国有企业人才流失问题与对策研究.docx

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国有企业人才流失问题与对策研究

论文题目：

论国有企业人才流失问题

主考学校：

西安广播电视大学

专业：

行政管理

***********

考生姓名：

王文静

2018年3月25日

国有企业人才流失问题与对策研究

摘要分析国有企业人才流失的现状、原因及其对企业的影响，并针对现存问题提出若干对策。

关键词国有企业、人才流失、问题、对策

自20世纪90年代以来，世界范围内没有硝烟的人才争夺战日趋激烈。

在这场争夺战中，由于国有企业人才的管理方式还存在诸多问题，导致人才流向国外，流向非国有企业的情况相当严重。

人才频频跳槽而导致经营失败、企业破产的事件屡屡发生。

为了留住优秀人才，企业费尽心机，但还是无奈地看着一些优秀人才离企业而去。

人才流失，使国有企业的发展受到了严重的影响。

研究国有企业人才流失的内在原因，将有助于我们吸引人才，用好人才，促进国有企业的发展。

因此，有必要对国有企业人才的重要性及人才流失的现状和人才流失的原因进行分析研究，并就如何减少人才流失给企业造成的损失以及如何防止人才流失提出了合理的对策。

一、人才在国有企业中的作用

随着改革开放的深入和科技的进步，人才在国有企业经营发展中显示出愈来愈重要的作用。

从宏观方面来说主要表现为：

1、有利于深化国有企业改革

建立现代企业制度，是发展社会化大生产和市场经济的必然要求，是公有制与市场经济相结合的有效途径，是国有企业改革的方向。

只有不断加强和改进人才管理工作，建立与国有企业发展相适应的有效机制，国有企业才能继续推进政企分开，才能不断探索国有资产管理的有效形式，才能实行规范的公司制改造，也才能面向市场着力转换经营机制。

2、有利于增强国有企业的竞争力

国有企业要适应经济全球化和中国加人世贸组织的新形势，在更大范围、更广领域、更高层次上积极参与国际经济技术合作与竞争，就必须在引进国外先进技术和管理经验的同时，充分发掘人力资源优势。

从而更有利于对先进技术的掌握和运用，也有利于不断开发新产品，开拓新市场，提高企业利润。

只有这样才能在激烈的国际国内市场竞争中立于不败之地。

从微观方面来说主要表现为：

1、有利于培养和造就一支优秀的经营管理者队伍，提高国有企业的管理水平

国有企业的经营管理者是搞好国有企业的关键。

经营管理者的素质高低，对企业的成败具有决定性作用。

目前，优秀的企业经营管理者是我们发展市场经济的最宝贵和最稀缺的资源。

高素质的经营管理者，能够使企业由小变大，由弱变强。

加强和改进国有企业人才管理，完善选人、用人、激励、约束和监督机制，营造使优秀经营管理人才脱颖而出、健康成长的环境和条件，就能培养越来越多的优秀经营管理者，为国有企业的发展壮大提供人才保障。

2、有利于吸引和留住具有专业技术、技能的各类人才

科技人才是科技进步和经济社会发展最重要的资源，它决定着一个企业的兴衰存亡。

科技是第一生产力，科技人才的素质与数量代表的是一个企业的科技水平与竞争力水平。

国有企业只有通过加强和改进人才管理工作，才能逐步建立健全完善的留人、用人机制，才能帮助企业吸引和留住各类专业技术人才和专门技能人才，才能为企业的不断发展壮大提供技术支持和智力保障。

3、有利于提高职工队伍的整体素质

通过加强和改进人才管理工作，可以培养、造就一大批善于经营的企业经营管理者、技术精湛的工人、业务熟悉的营销人员、掌握高新技术的科研人员、具有国际眼光的市场开拓人员、能够控制经营风险的期货经纪人、熟悉法律条文的司法顾问，以及善于理财的高级财会工作者等企业发展有用之才，使国有企业的整体员工素质保持在一个高水平上，干部职工个人和整体素质的提高，最直接的表现就是能够提高劳动生产率，不断降低成本，减少工作中由于工艺或操作不当而带来的产品质量问题，再辅之以适当的市场开拓机制，企业就一定能在激烈的市场竞争中争得一席之地，得到发展和壮大。

