项目管理总结概论.docx
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项目管理总结概论
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第一章
1.项目的含义：
项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。
2.项目的特征
（1）项目有一个明确的界定的目标外—确定将要完成什么（有一个明确的目标）
（2）项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务
（3）项目需要运用各种资源来执行任务
（4）项目有具体的时间计划或有限的生命周期
（5）项目可能是独一无二的、一次性努力
（6）每个项目都有发起人或客户
（7）项目包含一定的不确定性
3.项目与日常运作的异常
（1）不同之处：
日常运作是重复的、持续进行的活动。
项目是一次性的、独特的活动
（2）相同之处：
①都是由人员来进行；②受到有限资源的约束；③被计划、执行和控制的
4.项目管理的主要职能有哪些（也是项目管理的过程）？
（1）建立计划：
包括定义项目目标、定义工作范围、创建工作分解结构、指派责任、定义具体活动、为活动排序、估计活动资源、估计华东工期、开发项目进度计划、估计成本、决策预算；
（2）执行计划：
包括执行工作、监测和控制、控制变更
5.按照PMI的体系项目管理包含哪些内容？
（1）项目集成管理；
（2）项目范围管理；（3）项目时间管理；（4）项目成本管理；（5）项目质量管理；（6）项目人力资源管理；（7）项目沟通管理；（8）项目风险管理；（9）项目采购管理
第二章
ppt上的一些重点内容：
1.项目生命周期的长度依据项目内容、复杂程度和规模而定；
2.识别需求项目管理的最初阶段。
它始于需求、问题或机会的识别，并导致项目得到确认来满足需求；
3.项目的选择包括评估潜在的项目，然后决定哪个项目应该优先完成；
4.在项目章程中，投资人批准相关资金，总结关键条件和项目参数，建立了指定实施项目的具体基准计划的架构；
5.在项目管理工作中许多情况下并不需要正式需求建议书；相反只是非正式的联系交流——口头而不是书面；
6.并不是所有的项目生命周期都包括书面的需求建议书的准备和后继的来自承约商的申请，可以直接从定界需求跨越到生命周期的执行阶段；
7.项目生命周期的第二阶段开始于需求建议书形成，结束于选出执行方案的个人、组织或承约商并签订合同；
8.项目申请书是推销文件，而不是技术报告；
9.在项目申请书中，承约商必须突出自己的独特优势；
10.项目申请书的表达应该是简明扼要，实事求是；
11.申请书的详细程度取决于项目的复杂程度和需求建议书的内容。
12.在项目申请书中定价过高可能内有竞争优势，定价过低可能造成亏损。
13.项目合同是承约商与客户之间的协议，承约商愿意提供产品或服务（交付物），作为回报客户付给一定的酬金；
14.固定价格合同中，客户与承约商就项目达成一致的价格。
除非双方同意更变，否则价格不变；
15.成本补偿合同中，客户同意不长承约商实际花费所有成本，再加上一定的协商利润；
16．项目什么周期第三阶段是“执行项目”包括“拟定详细的项目计划”和“执行计划实现目标”两个部分；
17.结束阶段始于项目的工作绩效已符合要求，工作成果得到客户任何的时候；
18.结束阶段始可能是正式的活动，也可能是一个短暂的非正式活动；
19．适当结束项目的目的是从项目中学到经验，以便改善未来项目的工作绩效。
1.项目什么周期通常包含哪些阶段，分别指什么内容
（1）启动阶段：
选择将要实施的项目
（2）计划阶段：
定义项目范围、确定资源、制定计划和预算、确定风险
（3）实施阶段：
执行项目计划、实施工作任务来生产所有项目可交付物和完成项目计划
（4）结束项目阶段：
进行项目评估，记录经验教训，以助将来顺利完成
