禹洪山《分析营销培训》.ppt

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分析营销培训分析营销培训禹洪山前言前言l厂家非常热心，不仅舍得花钱，而且舍得花时间；多数业务员漫不经心，如果不是点名、考试等强迫手段，溜号的不会是少数。

l问业务员一个问题“如果有人不附带任何条件送给你一件礼物，你要不要？

”业务员会回答“要”，如果再问“如果这件礼物是培训呢？

l厂家出钱请业务员学习，还不领情，原因只能是业务员不需要或是不喜欢这份“礼物”。

可是，厂家认为对业务员的培训即使不是“雪中送炭”也是“锦上添花”的事，业务员为什么还不领情了？

l一定是营销培训出了问题，营销培训需要分析。

分析营销培训分析营销培训l一、学习型企业，小心变成“学习过度企业”l二、内训，不是第二次上学读书l三、欲培训员工，必先培训老总l四、内训，既要“发散”，更要“定向”l五、让培训改变行为l六、让培训无处不在一、学习型企业，小心变成一、学习型企业，小心变成“学习过度企业学习过度企业”l案例：

有一个自称“学习型企业”，员工和管理者各个了得，普通员工谈起OEC和现代企业制度时头头是道，但当你问到哪些工作能够持续增加销量时，他们却无言以对；当问到一线经理应该管什么、怎么管时，有人想了好长时间说“月初开例会布置工作，然后下市场，拿一堆票回来报销。

”分析分析l过度培训会使员工好高骛远，不愿做本职工作，一心想着升迁。

有时培训做的越好，离职率越高。

因为有些做过职业规划培训的人自认为能够胜任更高的工作，但在本企业却因做不好本职工作而难以升迁，就想通过跳槽获得升迁的机会，这样的培训就是学习过度。

二、内训，不是第二次上学读书二、内训，不是第二次上学读书l典型现象:

