力，缺乏全员管理的思想n重文凭资历，轻实践能力，缺乏现实管理的思想n重才能，轻道德，缺乏德才兼备的思想n重物质刺激，轻精神激励，缺乏全面激励的思想n重选拔录用，轻培养管理，缺乏动态管理的思想D4-体制上的主要问题n政企不分人力资源管理的自主权落实不到位n人治倾向任人唯亲，以权谋私，缺乏有效监督n经验管理科学化民主化决策水平不高n官本位有效的激励约束机制未建成E1-人力资源管理的目标n确立人本管理战略，充分挖掘人力资源的发展潜能，实现人力资源与其他市场资源的最佳配置，使人力资源的开发利用产生最佳经济效益；实现企业战略与员工目标的整合，促进企业的社会效益与经济效益，企业利益与员工利益的协调统一。

E2-战略性人力资源管理公司战公司战略略企业文化考核中兴通讯报个人绩效考核薪酬福利干部管理招聘调配职位设计工作分析文化平台建设组织绩效考核人力资源规划组织机构设计组织文化组织绩效组织素质组织架构战略层规划层作业层E3-人力资源管理的原则n开放原则（对内对外的双向开放）n动态原则（规划-招聘-绩效-薪酬-培训）n系统原则（战略-执行/直线-职能）n效益原则（投入产出/社会效益）n竞争原则（公开公平公正）E4-人力资源管理的基本职能n围绕企业价值观获取（规划工作分析招聘）整合（调配沟通）激励（薪酬文化）调控（考评指导）开发（培训职业发展）一笔30万生意的超级销售员的故事.htm过小木桥.htm人力资源管理的内容框架HRMRewardingRetainingRecruitingReshaping人力资源管理角色的转变70s行政办事员行政办事员（文件速递员？

文件速递员？

）80s监察员监察员（警察警察?

）90s顾问顾问（协调员？

协调员？

）2000s制定战略人员制定战略人员（业务伙伴业务伙伴）n为开发远景目标和价值提供咨询；n高级管理团队成员创造联合解决方案；n把人力资源实践与战略相联系n观察趋势，推动变革；n在变革基础上开发新的人员战略；n交流沟通新的方向与远景目标n监控管理；n技术性人力资源能力；n一致性与效率n挑战管理；n代表员工；n雇员满意变革推动者变革推动者战略伙伴战略伙伴事务处理专家事务处理专家员工支持者员工支持者人力资源管理者的角色定位人力资源管理新角色定义角色角色行为行为结果结果战略伙伴战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合源与企业战略相结合事务处理专家事务处理专家运用专业知识和技能研究开发企业人运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理提高组织人力资源开发与管理的有效性的有效性员工支持者员工支持者与员工沟通，及时了解员工的需求，与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠提高员工满意度，增强员工忠诚感诚感变革的变革的推动者推动者参与变革与创新，组织变革（并购与参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践过程中的人力资源管理实践提高