2.什么是项目选择，步骤有哪些？
项目选择就是评估和选择各种需求和机会，然后决定它们当中的哪个将被作为项目来执行。
步骤：
（1）制定一套评估机会的标准。
（2）列出每个机会所基于的假设
（3）收集每个机会的数据和信息，确保做出一个正确的项目选择决定。
（4）对照标准评估每个机会
项目的选择与识别包含哪些内容？
（1）识别需求
（2）项目的选择（3）项目章程（4）准备需求建议书（5）征集申请书
3.影响项目承约商是否进行项目投标的因素有哪些？
竞争、风险、任务、扩展业务的机会、客户的声望、资金保障、申请书所需资源、项目所需资源
4.项目结束阶段包括什么内容？
项目结算、人员认知与评价、内部项目后评估会议、经验教训、项目文档存档。
5.项目申请书包括什么内容，涉及什么，目的分别是什么？
申请书通常被设计成三个部分：
技术、管理和成本
1）技术部分:
目的是使客户认识到承约商理解客户需求，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。
内容A、理解问题B、提出解决C、客户的收益
（2）管理部分：
目的是使客户确信，承约商能做好项目所提的工作，并且收到预期效果
内容A、工作任务描述B、交付物C、项目进度计划D、项目组织E、相关经验F、设备和工具
（3）成本部分：
目的是使客户确信，承约商就申请项目所提价格是切合实际的，合情合理的。
内容A、劳动力；B、原材料；C、设备；D、特殊设施；E、分包商和顾问；F、差旅费；G、文档；H、一般管理费；I、物价上涨；J、意外开支准备金；K、奖金和利润
第三章
ppt上的一些重点内容：
1.项目的目标常常在项目章程或需求建议书中显示出来；
2.项目目标是项目小组或承约商为了大道项目发起人或客户的预测利益而完成的有形产出物；
3.项目目标通常是从产出物或者交付物、完工时间和成本等角度来确定的；
4.项目范围确定了为产出项目交付物以满足发起人和客户要求，实现项目目标所要开展的全部工作；
5.项目范围中的工作描述决定了项目必须完成的主要任务和工作元素；
6.工作分解结构是团队在项目期间要完成或生产出的最终细目的等级树；
7.项目范围文档通常包括：
客户要求、工作描述、交付物、验收标准、工作分解结构；
8.未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外；
9.工作分解结构将一个项目分解成易于管理的几个部分或细目，有助于识别完成项目工作范围所需的所有工作要素；
10.工作分解结构中的所有分支不必部分分解到同一水平。
分支最底层的细目叫做工作包；
11.任何项目都不会只有唯一正确的一个工作分解结构；
12.责任矩阵是用表格的形式表示完成工作分解结构中工作细目的个人责任的方法；
13.责任矩阵强调了每一项工作细目由谁负责，并表明每个人在整个项目中的角色和地位
交付物：
是项目小组或承约商在项目执行
过程中或结束时提供给客户的产物；
工作分解结构：
工作分解结构（简称WBS），是一种以结果为导向的分析方法。
用于分析项目所涉及工作，所有这些工作构成了项目的整天范围。
第四章
Ppt要点理解：
1.在项目管理中，活动所需资源的估计将会影响完成活动的工期；
2.工期估计必须是该活动经历的所有时间，即工作时间加上所有相关的等待时间；
3.项目的开始时间和要求工作时间规定了项目必须完成所需的时间限制；
4.最早开始时间和最早结束时间是通过正向推算得到的，即从项目开始沿着网络图到项目完成进行计算；
5.项目活动的最早开始时间必须同于或晚于直接指向这项活动的所有其他活动的最早结束时间中的最晚时间
6.最迟开始时间和最迟结束时间是通过反向推算得出的，即从项目完成沿网络图到项目的开始进行推算；
7.某项活动的最迟结束时间必须同于或早于该活动直接指向的所有其他活动的最迟开始时间的最早时间；
8.总是差TS=LF-EF=LS-ES；
9.关键路径是网络图中最长的路径，并且有最少的浮动时间或时差；
