第4章投资银行的组织结构.ppt

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第三章投资银行的组织结构第三章投资银行的组织结构第一节投资银行的组织形态选择第一节投资银行的组织形态选择第二节投资银行的组织结构第二节投资银行的组织结构学完本章你该了解重点掌握合伙人制和公司制了解组织结构理论理解投行内部结构理解投行各种组织结构形式的特征第一节投资银行的组织形态第一节投资银行的组织形态一、合伙制一、合伙制合伙指两人或以上共同拥有公司并分享合伙指两人或以上共同拥有公司并分享利润，合伙人即为所有人或股东。

利润，合伙人即为所有人或股东。

20世纪世纪70年代以前，投资银行仍主要年代以前，投资银行仍主要采用合伙制的组织形式。

采用合伙制的组织形式。

至少有一个合伙人主管业务，承担责至少有一个合伙人主管业务，承担责任。

任。

第一节投资银行的组织形态第一节投资银行的组织形态合伙制的缺点：

合伙制的缺点：

1、资本实力受到限制。

、资本实力受到限制。

2、决策机制僵硬、决策机制僵硬（重大决策需要所有合伙人的同意）。

（重大决策需要所有合伙人的同意）。

3、组织关系的不稳定性。

、组织关系的不稳定性。

4、缺少人才。

、缺少人才。

5、对于合伙人来说，承担无限责任。

、对于合伙人来说，承担无限责任。

有限合伙制有限合伙制l在合伙制中有一种特殊形式值得我们注意：

有限合伙制。

l有限合伙制对外在整体上也同样具有无限责任性质，但在其内部设置了一种与普通合伙制有根本区别的两类法律责任绝然不同的权益主体：

l一类合伙人作为真正的投资者；l另一类合伙人作为真正的管理者。

高盛全球合伙人数量控制在高盛全球合伙人数量控制在200名左右，名左右，一个一个10人左右的管理委员会进行管理。

中层人左右的管理委员会进行管理。

中层职员以薪水方式取得报酬，年终资金是薪水职员以薪水方式取得报酬，年终资金是薪水的的23%。

合伙人以利润方式取得报酬，大多。

合伙人以利润方式取得报酬，大多数利润重新投资在公司里，直到合伙人退休。

数利润重新投资在公司里，直到合伙人退休。

优点：

缓和股东与管理层的对立优点：

缓和股东与管理层的对立二、混合公司制二、混合公司制l对大的投资银行而言，倒闭是不常见的，比较普遍的是被收购或联合兼并收购或联合兼并成为混合公司。

l最近15年来，这种现象相当多；l由金融或非金融机构兼并、收购或出售投资银行的行为表明了投资银行业的重大变化，即由过去作为一个紧密的合伙体变为一个被收购接管的目标。

结果是，投资银行业有了行业外的压力，利润变得更重要，因为一旦赢得不好，即有被其他公司持有的母公司收购的可能；同样，开支也比以往控制得更严格；投资银行业也因此变得更现代化，因为许多私有合伙公司从此销声匿迹。

l子公司三、股份公司制三、股份公司制19世纪世纪50年代，公司立法开始兴起。

年代，公司立法开始兴起。

股份公司要求信息披露制度、风险控制股份公司要求信息披露制度、风险控制制度、内部控制制度。

制度、内部控制制度。

1986年，摩根年，摩根斯坦斯坦利公司由合伙制改制为公司制，利公司由合伙制改制为公司制，20%20%股权上市。

股权上市。

美林美林19711971，贝尔斯登，贝尔斯登19851985，完成了股改。

，完成了股改。

股份公司制，是指由法律规定人数以上的股东组成，全部资本划分成等额股份，股东仅就其认购的股份对公司债务负清偿责任的公司形式。

股份公司制股份公司制l股份公司制较传统合伙制而言，在集资功能、企业股份公司制较传统合伙制而言，在集资功能、企业法人化功能和管理现代化功能等都具有不可比拟的法人化功能和管理现代化功能等都具有不可比拟的优势：

优势：

首先，股份有限公司是资本集中的有效制度，它在首先，股份有限公司是资本集中的有效制度，它在短时间内可以大量积累资本的能力正适合了现代投短时间内可以大量积累资本的能力正适合了现代投资银行对资本的需要。