4、有利于增强企业的凝聚力和吸引力

国有企业通过加强和改进人才管理工作，既可以在企业内部建立起合理的激励机制，也可以营造健康向上的企业文化，对于增强职工对企业的认同感和归属感，引导职工与企业同呼吸，共命运具有特别重要的意义。

总之，因为不同行业具有不同的特点和实际情况，决定了不同的国有企业对人才的不同需求，因而也决定了他们对人才管理的重要性的认识不完全一致。

尽管如此，有一条共同的、普遍的规律，已逐步被人们所认识，那就是：

人才资源是国有企业的最重要资源，是国有企业核心竞争力的源泉。

只有对各种类型和各种层次人才进行合理配置并不断提高其素质，发挥人才最大的潜能，才能适应现代国有企业发展的需要。

只有做好人才管理工作，防止企业的人才流失，企业才能做大做强，才能永远立于不败之地。

二、国有企业人才流失的现状及其原因

首都经贸大学劳动经济学院院长杨河清把人才流失归为四类：

一是国内人才向国外流失；二是国企向其它企业流失；三是西部人才向东部流失；四是夕阳产业向朝阳产业流失。

在市场经济条件下，经济和科技的发展，企业的调整、更新，新兴企业的诞生，都会导致国有企业人才流失。

通过调查发现：

国有企业一般员工流失率最大，其次是技术人员及中层管理人员<详见表1）。

企业内不同人才的流失率影响也不同，其中，中层管理人才及优秀技术人才的流失对企业的影响最大。

表1：

国有企业各类人才流失比率

人员分类

高层管理人员

中层管理人员

技术人员

销售人员

一般员工

其它

流失率%

4%

23%

28%

12%

31%

2%

同时，通过调查发现：

国有企业现有员工都有潜在的流动趋势，表示愿意长期为企业工作的占36%，不愿意者占14%，表示不确定者占50%[1]。

这预示当国有企业在某些方面不能满足员工不断增长的内在需要或企业效益下降时，人才的流失就会产生。

人力资源是流动的资源，人才市场是开放的市场，人才流失不可避免。

这既有当今人力资源配置当中对人才没有一个正确的认识，整个社会缺乏一种成型的人才制度的原因，也有工作压力、公司环境、个人能力等等因素。

概括起来国有企业人才流失的原因主要有以下几个方面：

<一）管理观念与用人机制落后

管理观念的落后主要体现在三方面。

一是没有把人才资源的开发利用工作提到应有的高度加以重视，对人才问题缺乏系统的理论研究和探讨；二是人才激励和竞争机制没有完全形成；三是对人才存在着重使用轻培养的现象，不利于人才素质的提高。

对人才资源的开发利用，没有做到从实际出发，根据变化了的形势，在指导思想、理论观点和思维方式上没有真正树立“人才资源是第一资源”的观念，更没有将人才资源的有效开发、利用纳人到国有企业的整体发展战略之中，缺乏全方位、多层次的人才培养规划。

在选才用才上，缺乏竞争机制，仍然有论资排辈现象，用人机制落后。

中国企业联合会和中国企业家调查系统，于2000年3月10日在京举行的“千户国有企业调查结果发布暨新形势下国有企业研讨会”，对1000户国有企业经营者调查结果显示，经营者的就职方式仍以主管部门任命为主，占73.47%，由董事会任命的占20.14%，从人才市场上招聘企业经营者的比例只占0.2%，比1999年的1.04%有所下降，这与上级任命的高比例形成鲜明对比，说明企业经营者的职业化、市场化还任重道远[2]。