10.关键路径不是包括所有最重要活动的路径，它只与项目的时间维度有关；
11.如果两条或多条路径的长度相同，则关键路径可能不唯一；
12.关键路径可能随着项目进展而改变；
13.从网络图起点开始到终点工作总时差为0或为最小值的关键工作串联起来，即为关键路径；
14.时差为0或为最小值的节点串联起来，即为关键路线；
15.自由时差的计算方法是先找出指向同一活动的各项活动总时差的最小值，然后用这几项活动的总时差分别减去这个最小值；
16.传统甘特图的缺陷是没有以图解的方式表达活动之间的相互关系，如下一项活动被拖延，就不能明显的表示出来其他哪些活动会收到影响；
17.在项目控制过程中，每个报告期内，需要收集两种数据或信息：
1）实际执行中的数据；2）任何有关项目范围、进度和预算变更的信息；
18.项目控制贯穿于整个项目。
一般来说，报告期越短越好，提早发现问题采取有效纠正措施的机会就越多；
19.如果一个项目远远偏离了控制，就很难在不牺牲项目范围、预算、进度或质量的情况下实现项目目标；
20.项目中活动的实际进展——无论比计划快还是慢——都会对项目余下部分的进度产生影响；
21.项目中已完成活动的实际完成时间，决定着网络图中其他未完成活动最早开始与结束时间，总时差；
22.项目进度分析应该包括识别关键路径和任何有负时差的活动路径，以及那些偏离预定进度的路径（时差变化的路径）；
23.加快项目进度的重点应放在负时差的路径上，时差的数值决定着努力的优先级；
24.项目活动路径时差是由路径上的全部活动共享，因此，任何活动预计工期的变更都会引起该路径上时差的相应变更；
25.分析有负时差的活动路径时，应该注意近期活动和工期估计长的活动
1、活动工期估计
工作时间加上所有相关的等待时间。
2、进度计算
最早开始时间（ES）
最早结束时间（EF）：
其中：
EF=ES+工期估计：
一般计算从前算起
最迟结束时间（LF）：
指为了使项目在要求完工内完成，
最迟开始时间（LS）：
其中：
LS=LF-工期估计：
一般计算从后算起
3、总时差（TS）
项目要求完工时间与项目最后一项活动最早结束时间之间差值。
总时差为正：
表明这条特殊路径上各项活动所花费的时间总量可以延长。
总是差为负：
表明在这条路径上各项活动要加速完成。
总时差为零：
在这条路径上的各项活动不必加速完成但也不能拖延时间。
某一条路径上的总时差是由该路径上所有活动共有和共享的。
4．关键路径
在整个网络中最长的路径就叫关键路径。
总时差为0或负的路径被称为关键路径。
耗时最长的路径经常被称为最关键路径。
5.自由时差
指某项活动在不影响其紧随活动最早开始时间的情况下，可以延迟的时间量，这是指向同一活动的各项活动总时差之间的相对差值。
（长时间-短时间）
自由时差总为正值。
自由时差与总时差的区别：
自由时差是在不影响其紧随活动最早开始时间的情况下，是某项工作单独拥有的机动时间；总时差是在不影响工期的前提下工作所具有的动机时间。
6.进度控制方法
（1）分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施。
（2）确定应采取哪种具体的纠正措施。
（3）修改计划，将纠正措施列入计划。
（4）重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果。
7.缩短预计工期的方法
（1）投入更多资源以加快进程
（2）增派经验丰富人员去完成或帮助完成
（3）缩小活动范围或降低活动要求
（4）改进方法或技术来提高生产率
8.时间—成本平衡发
基本假设
（1）每项活动有两组工期和成本估计
（2）一项活动从正常世间安减至应急时间，要靠投入跟多资源来实现
（3）无论投入多少额外资源，也不可能在此应急时间更短时间内完成
（4）工期从正常时间压缩到应急时间，必须有足够资源作保障
（5）在活动的正常点和应急点之间，时间和成本是线性的
