薪酬管理考试重点.docx

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薪酬管理考试重点

薪酬管理达到的四个要求：

外部竞争性；内部公平性；绩效报酬的公平性；薪酬管理过程的公平性。

战略性薪资体系设计原则：

战略导向原则；经济性原则；体现员工价值原则；公平原则；分享原则。

职位薪酬体系：

1、职位薪酬体系：

就是先对职位本身的价值作出客观评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。

2、特点：

是一种比较传统的确定员工基本薪酬的制度，它最大的特点是以岗定薪，岗变薪变。

员工担任什么职位就得到什么样的薪酬，重点是考虑职位本身的价值，很少考虑人的因素。

不鼓励员工拥有跨职位的其他技能。

3、职位薪酬体系的优点：

操作更容易、更简单，适用范围比较广

计点方案的设计步骤：

步骤一：

选取通用报酬要素并加以定义。

步骤二：

对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定。

步骤三：

确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。

步骤四：

确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。

步骤五：

运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。

步骤六：

将所有被评价的职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构。

技能薪资体系的概念（skill-basedpaysystem）是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。

这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。

技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。

针对蓝领工人.

技能薪资体系的优缺点：

缺点：

•增大劳动力成本。

促成短期和长期人工成本上升。

•内部公平：

在多位员工在同一岗位任职，不能同时接受技能培训的情况下，有可能同工不同酬。

•员工所学的知识未能及时应用，削减学习的激励效应。

•加大与绩效薪酬管理配合的难度。

同时使用技能薪酬和激励薪酬两种体系，有可能出现接受技术培训员工的奖金下降。

•管理公平。

员工为了获得技能培训机会和资格认证，有可能引发“政治化”行为和培训中的“寻租”行为。

技能分析：

确认在一个组织中完成工作所需具备的各种技能并且搜集相关技能信息的系统过程。

与工作任务和技能有关的几个基本概念辨析。

•工作任务、知识、能力、技能以及胜任能力。

•工作任务（task）:

是指用来说明一位员工需要做什么、为什么要做、如何做以及在哪里做的书面任务描述。

•知识（knowledgw）是指人的能力和技能发挥作用的必要的信息基础，包括抽象的知识、经验性的知识以及程序性的知识。

•能力是（ability）指一位员工完成工作的实际能力。

•技能（skill）是能力概念的一种延伸，它包括了一种绩效标准。

•胜任能力（competency）则是技能概念的一种变形，它与技能之间的差异主要存在于应用的职业范围不同。

1、核心能力模型。

这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。

2、职能能力模型。

是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等——建立起来的能力模型

3、角色能力模型。

这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色——比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。

4、职位能力模型。

这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。

第五章薪酬水平及外部竞争性

薪酬水平=薪酬总额/在业的员工人数。

Ø薪酬水平及外部竞争性的作用：

1、吸引、保留和激励员工。

薪酬水平在企业吸引和保留员工方面的重要性是显而易见的。

2、控制劳动力成本。

薪酬水平的高低和企业的总成本支出密切相关，尤其是在一些劳动密集型的行业和以低成本作为竞争手段的企业中。

3、塑造企业形象。

酬水平对于企业形象本身的意义也很大，它不仅直接体现了企业在特定劳动力市场上的相应定位，同时也显示了企业的支付能力以及对于人力资源的态度。

Ø薪酬水平决策的类型

1、薪酬领袖政策：

采取本组织的薪酬水平高于竞争对手或市场的薪酬水平的策略。

方法：

根据预测到的下年年底时的市场平均薪酬状况，来确定企业下年度全年的薪酬水平。

保证企业在全年中都比市场水平高，在年底与市场水平持平。

Ø企业采取领先型薪酬策略一般有三种情况：

1、企业具有雄厚的实力，通过高薪吸引和留住优秀人才，保持人员稳定，并且高薪有利于树立企业形象。

2、企业急需某类人才，也许企业并不具备一些大公司所具备的优势，但又非常需要引进和利用一些高级人才，此时便以高薪为代价与大企业竞争。

3、工作可能具有某些明显劣势，如工作地点偏远、办工环境恶劣、责任重大、风险高等等，很少有人愿意从事，此时便支付高薪作为一种补偿。

采用这种策略的企业通常具有这样的特征：

投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少。

（实践：

惠普、摩托罗拉、华为）

2、市场追随政策：

力图使本组织的薪酬成本接近竞争对手的薪酬成本，使本组织吸纳员工

的能力接近竞争对手吸纳员工的能力。

方法：

对数据进行调整以半额反映来年预期的市场增长幅度。

薪资水平确定在半年以后的水平上，在上半年薪资水平高于市场水平，但是在下半年中低于市场水平。

薪酬管理者采用跟随型策略的三个理由：

1、薪酬水平低于竞争对手，会令组织内员工不满；

2、薪酬水平低会影响组织的招聘；

3、支付市场薪酬水平是管理的责任。

3、拖后政策

采取本组织的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略。

采用滞后型薪酬策略的企业，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱。

方法：

薪资水平确定在年初的竞争性水平上，结果导致自己的薪资在全年都低于市场水平。

外部竞争性的影响因素：

1、产品市场因素：

竞争程度；产品需求水平

2、劳动力市场因素：

需求的性质；供给的性质

3、组织因素：

行业；战略；规模；管理者

1.特点：

（1）该企业低薪酬等级的薪酬较市场一般水平高，而高薪酬等级则明显低于市场水平；

（2）该企业薪酬等级越低的岗位，薪酬幅度越大。

2.可能存在的问题：

（1）容易导致高层次人才跳槽；

（2）容易导致高层次人才积极性不高；

（3）容易造成低层岗位人员产生内部不公平。

薪酬调查的主体

国家行业主管部门（无偿信息、宏观指导）

•优点：

节省调查成本、可信度和准确信高、提供的调查信息丰富。

•缺点：

信息的及时性和有效性不够，缺乏对某个特定岗位的调查。

社会专业咨询调查机构（行业和专业协会、咨询公司、企业家联合会）

•优点：

针对性强

•缺点：

费用高，可能会泄露调查资料

企业自己进行调查

•优点：

针对性强，费用相对较低

•缺点：

对调查人员的要求高

薪酬水平调查的方法：

（一）问卷调查法：

调查的资料真实性和准确性较高；适用性强易于定量分析

访谈法：

优点：

获得的资料更全面；与员工之间有沟通；收集方式简单

缺点：

对调查人员的自身要求高；费时；占用员工的工作时间；通用性差

（三）文献收集法

优点：

节省时间；费用低

缺点：

针对性不强；信息的有效性不够