<二）缺乏有效的激励机制

由于受发达地区和三资企业的影响，国有企业的激励措施越来越难以奏效。

较多的人才对自身的地位、作用、价值，往往是以市场价值为评判依据的，集中表现在收入的期望值上，要求收入与责任、收入与贡献、收入与风险相对称，且不可分割。

而国有企业激励机制的落后，首先表现在薪酬分配的不合理。

据中国企业家调查系统2002年调查显示：

中国企业家的收入普遍低，500元及以下的占7.0%，500-700元的占11%，700-1000元的占26.8%，1000-3000元的占42.5%，3000--5000元的占8.6%，5000元以上的占4%，且3000元以上的，大多集中在外资企业和私营企业，国有企业仅占7.6%[3]。

目前中国大多数国有企业对企业经理实行以月薪制为主的报酬制度，其特点是低工资、低奖金，部分上市的国有企业实施了管理层持股的辅助激励方案，但激励效用也不显著。

据一项将中国上市公司董事长、总经理的年度报酬与每股收益和净资产收益率分别进行回归分析的统计结果表明：

总经理的年度报酬与每股收益的相关系数仅为0.045，净资产收益率的相关系数仅为0.009，并且管理层持股比例与企业经营业绩的相关性也很低，这说明中国上市公司不仅存在年度报酬激励不明显的现象，而且存在股权激励不明显的现象[4]。

<三）人才培训落后

很长一段时期，国有企业把教育培训、薪酬福利等支出当作纯成本，不舍得把它作为重点投资与投入对象。

因此，一直坚持的是以节约为原则，而不去考虑实际产出。

例如中国企业人均培训费用与发达国家相差几十倍。

在人力资源管理方面高层管理的投入也明显不足。

据2001年秋对某MBA班85名学员所作组织行为学的问卷调查，问到“人力资源管理部门业务水平如何？

”的问题时，结果是回答“多数管理人员掌握人力资源管理基本知识”的企业占35.71；认为“管理人员普遍缺乏人力资源管理知识”的达41.67%。

相比之下，成功的国外企业领导层都十分重视人力资源管理的投入。

每年春天，通用电气公司CEO韦尔奇和公司人力资源部经理科纳蒂总要花大约160个小时，仔细审阅公司员工的简历，搜索优秀的高级管理人才。

通用调查认为，应该给予高级管理人员在公司内部发展的机会，这样会留住这些人才。

美国通用电气公司的人才流失率仅为8%[5]。

国有企业在近几年间培训发展较快，已有许多大型企业摸索建立了自己的一套培训体系。

但总体来说，国有企业在培训制度、机制，以及创新方面还亟待完善。

多数企业对于人力资源管理的四个重要组成部分，招聘录用、考核评估、报酬分配及开发培训的管理仍处于机械的孤立状态，并没有将四者依照他们的内在联系有机结合起来，使培训缺乏标准和依据。

因此，科学地设计培训体系，建立并完善培训与用人相结合的机制是国有企业人力资源开发的当务之急，也是难点所在。

<四）个人才能得不到有效施展。

具体包括以下三个方面：

工作岗位与自身专长不符，如果不能及时加以调整，就可能造成人才的流失，即使不能在短时间内解决，也应向员工解释清楚。

在工作中未受到应有的重视。

有的管理者不能识别人才，重视人才，制约了现有企业人才能力的发挥，挫伤了其积极性，导致离职，企业环境不利于自身发展，工作挑战性不足，这种情况大多发生在那些素质较高、进取心强，不满足于现状的人身上。

当国有企业的发展落后于同行的其它企业，如技术、管理落后，信息不通等，有能力、高素质人才难以得到发展的契机，看不到个人的前途，在此情况下，极易离职，另求发展。

三、人才流失对国有企业的影响

人才流动可以使企业获得急需人才，为企业注入新的活力。

但国有企业人才流失，对企业的发展将产生不利影响。

1、无形资产的流失

科技的进步，使企业间竞争激烈，企业的生存与发展有赖于各类员工尽心尽力，发挥其聪明才智，优秀的技术人才能确保企业的技术优势，懂技术又精通市场的销售人员确保企业的市场优势，高水平的管理人员则确保企业的稳定发展，协调各方面工作，如果这些关键的人员流失，势必造成国有企业在不同方面的损失。