缩短工期的单位时间成本=应急成本-正常成本/正常时间-应急时间
第五、六章
Ppt要点理解
1.承约商或项目团队在制定项目建议书期间必须对成本进行估计；
2.挣值（BCWP）：
实际工作绩效的价值，可以用工作包的总预算成本乘以完工比率求的
3.挣值表示的是已完成工作的预算费用；
4.计划完成工作的预算成本（BCWS）是指经批准的在某一计划时间期限内计划要完成的预算成本（包括所分摊的所有间接费用）
5.已完成工作的实际成本（ACWP）是指在统一计划时间内实际完成工作的实际成本。
即为完成这些工作所支出的实际花费；
6.一旦项目开工，就必须记录实际成本和承付款项，以便将他们跟累计预算成本进行比较；
7.控制现金流的关键是保证现金的流入比流出快；
8.从控制现金流的角度来看应该尽量在项目早期而不是后期从客户中得到收款；
9.最简单的网络图要描述活动之间的技术限制。
然而，只能得到有限的资源时，所画的网络图也要反应资源的限制；
10.资源约束计划的出发点是将资源约束融入各工序之间的逻辑关系；
11.在网络图中反映有限数量资源的可能性；
12.资源均衡方法是一种反复实验法的方法；
13.资源约束进度安排方法方法使用可能导致工期的延长；
14.列举三种编制资源计划的工具（资源计划矩阵、资源数据表、资源需求甘特图）
1.资源约束计划
配置资源的一种方法是利用网络图的形式在考虑资源的情况下画出各种工序之间的逻辑关系。
2、资源平衡方法
资源平衡方发是制定资源需求被动最小化的进度计划的一种方法。
资源平衡方法是在不延长项目完成时间的情况下，建立尽可能均衡利用资源的项目进度计划。
3、资源约束进度安排
资源约束进度安排方法是在各种可得资源的数量不变的情况下制定最短进度计划的一种方法。
4.项目成本估计的主要细目
劳动力
（2）原材料（3）分包顾问（4）设备（5）差旅费（6）应急费用
项目预算的步骤
（1）将项目成本估计分摊到项目工作分解结构中的各个工作包
（2）将每个工作包的预算分摊到整个工作包的工期内
5、各种指标
挣值（已完成工作预算成本）BCWP：
=实际完成工作量*预算费用定额
计划完成工作的预算成本BCWS：
=计划完成工作量*预算费用定额
实际完成工作的实际成本ACWP：
=实际完成工作量*实际单位费用
费用偏差CV：
CV=BCWP-ACWP，cv为负值表示项目运行超支，正值表示项目运行节支
进度偏差SV：
SV=BCWP-BCWS，负值表示进度延误，正值表示进度提前
费用绩效指数CPI：
CPI=BCWP/ACWP，<1表示超支，>1表示节支
进度绩效指数SIP：
SIP=BCWP/bcws,<1表示进度延误，>1表示进度提前
（3）待完成绩效指数
TCPI=（TBC-CEV）/（TBC-CAC）
6.预测完工成本（FCAC）的三种方法
1.假定项目为完成部分按照当前效率去进行
预测完工成本=总预算费用/费用绩效指数FCAC=TBC/CPI
2.不管过去工作如何，剩下工作按预算进行
预测完工成本=已完成工作实际费用+（总预算-挣值）
FACA=ACWP+（TBC—BCWP）
3.重新估计所要进行的剩余工作的成本，然后将重估成本与已作业实际费用相加
预测完工成本=已完成工作实际费用+重估剩余工作的费用
成本偏离计算的步骤
1.确定计算的时间点t
2.确定t时刻预算费用
3.确定t时刻发生的实际费用
4.计算t时刻费用偏离
T时刻费用偏差=t时刻预算费用—t时刻发生的实际费用
第七、八章
1.团队的特点是什么？
（1）对项目目标的清晰理解：
对于要实现的目标，每个团队成员必须对这一结果及由此带来的益处有共同的设想。
（2）对每位成员的角色和职责的明确期望：
每位成员都承担职责，完成他在项目中的任务。
（3）目标导向：
有效的项目团队中每位成员都强烈希望为取得项目目标的完成付出努力。
（4）高度的合作互助：
当其他成员陷入困境或停滞不前时提供帮助。
（5）高度信任：
