经典员工绩效管理详解.ppt

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绩效管理绩效管理主要内容绩效管理的作用绩效考核存在的问题绩效考核的基本原则绩效考核的基本方法绩效过程管理国外绩效管理介绍一、绩效管理的作用管理不可缺少的一个环节组织战略落实的保证奖励的依据晋升和淘汰的依据激励与控制作用导向作用个人发展绩效考核的用途统计排序用途得分排序用途得分1工资管理5.8511符合法律规定4.582绩效反馈5.6712分配和转岗3.663指出优缺点5.4113解雇决定3.514人事决策记录5.1514员工培训需求3.425识别个人绩效5.0215组织培训需求2.746晋升决策4.9816人事规划2.727辨别业绩好坏4.9617强化权力结构2.008帮助未来目标4.9018找出发展需求2.639聘任决定4.7519效度研究标准2.3010衡量目标达成4.7220衡量人事系统2.04二、绩效管理的问题员工不满主观偏差没有统一的标准没有定量标准环境的作用不容易排除自我估计过高考核流于形式1、员工不满员工希望自由考核让人不自由“绩效考核像安全带，虽然好，但没有人喜欢它”2、主观偏差恶性报复：

把好说坏老好人思想：

把坏说好感觉的局限性心理学上的感觉误差晕轮效应（情人眼里出西施）定型效应（先入为主）近因效应（近水楼台先得月）对比效应3、没有统一的标准企业是一个分工协作的组织不同的人干不同的事绩效指标是不一样的考核需要作横向比较横向不好比较多卖100万与开发出一个新产品哪能个更优秀？

4、没有定量的标准考核需要精确定量指标最精确许多部门或岗位很难找到量化指标办公室用什么指标人力资源管理部用什么指标维修工用什么指标副手们用什么指标5、环境的影响绩效是人与环境互动互交的结果绩效=F（环境，个人努力）环境很好，个人努力较小，业绩可能很好环境很差，个人努力很大，业绩也可能很小如何把环境的影响与个人的努力分开经济好时,傻瓜也能卖几栋房子经济不好时,再能干的人也卖不了几栋把环境变化奖给被考核者是不是不公平6、人总是过高地估计自己人性基本定律：

在一般情况下，人总是过高估计自己，因为他最了解自己，同时也不太了解别人，另外他需要保护自己。

一般人总是过高地估计自己客观分布主观分布绩效频率7、考核流于形式考核太频繁考核不兑现考核的尺度很难把握还不如不考核不考核没有激励作用考核做得不好有副作用人力资源部门出了力没讨到好三绩效考核的基本原则公平性SMART原则90度原则兑现1、考核的公平性公平是人的基本愿望（不患寡而患不均）公平原则结果公平公平是一个主观的概念有时结果本身确实不公平程序（过程）公平不增加满意感增加可接受程度互动公平2、SMART原则绩效标准应该做到：

明确的（Specific）可测量的（Measurable）可达到的（Attainable）相关的（Relevant）有时间限制的（Time-bound）讨论案例1:

用20年的时间,把我们大学建设成为一个国内一流,国际知名的高水平大学.案例2:

政府每一个部门都有招商引资的指标案例3:

每个博士生必须在国外的期刊上发表论文.案例4:

不得迟到早退.3、90度原则人事考评用360度绩效考核用90度360考核使考核工作量成倍增加360度数据质量下降人事考核是弹性的绩效考核是刚性的360度考核被考核者上级下级同级同事顾客4、兑现兑现是考核的目的之一兑现才能起到激励作用兑现大家就认真，可避免走形式兑现可使考核逐步完善四、绩效考核方法目标考核法打分法排队法分布法鉴定法例外事件法1、目标考核是最值得推荐的方法企业是一个有目标的组织按目标考核可以使公司的总目标得以实现目标考核法是客观的用到部门一级是绝对有效的采用目标考核法需要克服的两个问题问题1：

