情景管理例题.docx
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情景管理例题
情景管理例题
1、晓林下海后到一家公司应聘并最终当上了总经理。
他努力工作，凭借对市场的敏感，他取得了巨大的成功。
而此时，他却觉得非常的累，他非常想辞去总经理一职去好好休息。
那么，根据激励理论，你认为怎么办才能让晓林继续愉快的担任总经理？
答案要点：
双因素理论。
激励因素做好了，员工会满意，但是保健因素做不好，员工会不满。
2、销售部赵经理是一名颇有头脑的领导者，一直秉承“任人唯贤”的原则，这不，刚刚又提拔了一批能力强的年轻人，年轻人思想开放，经常会有创新思维，通过他们的努力，企业的产品销路大增，赵经理也为自己的用人准则洋洋得意。
可惜好景不长，前几天听秘书讲，赵经理手下一批资历较深的部下正联合起来准备向总经理上访呢，原来他们对赵经理启用年轻人而忽视元老非常不服气，想就此讨个说法。
现实生活中，经常会有类似的事情，在提拔的时候，领导常常重能力，会提拔一些年轻人，但是这样却会导致资深者的不服，请问如何处理这样的事情？
答案要点：
1、任人为贤是正确的。
关键是要做好“元老”的工作。
从需要层次来看，这些人应该注重比较高层次的需求，尤其是精神需求。
可以从这方面给予他们激励。
3、老张手下有一名员工，工作能力很强，人也非常聪明，但是却老是一副玩世不恭的样子，经常早退、迟到，拉帮结派，哪里有好戏看就往哪里凑。
虽然不会带头闹事，但是却总是扮演着煽风点火的角色。
老张很是头疼，想开除他，但是考虑到他能力不错，几次都善罢甘休。
找他谈过几次话，也没有太大的效果。
可他真是一个让人头痛的角色啊，有他公司就没有安宁。
几经思考，老张决定还是让他走人，可是心里多少还是有些惋惜的，毕竟人才难得啊。
你认为老张做的对吗？
有没有更好的办法？
请结合相关领导理论进行分析。
答案要点：
根据领导生民周期理论，对于有能力没意愿，不积极地员工应给予“低关心任务，高关心人”的领导，即参与式的领导方式。
赋予他一定的责任，让他负责相关工作，他自然就会“听话”很多。
4、小刘是新上任的生产部长，由于他工作出色，技术精湛，所以在大家的一致推荐下走马上任了。
俗话说，“新官上任三把火”，鉴于前任不太
并提出建议。
答案要点：
（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。
马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。
主导需要决定了人的行为。
（2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。
由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。
（3）要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。
在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。
8、一家公司的销售副总在外出差时家里失火了，他接到妻子电话后，连夜火速赶回家。
第二天一早去公司向老总请假，说家里失火要请几天假安排一一。
按理说，也不过分，但老总却说：
“谁让你回来的？
你要马上出差，如果你下午还不走，我就免你的职。
”这位副总很有情绪，无可奈何地从老总办公室里出来后又马上出差走了。
老总听说副总已走，马上把党政工团负责人都叫了过来，要求他们分头行动，在最短时间内，不惜不切代价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。
（1）从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？
为什么？
（2）从本案例中你可以获得哪些启迪？
（3）你赞成这位老总的做法吗？
有何建议呢？
从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？
为什么？
答案要点：
（1）属于9.9型团队型。
因为老总对工作和下属的关心都达到了较高点。
（2）作为领导者，关心工作和关心员工都很重要，也可以同时做到。
即努力使员工在完成组织目标的
同时，满足个人需要，只有这样，才能使领导工作卓有成效。
（3）基本赞同。
但觉得应在副总出差的同时，就告诉其将如何安顿家属的决定，以免其牵挂而带着情