内训变成仪式化学习。

分析分析l十多年读书的结果导致有些人已经患上了读书恐惧症。

业务员对内训的反感，在于有些内训简直就是第二次上学读书，内心的抵制可想而知。

l有的企业把内训简化为“仪式化学习”。

就是把人员都集中起来，像学校一样进行满堂灌式的内训l企业员工应该学会一种新的学习方式职场学习。

首先是员工自我培训，最后才是人力资源部门组织的仪式化学习，千万别把顺序颠倒了。

l典型现象：

为了培训而培训因为别的企业在做培训，所以我们也要做培训。

分析分析l培训要有目的，有目的才有针对性。

l因为培训而培训在请培训师时就会出现“只看名气，不看特长，只看价格，不看是否适用”等现象。

三、欲培训员工，必先培训老总三、欲培训员工，必先培训老总l典型现象：

培训是基层员工的事，与经理们无关。

分析分析l在一个稳定的组织中，领导与员工素质之间不能存在巨大差距。

如果领导素质很高而员工素质很低，那么素质低的员工就要被领导给辞退，要么被领导同化而得以提高；如果领导素质低而员工素质高，要么员工取代领导要么员工跳槽。

因此，领导在认为员工素质低时，同时也是在承认自己素质低。

所以应该从领导培训开始，因为领导素质提高后能够去培训员工，而员工提高后不可能去培训领导。

l典型现象：

培训是人事部门的事，与经理们无关。

分析分析l如果只有一名员工素质不高，那可能是员工的责任；如果所有员工的素质都不高，那一定是管理者的责任。

所以，如果领导说自己的员工素质太低，就等于在宣告自己“无能”。

l管理者一定要明白，部下整体能力的提升一定是上司培训的结果。

很多管理者认为，培训是人力资源部门的工作。

其实培训是管理者的事，人力资源部门只是承担仪式化培训之类的工作。

l每个管理者都是教练，有责任教会员工工作。

员工工作没做好，批评了可能还是做不好，因为他不会，管理者要么淘汰它要么教会他。

l典型现象：

培训后不仅业绩没有提升，员工离职率反而升高。

l案例：

一些领导发给员工学习的资料，员工拿来对照领导，越对照越觉得自己的上司不像书中说的那样合格，当然不配合，消极对抗，结果企业越学越失败。

分析分析l培训是把双刃剑。

经过培训的员工，可能在本企业干得很好，也可能因为个人能力的提升而在人才市场求职能力更强，导致员工离职率更高。

l培训后，员工离职的原因有以下三方面：

1、员工经过培训，不仅自身素质和能力提高，对公司的要求也会相应提高2、管理者（特别是最高管理者）没有参加员工的培训。

甚至有些管理者认为培训是营销人员的事，结果导致管理者与员工没有共同进步。

3、管理层与员工思路和方法上产生差异。

每次培训都可能提出一些新思路、新方法，如果员工接受了这些新的思路和方法并准备应用，而管理者却对这些不了解甚至不支持，则可能造成营销人员与管理者在思路和方法上的冲突。

l解决这三种困境，下列方法行之有效：

1、先培训管理者，然后让管理者培训营销人员，或者让管理者与营销人员同时接受培训。

2、建立自上而下的培训体制。

3、及时将培训所获得的新思想、新方法勇于实践。

这样可以减少员工因培训而产生的对管理层的不满。

四、内训，既要四、内训，既要“发散发散”，更要，更要“定向定向”l典型现象：

培训时请的专家越多，员工越无所适从。

案例案例l一家企业请了很多专家给业务员做培训，每个专家讲一套，有的还相互矛盾，但似乎都有道理。

业务员迷惑了：

到底谁讲的对？

我们到底该听谁的？

分析分析l企业培训时总想多请专家，把每个专家的高招都学到手，但结果往往适得其反。

因为每个专家都有一套能够自圆其说的理论，每个专家的理论都有其特定的适应环境。

而且专家都有不同程度的“排他”倾向，都在努力证明自己的理论和方法最好。

l合适的做法应该是：

管理层培训，一定要请不同流派的专家进行“发散式”培训，对专家的理论一定要在“质疑中学习”，在融会中贯通，从而形成企业的营销体系。

l业务员培训一定要聘请适合自己营销体系的专家进行“聚焦式”培训。

因此，我们反对请专家轮番培训，主张聘请少数专家多做“套餐式”培训，把适合企业营销体系的理论，方法，技巧讲足讲透五、让培训改变行为五、让培训改变行为l典型现象：

经过培训的业务员什么都懂，但只是增加了茶余饭后的谈资，并没有付诸行动。

l培训的终极目标不是要增加受训者的知识，而是要改变受训者的行为，并通过行为的改变指导绩效的提升。

这样的培训才能产生生产力。

l培训的起点可能是培训的开始，终点却不是课程的结束。

走出培训的课堂，行为的改变才刚刚启动。

应该在培训后做好以下三件事：

1、让受训着复述培训内容，或让受训者培训其他人；2、要求受训者制定受训内容落实到营销工作中的方案。

3、管理者要将受训内容融入企业内l另一类培训的知识变为行为的方法就是在实践中培训，如：

1、在巡视市场时培训一线人员。

边布置工作边培训，在培训中解决市场问题，发现问题就现场培训，现场解决，效果出奇的好。

2、嵌入式培训（保姆式培训）。

有经验的厂家业务员在与经销商业务员做市场过程中，有意识的、手把手的进行培训，让经销商的业务员在不知不觉中得到提高。

包括下列两种培训手段：

（1）、由厂家的业务员对经销商的业务员进行培训；

（2）、由厂家制作标准化得销售手册，要求经销商业务员按标准操作程序做业务。

学会用案例培训一线人员。

六、让培训无处不在六、让培训无处不在l典型现象：

大规模的培训做的不少，但营销人员素质和业绩并没有明显提高。

分析分析l不少企业花巨大代价请国内最优秀的培训师进行几次封闭式培训。

让高层失望的是，经过培训的业务员业绩并没有明显提高。

l正确的作坊应该是：

通过无处不在的培训，逐步提高营销人员的素质。

安排工作是培训，检查工作是培训，汇报工作是培训，总结工作是培训，开会是培训，传达会议也是培训。

l一个人对知识的领悟过程可以分为三个阶段：

第一阶段：

听懂；第二阶段：

理解明白，悟出道理，举一反三；第三阶段：

用自己的语言讲出来。

l市场调研的最终目的是针对性的安排布置工作，要使布置的工作有效完成，必须对营销人员进行有效培训，让他们知道为什么要这样安排工作以及如何完成所安排的工作。