第7章风险管理.ppt

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项目策划与管理项目策划与管理王泰国家数字化学习工程技术研究中心第7章风险管理风险管理过程第一步：

识别风险第二步：

评估风险第三步：

应对风险第四步：

风险反应控制案例分析风险管理过程计划本质上是要做的事的列表在项目背景下，风险是意外事故发生的可能性以及它所有可能的后果。

第一步：

识别风险分析项目找出风险源已知风险第二步：

评估风险影响的发生程度可控制程度第三步：

应对风险制定战略减少可能的损失制定应急方案第四步：

风险反应的控制实施风险战略监控新风险并调整计划变动管理第一步：

识别风险风险识别阶段早期常见的一个错误是看中结果而不是造成这一结果的事件。

识别具体风险的有效工具是工作分解结构（WBS）。

借此可以减少风险事件被忽略的可能。

墨菲定律：

可能出问题的事情一定会出问题。

产品开发项目的部分风险说明技术要求：

这些要求稳定吗？

设计：

设计是否建立在不现实或乐观的假定基础上？

测试：

测试仪器在需要时能否到位？

开发：

开发过程是否有相互兼容的步骤、方法和工具？

进度：

进度是否依赖其他项目的完成？

预算：

成本预测的可靠性如何？

质量：

质量的考虑是否在设计中体现出来？

管理：

大家是否知道谁负责什么？

工作环境：

大家能够进行跨职能部门的合作吗？

人员：

人员是否有经验？

是否人员不足？

客户：

客户理解为了完成项目需要做什么吗？

承包商：

承包商的任务定义有没有含糊不清的地方？

第二步：

评估风险情景分析：

不希望发生的事件事件发生的所有后果事件影响的大小或严重性事件发生的可能性/概率事件可能会何时在项目中发生第三步：

应对风险降低风险降低事件发生的可能性减少事件发生后对项目的负面影响转移风险明确识别和记录承担风险的责任是必不可少的。

转移风险的另一种更为明显的方式是保险。

分担风险将风险各部分分配到各方。

保留风险在有些情形中，会有意识地决定保留一种事件发生的风险。

第四步：

风险反应的控制管理层要清醒地认识到，其他人对风险和问题不一定那么直率。

承认设计程序中有漏洞，或者不同的部件不兼容都反映了个人的不佳表现。

如果组织的主流文化是严厉惩罚错误，基于本性人就会设法保护自己。

类似地，如果坏消息受到强力的反弹，倾向于“封住这张乌鸦嘴”，那么参与者就很难直抒己见。

压制坏消息往往伴随着个人责任不清，或者项目团队面临着来自高管层的要求项目快点完成的巨大压力。

案例分析摩托罗拉陷入战略迷途三鹿集团败于管理失控合俊集团自己打败了自己摩托罗拉陷入战略迷途风险类型：

战略风险10年前，摩托罗拉一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。

成立80年来，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。

摩托罗拉陷入战略迷途2003年手机的品牌竞争力排在第一，2004年被诺基亚超过排在了第二，2005年被三星超过排到了第三。

2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司StrategyAnalytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。

摩托罗拉当季报也显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。

摩托罗拉陷入战略迷途败于“铱星计划”铱星系统卫星间可通过星际链路直接传送信息，不用依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。

整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。

谁也不能否认铱星的高科技含量，但66颗卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。

铱星手机价格每部高达3000美元，加上高昂的通话费用，它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。

尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。

摩托罗拉陷入战略迷途营销战略失误迷失了产品开发方向。

不考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖V3一个机型。

没人会否认V3作为一款经典手机的地位。

摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。

2005年以前是明星机型的天下，一款明星手机平均可以畅销23年，而过了2005年，手机市场已成了细分市场的天下，手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见。

在中国市场，2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型，而其竞争对手三星推出了54款机型，诺基亚也有37款。