<1）技术人员流失所造成的损失分析：

国有企业中，技术人员起着举足轻重的作用。

关键技术人员的流失，会使生产无法进行，产品质量难以把握，技术开发工作停滞，甚至使开发技术流失。

如有些技术人员跳槽后，将国有企业的技术成果加以应用，在极短时间内生产出产品，这些产品尽管形式有变，但核心是国有企业的技术成果，这些不合法的技术仿制给原本正在发育的企业产品市场造成了混乱，国有企业因此而陷入困境。

<2）销售人员流失造成的损失：

与销售人员的流失相关联的往往是市场和大批老客户的流失。

目前在此方面还没有法律予以保证。

因此，销售人员流失将使国有企业的生产、销售不稳定，难以保证国有企业获得利润。

<3）高级管理人员流失造成损失分析：

高级管理人员熟悉企业的情况，是国有企业的支柱。

他们的流失，不仅削弱了企业的管理能力，还会使企业的内部情况及商业秘密外泄。

另外，高层人员的流失还会造成内部职工人心不稳，减弱企业的凝聚力和员工的士气，甚至会引起大批人员的随之流失。

2、人员流失使企业成本增加

为了补充和弥补人才流失所造成的空缺及损失，国有企业需要支出大量的费用，花费一些人力、物力招聘所急需的人员，还要对新来人员进行培训。

要使其熟悉并掌握工作内容还需一定的时间和投入。

如此等等都使企业的成本大大增加。

四、防止人才流失的对策

人才流动是客观存在且具有必然性的，但就国有企业而言，如何加强内部管理，减少或防止人才流失，使国有企业获得顺利发展？

为此，提出以下建议和对策：

1、在招聘员工时，坚持“能力合适原则”

首先，在人才的选聘上，要坚持能力合适的原则，不求最佳者。

在人才的配置上坚持结构合理的原则，不搞清一色。

著名的管理专家王嘉廉认为，企业选聘人才要坚持适用的原则，把合适的人放在合适的地方工作就可以了，因为顶尖级人才往往比较容易自负，容易抱怨环境影响自己的能力发挥，抱怨职位待遇制约其能力和智慧的充分发挥，因而更加倾向于跳槽，“离家出走”的概率比较高，从而造成公司人力资本的上升。

相比之下，中等人才没有那么傲气，比较容易满足，重视公司提供的机会，服从工作安排，努力发挥自己的才能，把工作做好。

因此，企业招聘中等人才的成本也相对低一些，也更容易留住人，减少企业人事上的动荡。

同样地，在人才的配置方面，实行高、中、低的梯队结构，比较容易团结与配合，减少矛盾与摩擦；而清一色的高级人才在一起很可能相互“不买账”，相互推诿，关系难以协调，从而导致人才的不稳定。

另外，招聘过程中要仔细挑选，这样有利于得到比较稳定的人才，减少员工的流失。

美国西南航空公司的人力资源部总监利比-萨延说，公司招聘雇员时很注意自身的举止行为，采取谈话式的面试，使求职者感到不受拘束。

公司认为如果求职者感到他们好像在同朋友闲话家常，他们会讲出一些难以置信的事，从而使招聘人员从面试中看出求职者是否能够成功地适应以客户为中心的公司文化。

该公司不仅把测试常识、判断和决定问题的能力这类共同属性的问题标准化，而且把根据各工种具体的需要和要求进行测试的问题标准化。

去年5000名新员工是从160000名申请者中挑选出来的。

其中，70000人进行了面试。

招聘过程所花的时间和金钱使公司的人才流失率只有9%，上层管理人员为6%，大大低于航空业内的其他公司。

它还使西南航空公司在重大发展过程中能保持统一，能在公司内部培养人才[6]。

2.要建立适合于国有企业人才的激励机制

第一，实行激励性的年薪报酬制度。

对国有企业高级人才实行激励性的年薪报酬制度，要把握好经营者报酬水平与职工平均工资水平的倍数关系。

年薪报酬制度的方案多种多样，但从报酬结构分析，可以分为两种：

一是单一报酬结构，即指完成经营目标后一次性给予一定数额的报酬。

这类报酬的数量主要取决于经营目标的完成情况，如果经营任务完成得很好，经理人员的报酬数量可以很高，超过职工平均工资10倍以上。

二是多元报酬结构，即经理人员的报酬由多个不同性质的部分组成，其中一部分是固定的基本工资收入，这部分收入不宜过高，一般应是职工平均工资的2--4倍；另一部分是与营业业绩相关的风险收入，这部分收入又可分为当期收入如当年的奖金和远期收入如股票，股票期权收入。