如何找目标？

问题2：

如何使目标科学合理？

目标？

2、如何找目标目标分解法QQCT法目标分解法关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心指标核心指标一般指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键绩效指标QQTC法QQTC法是指对任何一项管理工作，从下列四个方面寻找考核指标质量（Quality）数量（Quantity）成本（Cost）时间（Time）部门目标销售部生产部采购部人力资源部财务部设备部行政部开发部销售部销售额回款额市场占有率铺货率销售费用新产品销售比重销售渠道的建立销售队伍的稳定性市场秩序生产部交货期生产质量生产成本生产数量安全生产采购部采购质量采购成本采购完成时间采购过程规范程度人力资源部劳动生产率招聘完成率培训任务人员流失率员工满意度劳动合同纠纷财务部账账相符账物相符预算制定与执行报表的真实与及时性现金流借贷款,应收款投资收益合理避税设备部设备完好率故障反应时间故障排除时间重复故障率维修对生产的影响时间维修费用设备保养任务的完成行政部服务满意度行政费用控制文档完整率印章管理公共关系与宣传高管满意程度3、如何使目标科学合理如何确定标准的松紧如何排除环境的影响目标高低的把握问题:

在制定目标时,我们是应该制定一个较高的目标,让只有少数人能达到,还是较低的目标,让大多数人能达到.目标太高：

努力了完不成，影响士气，也不合理目标太低：

不努力就完成，要么偷清闲，要么多给冤枉钱使用有一定难度的目标黄金规则很简单“确保你的目标够不着,但能看到”.三种目标尺度优秀目标：

只有15%的可能性能达到的目标实例:

销售额在去年的基础上翻一番正常目标：

有50%的可能性能达到的目标实例:

去年的废品率是1%,今年不能超过去年基本目标：

有90%的可能性能达到的目标实例:

你今天的定额是装十辆自行车使用不同尺度存在的问题有些指标很好完成,有些指标很难完成不同部门的考核难度很不一样同一部门采用多个指标时,选较松的指标完成,以获得加分.目标尺度建议如果只使用一个目标时，建议使用正常目标。

同时要考虑,超过多少为优秀,差多少为不合格.如果使用两个目标时，建议使用优秀目标和基本目标。

超过优秀目标为优秀,没有达到目标为不合格”选一个或两个考核目标不重要,所有的指标都按同样的难度最重要.建议使用两个目标,因为两点决定一条直线,可以较精确地算出考核结果.如何科学地确定目标生命周期法横向比较法图示法指数法因素分析法生命周期法引入期成长期成熟期衰退期生命周期法导入期：

制定试行目标成长期：

目标增加值要大一些成熟期：

与自然增长速度同步衰退期：

把上一年的指标作为优秀目标横向比较法（标杆法）找一个榜样（或竞争对手），把它的考核目标作为本公司的目标优点保持公司的竞争力比较有说服力缺点可能不符合实际获得不到相应的数据要注意目标的难度图示法指数法移动平均法：

Y=（X1+X2+X3）/3指数平滑法：

Yt=a*Xt+（1-a）Yt-1这种方法适合很稳定，只有随机波动的指标这种方法制定出来的是正常目标因素分析法Y=F（X1，X2,X3）Y=a1X1+a2X2+a3X3实例经过理论分析，发现某城市大型家俱房的销售额与房屋峻工数，当地居民收入增加，新结婚人数最为相关。

经过统计数据分析发现，三者的回归系数分析为0.15,15000,0.5.已经明年的数据分别为5万套，7%，1万对，则Y=0.15*50000+0.07*15000+0.5*10000=13550套本公司的市场分额应为20%，则销售数量为：

2710套。

2、打分法打分法：

通过主观打分来对被考核者进行绩效不仅是结果，也是行为把定性的变成定量的可以比较性质不同的事情或人打分适用于所有工作没有办法就采用打分法定义打分法（能力）定义打分法:

首先按等级对人的行为进行描述,然后确定被考核者与哪一种描述最接近，最后确定这个等级对应的分值.定义打分法的优点:

行为的描述比较形象,与现实中的观察比较一致,定义打分法可以克服人们对数字缺乏感性认识的缺点.直接打分法与定义打分法的比较行为感觉打分行为感觉打分简单定义打分法（李克特五点制）行为（能力）得分很强5强4一般3差2很差1行为定义打分法举例行为锚定得分区间实际得分表现非常优秀，是百里挑一的好员工96-100表现很优秀，成绩非常突出90-95表现比较好，没有十分突出的成绩80-89表现一般，没有明显的优点与缺点60-79表现不太理想，有明显需要改进的地方50-59表现不理想，能够被换掉更好40-49表现很差，恨不得明天就换掉0-39讨论如何克服老好人思想？