摩托罗拉陷入战略迷途组织结构不能支持战略的发展需要摩托罗拉是一家技术主导型的公司，工程师文化非常浓厚，这种公司通常以自我为中心，唯“技术论”，从而导致摩托罗拉虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息，但在技术导向型的企业文化里，消费者的需求很难被研发部门真正倾听。

研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上，从而导致研发与市场需求的脱节。

摩托罗拉资深副总裁吉尔莫曾说：

摩托罗拉内部有一种亟须改变的孤岛传统，外界环境的变化如此迅捷，用户的需求越来越苛刻，现在你需要成为整个反应系统的一个环节。

摩托罗拉陷入战略迷途滥用福利当外部环境使得摩托罗拉进入战略收缩期，赢利空间不再，高福利的企业传统便有些不合时宜。

据了解，美国摩托罗拉公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查，以便使公司在制定薪资福利政策时，与其它企业相比能保持优势和具有竞争力。

摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。

在中国，为员工提供免费午餐、班车，并成为向员工提供住房的外资企业之一。

三鹿集团败于管理失控风险类型：

运营风险造成三鹿悲剧的，三聚氰胺只是个导火索，而事件背后的运营风险管理失控才是真正的罪魁祸首。

三鹿集团“奶牛+农户”饲养管理模式在执行中存在重大风险。

乳业在原奶及原料的采购上主要有四种模式，分别是牧场模式、奶牛养殖小区模式、挤奶厅模式、交叉模式。

三鹿的散户奶源比例占到一半，且形式多样，要实现对数百个奶站在原奶生产、收购、运输环节实时监控已是不可能的任务，只能依靠最后一关的严格检查，加强对蛋白质等指标的检测，但如此一来，反而滋生了层出不穷的作弊手段。

三鹿集团对贴牌生产的合作企业监控不严，产品质量风险巨大。

贴牌生产，能迅速带来规模的扩张，可也给三鹿产品质量控制带来了风险。

三鹿集团败于管理失控危机处理不当导致风险失控2007年底，三鹿已经先后接到农村偏远地区反映，称食用三鹿婴幼儿奶粉后，婴儿出现尿液中有颗粒现象。

2008年6月中旬，又收到婴幼儿患肾结石去医院治疗的信息。

于是三鹿于7月24日将16个样品委托河北出入镜检验检疫技术中心进行检测，并在8月1日得到了令人胆寒的结果。

三鹿并没有公开奶粉问题，原奶事业部、销售部、传媒部各自分工，试图通过奶源检查、产品调换、加大品牌广告投放和宣传软文，将“三鹿”、“肾结石”的关联封杀于无形。

2008年7月29日，三鹿集团向各地代理商发送了婴幼儿尿结晶和肾结石问题的解释，要求各终端以天气过热、饮水过多、脂肪摄取过多、蛋白质过量等理由安抚消费者。

三鹿集团败于管理失控在2008年8月18日，一份标注为“重要、精确、紧急”传达给经销商的通知中，三鹿严令各地终端货架与仓库在8月23日前将产品调换完毕，但仍未说明换货原因。

调货效果依然不佳，毒奶粉仍在流通。

外资股东新西兰恒天然在2008年8月2日得知情况后，要求三鹿在最短时间内召回受污染奶粉，并立即向中国政府有关部门报告。

三鹿以秘密方式缓慢从市场上换货的方式引起了恒天然极大不满。

恒天然将此事上报新西兰总理海伦克拉克，克拉克于9月8日绕过河北省政府直接将消息通知中央政府。

三鹿集团缺乏足够的协调应对危机的能力。

在危机发生后，面对外界的质疑和媒体的一再质问，仍不将真实情况公布，引发了媒体的继续深挖曝光和曝光后消费者对其不可恢复的消费信心。

合俊集团自己打败了自己创办于1996年的合俊集团，是国内规模较为大型的OEM型玩具生产商。

在世界五大玩具品牌中，合俊集团已是其中三个品牌的制造商美泰、孩子宝以及Spinmaster的制造商。

并于2006年9月成功在香港联交所上市，到2007年的时候，销售额就超过9.5亿港元。

然而进入2008年之后，合俊的境况急剧下降。

在2008年10月，这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸，成为了中国企业实体受金融危机影响出现倒闭第一案。

