管理层团队建设.ppt

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目录第一章第一章团队概述团队概述第二章第二章团队建设团队建设第三章第三章团队领导力训练团队领导力训练第四章第四章团队沟通技巧团队沟通技巧第五章第五章团队冲突管理团队冲突管理第六章第六章团队激励策略团队激励策略第七章第七章团队绩效提升团队绩效提升第一章第一章团队概述团队概述第第11节节团队产生的背景团队产生的背景第第22节节团队的构成要素团队的构成要素第第33节节团队与群体团队与群体第第44节节团队的类型团队的类型2020世纪世纪7070年代西方兴起年代西方兴起“向日本学习向日本学习”浪潮的产物，浪潮的产物，是从是从“日本经验日本经验”中提炼出来的。

中提炼出来的。

团队之所以盛行，因为团队是团队之所以盛行，因为团队是组织提高效率组织提高效率的可行方的可行方式，并能式，并能充分地利用员工的才能充分地利用员工的才能。

在复杂多变的环境。

在复杂多变的环境中，团队比传统的部门结构反应更迅速。

团队能够中，团队比传统的部门结构反应更迅速。

团队能够促促进员工参与决策进员工参与决策，有助于管理人员增强组织的，有助于管理人员增强组织的民主气民主气氛氛，提高员工的，提高员工的积极性积极性。

第第11节节团队产生的背景团队产生的背景第第22节节团队的构成要素团队的构成要素定义：

是指为了实现某一定义：

是指为了实现某一目标目标而由而由相互协作相互协作的的个体所组成的个体所组成的正式群体正式群体。

团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定相互依赖的个体，为了特定目标目标而按照一定而按照一定规规则则结合在一起的组织。

（罗宾斯结合在一起的组织。

（罗宾斯）2.12.1、团队的定义、团队的定义古老的寓言故事古老的寓言故事l在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；l如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；l如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？

是什么来了？

蚂蚁军团蚂蚁军团！

团队重要的构成要素（团队重要的构成要素（5P5P）：

目标目标（purpose）（purpose）人员人员（people）（people）定位定位（place）（place）权限权限（power）（power）计划计划（plan）（plan）2.12.1、团队的构成要素、团队的构成要素第第33节节团队与群体团队与群体团队必然是群体，群体未必是团队。

团队必然是群体，群体未必是团队。

团队成员团队成员团队团队群体领导群体领导群体成员群体成员群体群体团队与群体的区别团队与群体的区别明确的领导人与组织一致中性/有是消极个人负责制随机的或不同个人产品分担领导权可自己产生积极个人+相互负责相互补充的集体产品群体群体团队团队领导领导目标目标协作协作责任责任技能技能产品产品群体群体（group）（group）团队团队（team）（team）成员成员特色特色成员知识、技能、经验相异性小，不具相互依存性，成员可以自由决定或采取行动。