如何克服各部门不平衡的问题？

3、排队法克服老好人思想（特别是不允许并列排队时）克服了打分的模糊性挑起群众斗群众排队有时不公平排队在前:

绩效好,领导,人缘好排在后面:

绩效不好,人缘差,新来的31、排队法姓名排名张月成7吴小林1田建军2余海林8王向东6刘坚强5乐梅梅3杜方生4李晓姿932、分类排队法姓名排名张月成B周小华A田建军B余海林B王向东B刘坚强B乐梅梅A杜方生B李晓姿C表格对比王晓刘庆陈中潘利周虹得分排名王晓000114刘庆100123陈中111141潘利110132周虹0000054、分布法好坏差10%优15%合格75%分布法按正态分布确定各个部门各个考核级别的名额没有标准可能会出现的问题轮流坐庄问题找不出较差的人应贯彻从部门到个人的原则5、例外事件法例外事件法:

通过例外事件对人进行考核,发生了重大事故就是不合格,得了重大成果就是优秀,否则就是一般,不用考核优点省事有激励和控制作用要有明确的标准,岗位职责例外事件法不合格线优秀线人绩效加减法示例姓名原始分加分减分考核分张月华100100李四斌10020120王文开100100刘原兴100100赵成功100100龙小凤1005050陈开1001006、鉴定法鉴定法:

通过写鉴定对人进行考核和总结存在的问题:

鉴定易流于形式克服的方法鉴定要有特色例外事件法鉴定要有结论等级结论晋升结论鉴定法举例廖建桥教授热爱中国,事业心极强,办任何事情都非常认真,知识面很广,教学效果非常好,为人正直,很有开拓精神.有时说话太冲,显得不成熟.评级:

优秀讨论:

这个鉴定存在什么问题鉴定法（续）廖建桥教授自动放弃了在加拿大的绿卡,是六四以后华工回国的第一个洋博士,回国后得科研项目20项,其中四项国家自然科学基金,一项教育部优秀青年基金,办任何事（包括打蓝球）都非常认真,讲课效果非常好,曾被学生称为“镇校之宝”,能把稻草磨成牛奶给学生,为人直率,所说即是所想.有些狂妄.讨论:

鉴定的结论是什么鉴定的结论绩效考核结论优秀（良好）合格基本合格不合格人事考核结论马上提升锻炼后提升暂不考虑提升有适合的人应降级或调离马上撤职五、绩效管理过程制定考绩标准实施考绩考绩结果的评定考核结果的分析结果反馈考核结果实施1、制定标准目标考核：

经营考核小组行为考核：

人力资源部2、实施考绩制定考核时间表参加考核处理应急事情把资料收集齐3、考核结果的评定谁来评级？

个人由谁来评部门由谁来评4、考核结果的分析结果与平时观察的对比绝对值分析均方差分析横向比较纵向比较接受投诉5、结果反馈通过适当的方式把考核结果告诉给当事者绩效反馈的作用绩效反馈由谁来做6、考核结果实施奖励晋升工资档案管理张榜公布六、绩效考核在国外的应用概况末位淘汰法KPI平衡计分卡1、绩效考核在国外97%的大公司,93%的小公司有正规的考核体系一般说来，定义打分法是用得最多的考核方法。

62的小公司用定义打分法，20用鉴定，19用目标管理51的大公司用定义打分法，23用鉴定，17用目标管理实际上，87的公司用综合评价方法，用打分法的通常要求对打分作说明，用鉴定法的要给出业绩等。

绩效考核在国外（续92的考核是由顶头上司做的，74的考核将由更上一级检查7的公司用到了自我评定的方法。

99的考核结果都要告诉当事人，其中有77的公司允许当事人对考核结果进行评论。

在绝大部分公司（69）考核是按年度进行。

82的公司给考核人书面的指示，60的公司对考核人进行培训。

2、末位淘汰法杰克韦尔奇的ABC分类法从人力资源管理的理论来看，末位淘汰法