第二，实行期权激励和高额退休金制度。

建立和完善经营者持股制度和在有条件的企业中尝试股票期权应成为国有企业分配制度改革的一项重要内容。

高额退休金计划，给予企业经营者高水平的养老和医疗社会保障，也保证高层经理行为长期化的重要制度设计，尤其是对于现在相当一批长期在国有企业中任职的经营者，其报酬收入一直不高而又即将面临退休的企业家，以及未来改革中居于准公务员系列的建立了现代国有企业制度的企业的经营者，给予高于一般职工平均水平数倍的退休金是必要的。

第三，应根据企业实际情况分类制定企业经营者年薪制方案。

例如，承担政策目标的大型、特大型国有企业，可采用“基本工资＋津贴＋高养老金计划”的准公务员型；对于亏损严重的国有企业，为了扭亏为盈可采取招标的办法，实现经营目标后可得到实现约定好的较高固定数量的年薪；对于追求企业经济效益最大化的非股份制企业，可采用“基本工资＋津贴＋风险收入、效益收入和奖金＋养老金计划”的多元化年薪报酬方案；对于股份制企业，尤其是上市公司，可采用“基本工资＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险金收入＋养老金计划”的持股多元化年薪报酬方案。

3、建立合理的内部人才流动机制

在国有企业内部，人才也需要合理流动，如果不能及时有效地得到调整，人才自然会越向外流，通过调查发现，员工要求调换岗位主要基于以下几个方面的原因：

工作岗位不符合本人的兴趣、专长；所在部门的领导不能知人善任；高素质的员工追求更高的能力发展和水平提高。

为调动员工的工作积极性，充分发挥他们的才智，企业应在内部建立合理的人才流动机制。

员工应有调换工作岗位的自由：

当员工在本部门得不到应有的重视时，提出调换工作申请，可不经本部门管理者的同意，直接由人事机构负责重新安排工作岗位。

另外，还可采用个人申请，在本部门和新换部门管理者都同意的情况下调换工作，无需人事部门的调配。

总之，应灵活机动，使人才的流动既符合企业的利益，又能发挥员工的专长。

实施岗位轮换，培养复合型人才：

国有企业应采取积极主动的态度，对于有潜力、有能力的人才，实施岗位轮换制，为发现人才，培养后备力量打下坚实基础，这样也可减少高素质人才的流失。

以人员流动程度作为对各部门管理人员管理能力的评估内容之一：

这样可以减少因用人不当或不重视人才而造成的人才流失，使人才的管理得到各级领导的重视。

4、创造良好的软环境

国有企业规模较大，各类人才较多，但由于国有企业的经济体制等问题，不可能象外企那样给予较高的经济待遇，那么国有企业在软环境上必须创造良好的工作环境，以吸引住人才。

首先，形成尊重知识，尊重人才的氛围。

在国有企业内部对有贡献的人才给予相应的报酬和工作条件，同时要宣传和表扬他们的先进事迹，给予他们应有的尊重和地位；其次要建立内部的人才竞争机制，使员工懂得只有个人的努力才能获得自身的发展。

其次，在企业对外合作中，对合作单位的有关人员亦应给予应有的尊重和酬劳，这不仅使企业的外部合作能顺利进行，还有利于树立企业尊重知识、尊重人才的外部形象，对内部员工也可增强其自信心，并有利于吸引人才。