成员具有不同的专长而互相依赖，任何成员的行动决定会影响到别的成员。

目标目标性质性质目标与组织的目标相似，能为成员所辨识。

被赋予特定的目标，目标为全体成员所认同。

运作运作方式方式有一位明确而强势的领导者，由领导者主导形成决策，指派或授权由个人执行任务。

成员共享领导权，轮流担任领导者，决策过程由全体成员参加，决策内容为全体成员所认同；任务的达成要成员彼此交换信息及资源、协调行动。

成员成员评估评估偏重个别成员的影响，工作成败由个别成员承担。

以集体的工作成果为衡量标准，工作成败由全体成员共同承担。

第第44节节团队的类型团队的类型团队建立源于需求，需求决定团队类型团队建立源于需求，需求决定团队类型团队类型团队类型典型代表典型代表问题解决团队问题解决团队质量管理小组质量管理小组自我管理团队自我管理团队面试团队面试团队多功能团队多功能团队新产品研发团队新产品研发团队虚拟团队虚拟团队跨区域或跨组织攻关团队跨区域或跨组织攻关团队建议决策团队建议决策团队董事会、顾问小组董事会、顾问小组生产服务团队生产服务团队销售团队、生产班组销售团队、生产班组项目开发团队项目开发团队项目可行性考察团队项目可行性考察团队谈判团队谈判团队采购谈判团队采购谈判团队第二章第二章团队建设团队建设l第1节团队建设的目的l第2节高效团队的特征l第3节团队建设原则l第4节团队建设的过程l第5节团队建设中的阻力与误区（一一）团队工作团队工作形式形式的意义的意义创造团结精神（集体精神）创造团结精神（集体精神）使管理层有时间进行战略性思考使管理层有时间进行战略性思考提高决策速度提高决策速度促进员工队伍多元化促进员工队伍多元化提高绩效提高绩效团队建设团队建设的目的的目的第第11节节团队建设的目的团队建设的目的高效团队九个特征高效团队九个特征高效团队高效团队外部外部支持支持一致的一致的承承诺诺开放的开放的沟沟通通相关的相关的技技能能相互的相互的信信任任有效的有效的结构结构分享分享成果成果恰当的恰当的领领导导清晰的清晰的目目标标第第22节节高效团队的特征高效团队的特征3.13.1、确定团队规模、确定团队规模最好的工作团队一般规模较小，其成员应控制在12人以内，如果团队成员很多，会妨碍交流与讨论，难以形成凝聚力、忠诚和信赖感。

第第33节节团队建设的原则团队建设的原则3.23.2、完善成员技能、完善成员技能高效团队需要三种不同技能类型的成员：

具有技术专长的人具有发现、解决问题和决策技能的人具有较强人际关系的人3.33.3、合理分配角色、合理分配角色团团队队角角色色工兵主席开路先锋智多星八爪鱼监控/评价保姆终结者把个人偏好与团队角色要求适当匹配，使团队成员各尽其能。

适才适所方能适才适所方能形成卓越团队！

形成卓越团队！

3.43.4、树立共同目标、树立共同目标共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目标会使个体提高绩效水平，目标也使群体充满活力。

3.53.5、建立绩效评估与激励体系、建立绩效评估与激励体系对于表现出色的团队除了根据个体的贡献进行评估和激励之外，组织和管理者还应考虑以群体为基础进行绩效评估、团队激励及其他方面的变革，来强化团队的奋进精神。

3.63.6、培养相互信任精神、培养相互信任精神表明你既为自己也为别人的利益工作用语言和行动来支持自己的团队表明指导你决策的基本价值观是一贯的开诚布公公平说出你的感觉保密表现出你的才能第第44节节团队建设的过程团队建设的过程团队建设也有自己的生命周期团队建设也有自己的生命周期团队修整团队解散出现新的目标团队的发展团队的发展4个阶段个阶段第第55节节团队建设中的阻力与误区团队建设中的阻力与误区11来自组织结构的阻力来自组织结构的阻力