绪出差。
尽管副总迟早会知道老总用意，但事前沟通可能效果更好。
9、有一个应用科学研究所，所长是一位有较大贡献的专家，他是在“让科技人员走上领导岗位”的背景下，被委任为所长的，没有领导工作的经验。
他上任后，只是潜心搞自的研究，只是关心科研的结果和进展。
且对员工也不关心，很少和下属进行沟通，员工的疾苦也不去了解。
之前很多人本以为跟着他可以大干一番，作出几个像样的项目，成就自己的梦想，但是现在看到此种现象后很失望，感觉到跟着他的话，没什么前途可言。
在成果及物质奖励等问题上则搞平均主义，也不考虑员工对研究所的实际贡献，一些员工特别是年轻人很不满意；所里人心涣散。
运用有关领导理论，分析案例中领导者的领导方式及其特点。
答案要点：
按照领导行为论中的管理方格论，应用研究所的第一位所长，是在“让科技人员走上领导岗位”的背景下，被委任为所长的，没有领导工作的经验。
是属于向（9，1）型倾斜的任务型管理者，表现为只是潜心搞自己的研究，只重视任务效果而不重视下属的发展和士气，对员工的关心都很少，很难维持组织成员的关系，在研究所难有良好的工作绩效等。
10、你所领导的跨部门任务小组正在致力于完成一项全场范围的调查报告。
任务小组中有个成员出席过去的五次会议一直都迟到，他对此既不道歉也不解释。
而且，他迟迟没有交来他所在部门的成本数据。
可是你三天之内一定要用到这些数据，请问此时你该如何处理？
说明你的理由。
答案要点：
运用命令式的领导，明确告诉他你希望他做什么，并监督他完成。
因为该员工的成熟度极低，根据领导生命周期理论，运用命令式的领导会比较有效果。
11、小张和小李大学是同学，毕业后有幸到同一公司的同一部门干同样的工作，两人能力相当，配合也很默契，但是年终嘉奖的时候却只有小李榜上有名。
小张百思不得其解，认为自己干活跟小李干的都是一样的，为什么自己却得不到表彰，于是想到这也太不公平了，一时间甚至萌生去意。
请用相关理论解释这一现象。
试问，在现实管理中，如何避免员工产生不公平的感觉？
答案要点：
公平理论。
当自己的所得和付出之比小于别人时，会有不公平的感觉。
12、你们班级存在这样一种现象，表面上看似和谐，实际上大家对班上的事情都漠不关心，很多同学都是一副无所谓的样子。
究其原因，发现主要是刚进校时几位主要班干在班级管理中较专制，对同学的意见置之不理。
后来通过调查，班干进行了自我反省和改进，凡事都进行民主决策，广泛征求大家意见。
可是效果却不好，问到对相关问题的看法时，大家都说随便，你们想怎样就怎样吧。
面对现状，班长非常困惑，专制不行，民主也无法实行，怎么办？
请问你有什么好的办法帮助他们改变现状？
答案要点：
沟通
13、高级工程师老王在一家研究所工作，该研究所拥有一流的设备，考虑到老王的资历，给他专门配备了先进的个人电脑，并调整了他的工资和福利。
最近所里有一项重要任务，本来交给老王是最合适的，但是领导说老王刚来不久，先休息休息，最终却分给另外一名工程师负责了，老王仅作为其助手。
说是助手，实际上领导发话，你跟着走走过场就行，有时间就去，不去也没关系，工资奖金照发。
老王很感谢领导的照顾，可是心里总是不舒服。
老王为什么会觉得不太满意？
请用相关原理解释。
答案要点：
双因素理论
14、于先生受命于一家多年亏损的企业担任厂长。
到任之后，他待人热情，早上早早的站在工厂门口欢迎大家，如果有员工迟到，他并不是批评指责，而是询问原因，主动帮助员工解决实际困难。
一周下来，大家看到厂长每天都提前到厂，而且待人热情，原来习惯于迟到的员工也不迟到了。
试用领导的相关理论解释这一现象。
答案要点：
领导的权力来源：
个人权利和法定权力，其中主要是个人影响力。
15、一家IT公司的老板，每年中秋节，老板会额外给员工发放一笔1000元的奖金。
但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没有人会为这1000元表现得特别努力。
既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。
但停发的结果却大大出乎意料，公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度的影响。
老板很困惑：
为什么有奖金的时候．没有人会为此在工作上表现得积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同地指责抱怨甚至消极怠工呢?