资银行对资本的需要。

其次，完善的现代企业制度其次，完善的现代企业制度第三，推动并购浪潮第三，推动并购浪潮第四，效率提高第四，效率提高花旗集团花旗集团花旗集团（Citigroup）是当今世界资产规模最大、利润最多、全球连锁性最高、业务门类最齐全的金融服务集团。

它是由花旗公司与旅行者集团于1998年合并而成、并于同期换牌上市的。

在花旗的历史上，有三个重要的名字：

花旗银行（Citibank）、花旗公司（Citicorp）和花旗集团（Citigroup），它代表着花旗三个不同的历史时期。

花旗银行（Citibank）花旗银行是1955年由纽约花旗银行与纽约第一国民银行合并而成的，合并后改名为纽约第一花旗银行，1962年改为第一花旗银行，1976年3月1月改为现名。

19291933年的世界经济危机以后，纽约花旗银行脱离了洛克菲勒财团，自成系统。

当时，由于业务每况愈下，曾一度依附于摩根公司。

到了40年代，纽约花旗银行趁第二次世界大战之机，大力恢复和扩充业务。

战后，纽约花旗银行业务不断扩展。

50年代，美国爆发了大规模的企业兼并浪潮，纽约花旗银行在竞争中壮大起来，于1955年兼并了摩根财团的第二大银行纽约第一国民银行，随后更名为第一花旗银行，此时该行资产急剧扩大，实力增强，地位迅速上升，成为当时美国第三大银行，资产规模仅次于美洲银行和大通曼哈顿银行。

花旗公司（Citicorp）由于美国银行法对银行与证券业务实行严格的分业管理，规定商业银行不许购买股票，不允许经营非银行业务，对分支行的开设也有严格的限制。

为了规避法律的限制，1968年花旗银行走出了公司战略决策的重要一步成立银行控股公司，以其作为花旗银行的母公司。

花旗银行把自己的股票换成其控股公司即花旗公司的股票,而花旗公司资产的99%是花旗银行的资产。

数十年来，花旗银行一直是花旗公司的“旗舰银行”，20世纪70年代花旗银行的资产一直占花旗公司资产的95以上，80年代以后有所下降，但也在85左右。

花旗公司共辖13个子公司，提供银行、证券、投资信托、保险、融资租赁等多种金融服务（按照当时法律要求，非银行金融业务所占比例很小）。

通过这一发展战略，花旗公司走上了多元化金融服务的道路，并在1984年成为美国最大的单一银行控股公司。

花旗集团（Citigroup）1998年4月6日，花旗公司与旅行者集团宣布合并，合并组成的新公司称为“花旗集团”，其商标为旅行者集团的红雨伞和花旗集团的兰色字标。

旅行者集团前身旅行者人身及事故保险公司（TheTravelersLifeandAccidentInsuranceCompany）成立于1864年，一直以经营保险业为主，在收购了美邦经纪公司（SmithBarney）后，其经营范围扩大到证券经纪、投资金融服务领域。

1997年底又以90亿美元的价格兼并了美国著名的投资银行所罗门兄弟公司，成立了所罗门美邦投资公司，该公司已居美国投资银行的第二位。

花旗公司与旅行者集团合并组成的花旗集团，成为美国第一家集商业银行、投资银行、保险、共同基金、证券交易等诸多金融服务业务于一身的金融集团。

合并后的花旗集团总资产达7000亿美元，净收入为500亿美元，在100个国家有1亿客户，拥有6000万张信用卡的消费客户。

从而成为世界上规模最大的全能金融集团之一。

差别化战略是花旗凭借其庞大营销网络及产品多样化，最大限度地利用了金融产业的规模经济、范围经济的特点进行宽系列的全球竞争，形成全球性竞争优势，加大竞争对手进入壁垒和竞争成本的核心武器。

投行组织形态演变西方投行新式组织架构西方投行新式组织架构一、客户驱动模式一、客户驱动模式该架构形式的基本特点是以客户为核心以客户为核心，即在部门的设置上，突出为客户服务的特征，按照客户的不同性质划分相应的业务部门。

客户驱动模式的典型客户驱动模式的典型美林美林美林证券将客户核心作为一种企业精神，组织架构是围绕以客户为核心的企业精神来架构的。

具体而言包括以下几点：

事先预测并满足客户需求、分析客户需求并提供增值信息服务；在容易使用的前提下提供广泛而高质量的客户服务；通过积极听取客户的反馈意见，建立良好长期的客户关系；通过团队合作，充分发挥集体协作能力来满足客户需求。