（1）

（1）传统的等级官僚体制限制团队的发展。

传统的等级官僚体制限制团队的发展。

（2）

（2）死板而没有风险的企业文化。

死板而没有风险的企业文化。

（3）（3）从信息传递的改变。

从信息传递的改变。

（4）（4）部门间各自为政。

部门间各自为政。

5.15.1、团队建设中的阻力、团队建设中的阻力22来自管理层的阻力来自管理层的阻力

（1）管理层担心一旦有了团队，管理层就失去了应有的权利和定位。

（2）组织机构不再需要他们了。

（3）他们认为没有及时的授予团队的权威和责任。

（4）管理层没有及时提供足够的培训和支持。

（5）管理层没有及时传达企业的总体目标并制定出相关的细则。

5.15.1、团队建设中的阻力、团队建设中的阻力5.15.1、团队建设中的阻力、团队建设中的阻力33来自于个人的阻力来自于个人的阻力

（1）既然强调团队的贡献，那么个人的贡献谁来承认？

个人的成就感从哪儿来？

（2）如果在团队中必须保持一种合作的态势，那么个性还能不能发挥，个人优势还能不能得到认可？

（3）个人害怕团队会给他带来更多的工作。

（4）团队成员害怕承担责任。

（5）担心团队在一起工作时会出现新的冲突。

5.25.2、团队建设的误区、团队建设的误区误区误区11：

“团队利益高于一切团队利益高于一切”弊端1：

易滋生小团体主义（对上）弊端2：

导致个体的应得利益被忽视（对下）误区误区22：

“团队内部皆兄弟团队内部皆兄弟”弊端1：

过分强调亲和力弊端2：

个人感情凌驾于管理制度之上谁是团队里最差的成员并不残忍，真正残忍的是对成员存在的问题视而不见（杰克韦尔奇）5.25.2、团队建设的误区、团队建设的误区误区误区33：

“牺牲牺牲小我小我，才能换取，才能换取大我大我”弊端：

失去个性，失去创新能力正确理解：

团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去正确理解：

团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作。

个体优势去做好这项工作。

误区误区44：

“团队本身的内斗团队本身的内斗”弊端1：

易产生上有政策下有对策现象弊端2：

不利于团队合作第三章第三章团队领导力训练团队领导力训练l第1节领导概述l第2节团队的领导方法l第3节团队领导普遍存在的问题l第4节领导艺术修炼领者领者,带路也；导者带路也；导者,指引指引,启发也启发也。

管理学基础管理学基础：

领导是在一定的社会组织和群体内，：

领导是在一定的社会组织和群体内，为实现组织预定为实现组织预定目标目标，领导者运用其法定权力和自身，领导者运用其法定权力和自身影响力影响力影响被领导者的行为，并将其影响被领导者的行为，并将其导向导向组织目标的组织目标的过程过程。

第第11节节领导概述领导概述1.11.1、领导的定义、领导的定义l领导者必须有下属或者追随者；领导者必须有下属或者追随者；l领导者必须拥有影响追随者的能力；领导者必须拥有影响追随者的能力；l领导行为具有明确的目的，并可以通过影响下属来实领导行为具有明确的目的，并可以通过影响下属来实现组织目标。

现组织目标。

1.21.2、领导必须有以下、领导必须有以下33个要素个要素1.31.3、领导与管理的区别、领导与管理的区别领导的对象是人，管理的对象是物。

领导的对象是人，管理的对象是物。

领导是做正确的事情，管理是把事情做正确。

领导是做正确的事情，管理是把事情做正确。

领导是一种变革的力量，管理是一种程序化的控制工领导是一种变革的力量，管理是一种程序化的控制工作。

作。

关键词：

领导有力管理不足；管理过分领导不力。

关键词：

领导有力管理不足；管理过分领导不力。

第第22节节团队的领导方法团队的领导方法团队领导的四种方法团队领导的四种方法团队领导的四种方法团队领导的四种方法11第一种领导方式第一种领导方式命令式命令式适合于团队发展的第一个阶段（成立期）。

适合于团队发展的第一个阶段（成立期）。

11第一种领导方式第一种领导方式命令式命令式命令式的领导风格特点：

命令式的领导风格特点：

从行为上说，从行为上说，指挥得多，支持得少指挥得多，支持得少。

他总是告诉你做什。

他总是告诉你做什么，怎么做。

么，怎么做。

从决定权来说，这个命令多半是由领导者自己做出。

从决定权来说，这个命令多半是由领导者自己做出。

从沟通上来说，多半是单向的沟通方式，也就是领导者从沟通上来说，多半是单向的沟通方式，也就是领导者说下属听，自上而下。

说下属听，自上而下。

从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以监督的频率也比较密。

监督的频率也比较密。

从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队成员解决大量的问题。

成员解决大量的问题。

团队领导的四种方法团队领导的四种方法团队领导的四种方法团队领导的四种方法22第二种领导方式第二种领导方式教练式教练式适合于团队发展的第二个阶段（动荡期）。

适合于团队发展的第二个阶段（动荡期）。

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