5、增强“领头雁”的魅力

国有企业领导者是企业的“领头雁”、“主心骨”。

如果他们改变形象，树立良好的信誉，增加魅力，员工就会对领导充满信任，对企业未来的发展前景满怀希望，从而义无反顾地追随他们。

我国古语说得很明白，“士为知己者死，女为悦己者容”。

为了做到这一点，领导者除了表现出富有才干、办事效率高外，还有两点值得强调：

其一是领导者个人的品质和诚实，也就是说，领导者要有言必信、行必果的信誉，以理处世、以诚待人、以实务事，纵使遭遇天灾人祸，也要奋不顾身地带领员工追求既定的组织目标，以个人的品德魅力吸引人才。

美国管理学大师彼得-德鲁克告诫说：

“人的品质和诚实本身并不能成就什么事。

一旦这方面有缺陷，则事事出毛病。

因此，如果一个人在这方面有缺点，那就不是影响他工作能力和长处发挥的问题，而是根本不适合当管理者的问题。

"其二是领导者树立服务的意识，改变指挥、控制和利用人才的思维和行为，对所领导的人才尽可能地授权，给予以必要的自主权，充分发挥他们的聪明才智。

美国领导科学领域颇有影响的专家詹姆斯-库泽里和巴里-波斯纳认为：

“睿智的领导者知道服务和支持比指挥和控制产生更多的能量、才干和责任。

”[7]这是一种新的领导理念，体现了人本思想，将用于新的经济发展阶段的管理实践。

6、完善制度，加强管理，防止人才流失引起的技术流失与市场损失

<1）加强技术保密工作，防止技术流失

目前国有企业技术人才的流失，极易造成技术泄密及技术权益纠纷，并由此失去原有的技术优势。

从国家角度来说，应加大专利保护法的力度，防止出现侵犯专利权、非法仿制新产品等现象。

从企业角度讲，建议采取以下管理措施。

等级划分技术人员和技术资料：

一方面在不妨碍技术开发进和的前提下，将技术人员与技术资料的等级细分到尽可能低的限度，这样做可使不同等级的技术人员接触到不同部分、重要性不同的技术资料，从而防止技术全部泄露；另一方面严格规范管理技术文件、档案、分等级严格保管，对保管人员制定保密制度，对查阅人员分级审查，不同级别人员查阅的技术文件的等级范围要有所不同。

切断外围：

一是在对外经济、技术交往中提高和加强有关人员的保密意识，采取制约的措施；二是以合同形式约束有关技术人员严明责任，用法律手段解决纠纷，维护企业合法权益；三是与参与科技开发及转化的有关人员签定在职期间或离职退休后一定期限的协议，以保守技术秘密。

工作规程的制约：

一是使技术分工密集化。

如将工序细分，以约束低层次员工的接触范围。

各技术部门课题的工作细分可以起到壁垒的作用；二是将工作职责及范围划分，并公开化、透明化，使工作人员相互监督，相互制约；三是增强企业的凝聚力、向心力，从根本上防止人才的流失。

如为技术人员充分发挥能力创造条件，提供有利于工作环境和良好的人际氛围，培养员工良好的集体荣誉感等。

<2）加强销售工作管理，减少因销售人员流失而造成的市场损失

首先要制定市场开拓计划，由每个销售人员具体承担一部分。

市场计划及任务的分配应有详细的文字记载，使上层管理者心中有数；其次，要求销售人员详细记录与客户接触的时间、地点、内容等。

隔段时间进行工作总结，将客户的具体情况及要求进行分门别类的整理并存档。

这样即使原来的销售人员走了，也可使新的人员了解客户情况，使公司的市场计划照常进行，不至于造成太大的损失。

注释：

[1]周宠海.《企业发展与调查》第一章第三节.

[2]周宠海.《企业发展与调查》第二章第四节.

[3]中国证券报2006年第13期.

[4]人力资源网.

[5]王索梅.国有企业人才面临的危机及其根源

[6]王勇.人才流动存在的问题及对策.

参考文献

1、余凯成.人力资源开发与管理.北京：

企业管理出版社。

2、陈贵棠.国企如何破解人才难题实现可持续发展.山西经济管理干部学院学报。

3、王素梅.国有企业人才面临的危机及其根源。

4、周宠海.《企业发展与调查》。

2018年03月25日

王文静