如图，美林的组织架构可以分成四块：

最高决策管理、内部管理、业务管理、区域管理。

二、业务驱动模式这种架构形式的基本特点是以业务为核心以业务为核心，即在部门的设置上，突出业务品种的重要性，按照业务种类的不同来划分相应的职能部门。

日兴证券是这种组织架构的代表，如图，日兴证券的组织架构图中，可以看出以业务为核心的特征。

日兴证券株式会社主要经营：

中日合资经济咨询.等产品。

公司尊崇“踏实、拼搏、责任”的企业精神日兴资产管理有限公司成立于1959年,是日本大型经纪公司NikkoCordialCorp.旗下的基金管理子公司,是日本三大资产管理机构之一,管理的资产达800亿美元。

公司旗下的日兴低价股开放式基金等多只基金获得了晨星公司的五星评级,证明其有着非常丰富的资产管理经验和良好的业绩。

三、客户与业务交叉式模式三、客户与业务交叉式模式该种架构形式的基本特点是将业务和客户结合起来，按照客户的需要或公司业务运作的需要设置不同的部门，以达到预期的目标。

这种管理架构的主要代表是摩根斯坦利。

与美林相似，摩根斯坦利公司的组织架构也是由四部分组成：

决策管理、内部管理、业务管理、区域管理。

其中其决策管理、内部管理、区域管理的运作及部门设置和美林的大同小异，其与美林的区别主要体现在业务管理上。

摩根斯坦利的业务管理总体架构如下：

（1）公司将其所有业务按所提供的产品和服务划分为三大块业务领域：

证券（securities），资产管理（assetmanagement），信用服务（creditservices）。

（2）在每一类业务中按照客户种类（机构或个人）划分（或归并）业务部门。

在这两个层次下，再以具体的证券业务（投资银行、交易、研究）及具体的金融品种（股票、公债、公司债券、金融衍生产品、垃圾债券等）为划分标准进行细分，从而使得各部门的专业分工和职能定位非常明确中信证券组织结构思考我国投资银行的组织架思考我国投资银行的组织架构与国际投资银行存在的差构与国际投资银行存在的差异。

异。

（二）投资银行业务部门

（二）投资银行业务部门投资银行根据业务活动的性质一般设立以下一些部门：

投资银行根据业务活动的性质一般设立以下一些部门：

1企业融资部企业融资部该部的任务主要在于承销企业所公开发行的股票、债券和票据。

有些大型该部的任务主要在于承销企业所公开发行的股票、债券和票据。

有些大型投资银行在承销业务量很大的情况下，按企业种类在企业融资部下又设投资银行在承销业务量很大的情况下，按企业种类在企业融资部下又设立不同的组，例如基础工业组、高科技工业组、服务性行业组、轻工业立不同的组，例如基础工业组、高科技工业组、服务性行业组、轻工业组等。

也有的按地区划分。

该部门的专业人员进行企业金融分析、证券组等。

也有的按地区划分。

该部门的专业人员进行企业金融分析、证券上市定价，起草发行说明书、文件等。

上市定价，起草发行说明书、文件等。

2公共融资部公共融资部该部主要为财政部、地方政府、公共事业组织、大学等发行单位承销债券，该部主要为财政部、地方政府、公共事业组织、大学等发行单位承销债券，业务量往往很大。

业务量往往很大。

3兼并收购部兼并收购部该部门为具有并购意向的企业就并购条件、价格、策略提供咨询意见，帮该部门为具有并购意向的企业就并购条件、价格、策略提供咨询意见，帮助寻找并购对象，对收购对象进行估价，或分析评估收购方提出的收购助寻找并购对象，对收购对象进行估价，或分析评估收购方提出的收购建议，有时还提供过桥贷款以促进并购完成。

建议，有时还提供过桥贷款以促进并购完成。

4项目融资部该部是为某些专门项目设计和安排融资的部门，其根据预测的收入、现金、风险（如产品价格的波动、成本超支的可能、项目能不能及时竣工、会不会发生意外事故等）因素，设计出一套适用于该项目的金融方案。

5证券交易部该部既为银行自己买卖证券，也为银行的客户买卖证券，包括自营业务、经纪业务和资产管理业务。

由于债券、股票、期货、外汇性质各不相同，该部门还可以分为股票组、债券组、期货期权组、外汇组等。

6房地产部该部是在资产证券化的条件下发展起来的部门，它将由