三峡工程项目管理.docx

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三峡工程项目管理案例分析

李晓倩

财管1251

2220120928

一．项目简介

三峡工程全称为长江三峡水利枢纽工程，是当今世界上最大的水利枢纽工程。

三峡工程位于长江三峡之一的西陵峡的中段，坝址在三峡之珠——湖北省副省域中心城市宜昌市的三斗坪，。

整个工程包括一座混凝重力式大坝，泄水闸，一座堤后式水电站，一座永久性通航船闸和一架升船机。

三峡工程是一个具有防洪、发电、航运等综合效益的巨型水利枢纽工程。

枢纽主要由大坝、水电站厂房、通航建筑物三部分组成。

二．项目时间管理

1.总规划：

根据审定的三峡工程初步设计报告，三峡工程建设总工期定为17年，工程分三个阶段实施。

第一阶段工程工期为5年（1993年～1997年）。

第二阶段工程工期6年（1998年～2003年）。

第三阶段工程工期6年（2004年～2009年）。

主要控制目标是：

2009年年底全部机组发电和三峡枢纽工程完建。

2.管理措施

（1）统一进度计划编制办法

业主根据合同要求制订统一的工程进度计划编制办法，在办法里对工程进度计划编制的原则、内容、编写格式、表达方式、进度计划提交、更新的时间及工程进度计划编制使用的软件等作出统一规定，通过监理转发给各施工承包商，照此执行。

（2）统一进度计划内容要求

三峡工程进度计划内容主要有两部分，对上一工程进度计划执行情况进行总结并且对下一步进度计划说明。

（3）统一软件、统一格式

为便于进度计划网络编制主体间的传递、汇总、协调及修改，对工程进度计划网络编制使用的软件进行了统一以实现进度计划的汇总、协调和平衡。

三．项目成本管理

1.事前控制：

制定切实可行的成本计划，同时组织好职工的培训。

2.事中控制

（1）材料费用控制

（2）机械设备使用费控制

（3）建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出

3.事后控制

事后控制主要是对照合同结算价情况，将实际成本和目标成本之间的差距加以分析，以便进一步挖掘潜力落实成本责任制，兑现项目承包经济责任。

四．项目质量管理

1.建立质量管理机构。

三峡枢纽工程质量检查专家组、三峡工程质量管理委员会、参建各方内部管理机构

2.制定质量检测标准

三峡工程的质量标准是在现有国家规范的基础上，结合三峡工程的具体情况，以合同为依据编制而成。

3.工程质量控制

（1）工程规划及设计质量控制

　采取设计优化方案及采用新工艺、新技术、新材料、新型结构前首先要进行充分的工程技术论证，并进行必要的生产性试验。

（2）设备采购质量控制

　三峡工程的金属结构和机电设备，其性能和技术指标由设计单位研究提出，经组织国内专家反复审议后确定，所有的设备采用公开招标方式，由总公司组织采购。

（3）原材料供应质量控制三峡工程建设所需原材料的土要技术指标，均由设计单位提出，经专家审定后确定。

　4.施工质量控制

（1）完善优化设计，加强技术交底在保证工程安全的前提下，设计单位根据现场条件的变化或出现的问题，及时调整、变更或优化设计方案。

（2）严格工艺作风，认真按“三检制”进行单元工程的自检。

（3）加强监理旁站，严格质量把关随着工程进展需要，监理单位增加了一批素质较高、年龄和职称结构相对合理的专业监理人员。

5.通过召开质量问题现场教育会、举行质量问题警示展等多种形式，提高全员的质量意识和责任心，参建各方作了深刻的自我剖析，并落实了整改措施，有效地促进了三峡工程的质量管理工作。

五．项目人力资源管理

长江三峡的人力资源管理历经三个阶段——“数对人头、发对工资”、“抓两头、促中间”、“讲服务、强管控”。

1.“数对人头发对工资”主要是针对央企人力资源管理信息化建设的核心定位问题，也是我们解决的最基础目标之一，只有把我们的目标定位的足够明确和清晰，才能有效的执行信息化的建设；

2.“抓两头、促中间”是信息化建设的方法和策略关键，在确定了系统建设目标后，需要制定有针对性的策略和方法才能有效推进；

3.“讲服务、强管控”是我们信息化建设的角色定位，把我们的系统定位成服务工具而不是人服务于它，因此要考虑到各级人员的需求，同时在应用过程中逐步完善到强化集团管控层面，解决根本问题。

六．项目沟通管理

中国长江三峡工程开发总公司利用现代计算机信息技术、现代管理科学理论方法及技术建设大型集成化工程管理系统TGPMS。

系统全面覆盖了三峡工程管理的各个层面，如预算管理、计划合同、资金与成本控制、工程进度、质量控制、技术、物资设备、施工、安全、文挡等项目管理各环节，构建了工程管理的信息沟通平台，为业主、设计、监理、施工、供应商等工程参建各方提供了协同工作平台，实现了跨组织、跨地域，以数据为中心、面向业务主题、面向流程处理、对工程管理全过程、全方位的控制与管理，成为三峡总公司各部门及三峡工程参建各方进行工程管理不可或缺的工具。

七．项目风险管理

（一）业主集中投保

该项目采用不切标块，以开口大保单方式由业主统一投保左岸电站全部设备安装工程险和高压电器设备运输险。

（二）公开询价，进行保险招标

中国三峡总公司作为项目业主采取公开询价、专家评审、领导决标的方式进行投保，体现了“公开、公平、公正、科学”的原则。

（三）多家保险公司共同承保

　为了有效地转移和分散风险，又兼顾三峡工程已投保的左岸厂坝土建建筑工程险可能的交叉责任和三峡工程第三阶段工程投保项目以及左岸电站机组投产以后的财产险的竞争选择。

因此，由国内的中国人民保险公司、中国太平洋保险公司、中国平安保险公司三家保险公司以共保的方式承保。

（四）合理安排再保险

　保额的20%必须首先由中国再保险公司办理法定再保险。

接着，根据各家保险公司的各自资本金及准备金比例确定自留额。

余下的保险金额需要在国际上进行再保险，以化解风险。

八．项目采购管理

三峡集团采用电子采购平台系统，可实现招投标项目管理、非招标采购管理和招投标采购管理信息系统三位一体的集成统一管理，有利于实现集团范围内的集中采购；可实现对招标与非招标的工程项目、服务项目、货物采购等各项采购业务的全方位覆盖，有利于提高采购质量和降低成本；可实现对招标过程中发标、投标、开标、评标、决标全过程的统一管理，能够显著提高集团招标采购工作的效率、规范化水平和管控力度；可实现招投标采购管理过程中各类文档和数据的全电子化、结构化和全过程的可追溯，能够与政府监督平台对接，使招标采购业务受到内外部的严格监督，同时降低办公成本，减少资源浪费。

该系统包含三大模块，一是适用于公开与邀请招标投标项目的电子招标投标系统；二是适用于询价、竞争性谈判等非招标采购项目的电子采购系统；三是进行招标采购立项、审批、归档等管理活动的招标采购管理信息系统。

电子采购平台上线后，三峡集团所有类型的采购业务和主要的采购方式均可通过该平台进行管理，可实现全过程电子化，为集中采购创造了有利条件。