答案要点：
激励因素变为保健因素了。
16、由于长期工作效率低下，某县农业局实行了首长负责制，设立了一局长和两位副局长，。
该局长为人正派，思想端正，工作经验丰富，决策能力强，他认为既然是首长负责制，什么都应该他说了算，因此从不找两位副局商量。
结果共事一年，两个副局对他很有意见，关系紧张，怨声不断，而且整个局里的工作不仅没有起色，而且还更加糟糕。
请用相关理论解释。
答案要点：
专制型的领导风格的缺点。
17、小许是新上任的销售主管，最近他发现手下三名员工士气都不高，于是分别找他们谈话。
员工甲，35岁了，至今还是孤身一人，由于自己不善于与异性交往，很是为自己的婚姻大事着急，干活也老是提不起精神。
员工乙，年轻女性，出去谈业务时，老是受到一些人的骚扰，因此忧心忡忡，不知道是去是留；员工丙，毕业于名牌大学营销专业，是这三名员工里面能力最强的，当初也是小许销售主管的竞争人选，由于业务能力强，每月所获提成加上基本收入甚至比他这个销售主管还高，可是他好像对高额奖金没有兴趣。
了解到这一情况后，你认为小许对于手下员工，应当如何激励？
答案要点：
马斯洛的需要层次论。
不同需要层次的人进行不同的激励。
五、案例题（本大题共2道,共20分）
一、阿斯旺水坝的灾难
规模在世界数得着的埃及阿斯旺水坝在20世纪70年代初竣工了.表面上看,这座水坝给埃及人带来的廉价的电力,控制了水旱灾害,灌溉了农田.然而,实际上却破坏了尼罗河流域的生态平衡,造成了一些列灾难：
由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部,使尼罗河两岸的绿洲失去肥源——几亿吨淤泥,土壤日益盐碱化；由于尼罗河河口供沙不足,河口三角洲平原向内陆收缩,使工厂、港口、国防工事有跌入地中海的危险；由于缺乏来自陆地的盐分和有机物,致使沙丁鱼的年捕获量减少1.8万吨；由于大坝阻隔,使尼罗河下游的活水变成相对静止的“湖泊”,为血吸虫和疟蚊的繁殖提供了条件,致使水库区一带血吸虫病流行.埃及造此大坝带来的灾难性后果,使人们深深的感叹：
一失足成千古恨!
1．阿斯旺水坝的决策属于什么类型的决策?
为什么?
2．关于埃及建造阿斯旺水坝的这项决策,以下（）说法是最不可能成立的.
A．人们在作出决策时,对于决策结果究竟要达到什么样的预定目标,这种认识往往与价值判断有关
B．尽管人们可能对决策要实现什么样的预定目标作出事实判断,但决策方案在实施过程中总难免要付出一定的代价
C．现实中的决策往往是多目标决策
D．任何决策方案在带来实现预定目标所希望的证明效果的同时,往往也可能引起各种负面效果
3．埃及阿斯旺水坝的决策给我们提供了什么启示?
二、亨利的困惑
亨利已经在数据系统公司工作了5年.在这期间,他从普通编程员升到了资深的程序编制分析员.他对自己所服务的这家公司相当满意,很快被工作中的创造性要求所激励.
一个周末的下午,亨利和他的朋友及同事迪安一起打高尔夫球.他了解到他所在的部门新雇了一位刚从大学毕业的程序编制分析员.尽管亨利是个好脾气的人,但他听说这新来者的起薪仅比他现在的工资少30美元时,不禁发火了.亨利是在迷惑不解.他感到这里一定有问题.
下周一的早上,亨利找到了人事部主任爱德华,问他自己听说的事是不是真的?
爱德华带有歉意的说,确有这么回事.但他试图解释公司的处境；“亨利,编程分析员的市场相当紧俏.为使公司能吸引合格的人员,我们不得不提供较高的起薪.我们非常需要增加一名编程分析员,因此,我们只能这么做.”
亨利问能否相应提高他的工资.爱德华回答说；“你的工资需按正常的绩效评估时间评定后再调.你干的非常不错!
我相信老板到时会给你提薪的.”亨利在向爱德华道了声；“打扰了!
”便离开了他的办公室,边走边不停的摇头,很对自己在公司的前途感到疑惑.
1．本案例描述的事件会对亨利的工作动力产生什么样的影响?
哪一种激励理论可以更好的解释亨利的困惑?
为什么?
2．你觉得爱德华的解释会让亨利感到满意吗?
请说明理由.
3．你认为公司应当对亨利采取些什么措施?
答案
一、1管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地达成组织目标的过程.
2目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段,通过员工的自我管理来实现企业的经营目的一种管理方法.
3预测就是根据过去和现在的已知因素,运用已有的知识、经验和科学方法,对未来环境进行预先估计,并对事物未来的发展趋势做出估计和评价.
4决策是对未来的行为确定目标,并从两个或两个以上的可行方案中,选择一个合理方案的分析判断过程,即多方案择优.
5人员配备,是指对人员进行恰当而有效地选拔、培训和考评,其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务,以保证组织活动的正常进行,进而实现组织的既定目标.
6激励是指人类的一种心理状态,它具有加强和激发动机,推动并引导行为指向目标的作用.
7控制是指接受系统内外的有关信息,按既定的目标对系统进行监督、检查、发现偏差,采取正确的措施使系统按预定的计划运行,或适当的调整计划,以达到预期目的的管理活动.