目前，合俊已经关闭了其在广东的生产厂，涉及员工超过7000人。

合俊集团自己打败了自己合俊集团的商业模式存在着巨大的风险。

作为一个贴牌生产企业，合俊并没有自己的专利技术，主要靠欧美的订单。

同在东莞，规模也和合俊一样是6000人左右的玩具企业，龙昌公司却在这场风暴中依然走得很从容，甚至他们的销售订单已经排到了2009年。

龙昌公司拥有自主品牌，在市场中拼的是品质和科技，具有专利300多项，研发投入每年达3000多万元，300多人的科研队伍，走高端路线，比如生产能表演包括太极拳的200多套动作的机器人，生产包含3个专利、能进行二次组合的电子狗等等，销售市场也并不依赖国外，而是集中在国内。

在2008年11月2日中央电视台新闻联播记者采访倒闭后的合俊集团时，在现场拍到的产品是像商品的赠品玩具、滑旱冰及骑自行车的护膝用品、赚几元钱的电子狗等的小商品。

合俊集团自己打败了自己早在2007年6月,合俊集团已经认识到过分依赖加工出口的危险。

2007年9月,合俊计划进入矿业，以约3亿元的价格收购了福建天成矿业48.96%股权。

天成矿业的主要业务是在中国开采贵金属及矿产资源，拥有福建省大安银矿。

据合俊集团旗下东莞樟木头合俊樟洋厂一位核心部门的负责人表示，2008年2、3月份，合俊集团付给天成矿业2.69亿元的现金，直接导致厂里资金链出现问题。

然而令合俊集团始料未及的是，这家银矿一直都没有拿到开采许可证，无法给公司带来收益，而3.09亿的资金中国矿业也没有按约定返还给合俊公司。

可以说，收购矿业孤注一掷的“豪赌”，赌资本应该是合俊玩具用于“过冬”的“粮食”。

没有了这笔巨额资金，合俊最终没能挨过制造业刚刚遭遇的冬天。

合俊集团自己打败了自己内部管理失控导致成本上升对自然灾害的风险评估、应对不足。

2008年6月，合俊集团在樟木头的厂房遭受水灾，存货因而遭受损失。

因水灾造成的存货受损约达6750万港元。

内部管理失控导致成本上升。

合俊集团旗下已倒闭的俊领玩具厂的一位员工反映，其所在部门只是一个普通生产部门，却设有一个香港经理，一个大陆经理，一个主任，一个经理助理，一个高级工程师，一个工程师，一个组长，还有就是三个工人，一共10人。

该部门是一个五金部门，但合俊主要是生产塑胶和毛绒还有充气玩具的。

合俊集团自己打败了自己于是上述员工是这样描述他们的工作的：

“我们3个工人扫扫地、擦擦机器，完了就吹牛睡觉，组长就玩手机，我们睡觉他也帮忙站岗，主任就天天在办公室上网或者到处泡妞。

两个工程师陪着经理天天出差，有时一个星期看不到人，经理助理就负责收发邮件和安排经理出差车，香港经理干什么我们就不知道了。

其他的部门除了比我们部门人多以外，其他情况差不多，都是当官的人很多，管事的没有。

工人做事是十个人做的事没有十五个人他们不干，一天能干完的事拖也要拖到明天。

”合俊集团自己打败了自己除此之外，合俊集团的物料管理也很松散，公司物品经常被盗，原料当废品卖。

而且生产上也没有质量监控，返工甚至报废的情况经常发生。

“一批货不返个几次工是出不了货的，有一批货来回返了不下十次。

厂里的QC除了吃饭睡觉拿工资就没有看到他们干过什么。

”上述员工说。