团队成员互相关心，相互依赖，由于承认彼此存在的差异，成员就会感到受到自我的存在。
2.什么是项目团队，团队工作？
团队是指一组个体成员为实现一个共同目标而协同工作；团队具有创造性，成员间的合作互补，产生1+1>2的效果
团队工作就是团队成员巍峨实现一共同目标而共同努力。
做一个有效的团队成员的要求
1.有效的团队成员会做好计划、控制并对他们各自的工作承担责任。
2.有效的团队成员对积极参与并能有效沟通。
3.有效的团队成员不仅是问题的发现者更是问题的解决者。
4.有效的团队成员会尽力营造一个没有争议、积极而有富有建设性的项目环境。
3.项目团队中解决冲突的方法？
1.回避或撤退；
2．竞争或逼迫；
3.调停或取消；
4.妥协；
5.合作、正视和解决问题
项目团队发展成长的阶段
B·W·塔克曼定义了团队发展的四个阶段：
形成、震荡、正规、表现
（1）形成阶段：
适合采用命令型领导风格，主要进行团队的领导和构建工作。
（2）震荡阶段：
适合采用教练型领导风格，仍然要进行指导工作，但比形成阶段要小。
（3）正规阶段：
适合采用指导型领导风格，尽量减少指导型工作，更多地扮演支持者的角色。
（4）表现阶段：
适合采用授权型领导风格，项目经理完全授权、授责，赋予团队权力。
有效团队工作的障碍
1.目标不明确
2.角色和职责不明确
3.项目结构不健全
4.工作缺乏投入
5.缺乏沟通
6.领导不力
7.项目团队成员流动
8.不良行为
Ppt的要点理解
1.项目发起人或承约商开始项目前的第一件事情就是挑选项目经理；
2.开始项目前，项目经理的必须要做的第一件事情就是获得队员组建团队；
3.对于较多项目，团队的规模和组成很有可能在进行过程中有变更；
4.项目团队应该以一种小而适宜的形式存在，项目团队成员越多，就越有可能导致团队的低效；
5.一个项目组织可以通过制定书面的道德行为政策和在工作地点提供道德行为训练来帮助阻止不良道德行为的发生
第九章
Ppt要点理解
1.项目组织是指实施项目的组织，它是由一组个体成员为完成一个具体项目目标而建立起来的协同工作的队伍；
2.项目组织是为一次性独特任务设立的，是一种临时的组织，在项目结束以后，它的生命就会终结；
3.职能型组织结构的企业基本上生产、销售标准产品，较少涉足外部项目；
4.成员在行政上仍然为各自的职能经理工作，项目经理对项目团队没有完全的权利；
5.职能型组织结构适用于进行公司的内部项目，然后项目并非公司日常工作的一部分；
6.在项目组织里，每个项目就如同一个微型公司一样运作；
7.矩阵式组织结构是为了最大限度地发挥项目型和职能型组织的优势，尽量避免其弱点而产生的一种组织结构
1、人员沟通
（1）口头沟通
主要特点：
有声性；即时性；情景性；多变性
注意的问题：
语气；态度；身体语言
优点：
传递信息快，并能及时反馈信息
缺点：
就是信息从发送者一个个接力式地传递，存在较大的失真的可能性
（2）书面沟通
<1>备忘录
<2>信件
优点：
有形展示，长期保存以及可作为法律防护的依据，还有周密、逻辑性强和调理清楚等优点
缺陷：
书面沟通时间较长，不能及时提供信息反馈
（3）有效聆听
意义：
可获取重要信息；善听才能善辨；激发对方的谈话欲；发现说服对方的关键；获得友谊和信任；掩盖自身的不足
障碍：
假装倾听；注意力分散；偏见和固执；不耐烦；急于得出结论
2.项目常见的会议类型
1.项目启动会议2情况评审会议3解决问题会议4技术设计评审会议5项目后评议
3.项目报告的类型
1.进度报告；
2.最终报告
项目组织的类型优缺点分析
优点
缺点
职能结构
·没有重复活动
·职能优异
·狭隘、不全面
·反应缓慢
·不注重客户
项目结构
·能控制资源
·向客户负责
·成本低效
·项目间缺乏知识信息交流
矩阵结构
·有效利用资源
·职能专业知识可供所有项目使用
·促进学习、交流知识
·沟通良好
·注重客户
·双层汇报关系
·需要平衡权力
找不到的概念
什么是项目成本
什么是项目管理
什么是项目证明周期
升级会员 