二、1-5CDBAC
6-10CCDCB
11-15ACACD
三、1-5ABDBCDABCDABDABC
6-10ABDBCDABCDACDACD
四、简答
1特征：
管理的载体是组织；
管理具有目的性；
管理的对象是组织资源；
管理是各种职能活动应用的过程；
管理的核心是协调各种人际关系；
管理活动是在特定的组织内外部环境约束下进行的.
2估量机会；
确定目标；
明确计划前提；
提出可行性方案；
评价备选方案；
选定方案；
拟订支持计划；
编制预算.
3统一指挥原则；
分工协作原则；
权责一致原则；
集权与分权相结合原则；
有效管理幅度原则；
弹性结构原则；
经济原则.
4物质利益激励法；
目标激励法；
榜样激励法；
内在激励法；
形象与荣誉激励法；
信任关怀激励法；
兴趣激励法；
培训、信息和改善环境.
5按信息沟通的渠道,可分为正式沟通与非正式沟通；
按信息沟通的传递方向,可分为单向沟通与双向沟通；
按沟通的表现形式,可分为口头沟通、书面沟通和非语言沟通；
按沟通的方向,可分为上行沟通、下行沟通和平等沟通.
五、案例
一、1.不确定型决策；可以结合案例回答,关键字要包括是根据决策后果判断的类型.
2.C
3.只要涉及到决策的选优标准只要达到足够满意、正面效果大于负面效果可酌情给分
二、1．亨利变得不满,工作动力会减少,工作积极性降低;过程型激励理论中的公平理论可以解释亨利的困惑,公平理论认为职工被激励的程度不仅受其所得绝对报酬的影响,而且也受到相对报酬的影响.亨利将他的收入和相类似职工的收入比较,结果是不公平的,产生了不公平感,影响了他积极性的发挥.
2．不会,使亨利产生不公平感的根本原因没有得到解决.可发挥,酌情给分.
3．可以对亨利进行公平心理的疏导,引导其树立正确的公平观：
使大家认识到的绝对的公平是没有的；不要盲目攀比,所谓盲目性起源于纯主观的比较,多听听别人的看法,也许会客观一些；不要按酬付劳,按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手.可发挥
请采纳.
管理情境试题
1.公司总经理觉得一项科技项目很有发展前途和市场潜力，但是部分中层经理却觉得投资数额较大，并且，在短时间内技术开发有一定难度，因此对该项目投资有异议。
如果您是该公司总经理，会如何处理？
A.广泛进行论证，测算，以求稳步发展。
B.统一认识，统一步伐，调动一切积极因素。
C.暂时放弃该项目，等收集信息、解决攻克技术难题后，再搞科技项目D.放弃这一计划，不搞科技项目。
2.调整公司领导班子时，董事会打算引进一个很有才干的人选，但该人选的经营思路与公司总经理有很大不同，可能影响将来经营管理上的协作共事。
如果您是该公司总经理，会如何处理？
A.互相信任，主动沟通，实现1+1>2。
B.以工作目标为前提进行合作管理。
C.各管一摊，独立负责，完成任务。
D.自己想好的就按自己的办，没有想好的再听他的意见。
3.某企业的总经理有丰富管理经验。
在一次管理会议上，他提出一项决策方案，并作简要介绍。
管理干部各自提出看法，有赞成的，也有反对的。
副总经理觉得需要考虑反面意见，否则损失可能很大。
如果您是该企业的总经理，会如何处理？
A.听取不同意见，采纳合理成分，修改决策。
B.共同探讨分歧的主要矛盾。
C.开门见山，表明自己观点，争取大多数部属的支持。
D.坚持己见，让实践证明自己决策的正确性。
4.政府有关部门新出台了一些政策，对某公司已上马的一个项目有较大的限制，如果终止该项目，将给公司带来不小损失。
如果您是该公司的总经理，会如何处理？
A.积极沟通，经常汇报，力争政府部门的理解。
B.争取政府部门给予优惠政策。
C.暂时终止该项目，及时内部调整，减少损失。
D.尊重政府部门的政策，坚决执行，终止该项目。
5.由于一些员工责任意识不强，导致在工作上出了差错，影响整个部门的工作质量和任务完成。
但这些员工曾经为本部门做出很大的贡献，如果对这些差错做出严肃处理，会影响他们的自尊心和工作积极性。
如果您是该公司总经理，会如何处理？
A.分清责任，严肃处理，按有关制度办事，决不例外。
B.教育员工，加强责任意识，调动积极性。
C.对全体员工进行教育。
D.逐个谈心，指出利害关系。
6.某公司总经理在刚上任时，针对整个公司的发展制定了一项三年的长期规划。
但一年后，有许多同志认为形势变了，当初制定的经营方向要作修改。
如果您是该公司的总经理，会如何处理？
A.充分论证新的方案，找出原方案的问题。
B.按照原计划照常工作，出台新的辅助调整条款。
C.不改变长期规划，加强企业内部挖潜。
D.先放一段时间，看形势将如何变化。
7.受老客户的委托，某总公司的一家分公司领导批准为这位老客户的公司作了担保。
结果却使自己公司蒙受了损失，在群众中造成不良影响。
但他不想主动承认错误，担心影响自己的声誉和威信。
如果您是总公司的总经理，会如何处理？
A.在处理的基础上，制定有关制度，杜绝此类事件。
B.严肃处理直接责任人，自己也承担所负的责任。
C.分析发生问题，寻求原因，警告有关人员，要求吸取教训。
D.与老客户进行接触，研究解决办法。
8.某公司一直在考虑一个新产品开发计划，并作了一定论证，正当要做出决策时，有人提出激烈的反对意见，认为市场环境将有较大变化，很难预料新产品的销售前景。
如果您是该公司的总经理，会如何处理？
A.对投资环境再作仔细的研究，讨论正反意见，进行第二次论证。
B.与反对者进行反复讨论，尽可能分析存在的风险。
C.听取有关专家意见，请示上级领导，统一内部意见。
D.按照预先论证的结果进行决策。
9.某公司作为另一企业的股东，不参与经营管理，总是投资进去，却不知对方怎么使用这笔钱，公司有心想介入其经营过程，但又不熟悉对方经营业务。
如果您是该公司的总经理，会如何处理？
A.主动参与经营管理，监控投资方向。
B.根据专家意见，认真研究分析，提出介入该企业经营的方案。
C.向该企业提出具体经营建议。
D.按照该企业自己介绍的情况，参与有关活动。
10.某公司有一名工程师为公司做出了很大贡献，公司想将他升任到管理岗位，但有人对此提出了异议，认为他虽是技术骨干，但从以往表现来看可能不适合管理工作。
如果您是该公司的总经理，会如何处理？
A.可让该人参与公司技术上的决策，充分听取其意见。
B.给予特别物质奖励，但不升任管理岗位。
C.提升并信任他，同时采取一些预防措施。
D.鼓励他做好管理工作、加强学习，考察一段时间。
11.某公司认识到为了留住技术骨干，需要提高这些人才的待遇。
但是，目前提高待遇还要受到相关政策的限制，其它员工也可能会觉得不公平。
如果您是该公司的总经理，会如何处理？
A.考虑到各方面因素，暂时不提高待遇，等待时机成熟。
B.在不违反政策的前提下，提高技术骨干的自主权，让其安心工作。
C.向其他工作人员作好解释，认识到技术骨干的重要。
D.向董事会反映困难，争取董事会对提高技术骨干待遇的支持。
12.某中层经理与周围同事的关系处理不好，但技术能力较强，公司的项目开发也正需要技术人才。
如果您是该公司的总经理，会如何处理？
A.要求该经理发挥下属的积极性，多让下属参与决策工作。
B.明确项目开发责任制，以工作责任约束他做好工作。
C.强调项目开发对公司生存的意义，要求周围的同事与该中层经理合作。
D.让该经理负责项目，在项目中支持他在工作中协调好同事关系。
13.最近有一重要客户投诉，反映公司产品质量有问题。
但是，售后服务部门认为，那不是产品本身问题，而是客户不当使用造成的。
如果您是该公司总经理，会如何处理？
A.尽量与客户沟通，说明产品的使用方法，获取客户的理解。
B.主动与对方协商解决，分清责任，解决问题。
C.按照客户投诉处理产品质量问题。
D.考虑客户要求，适当给予赔偿。
14.集团公司每年年初给各分公司下达利润指标和不良资产下降指标等，但是分公司的经理认为目标不切实际,定得过高。
如果您是集团公司总经理，会如何处理？
A.帮助分公司分析和解决问题，指导帮助分公司克服执行中的难点。
B.重申集团公司下达任务的可行性，鼓励分公司努力完成。
C.今年先按既定指标下达任务，明年再考虑调整。
D.撤换分公司经理，聘任新人。
15.您的上级领导力荐您们公司承接一个投资项目，可是经初步测算，发现该项目有可能不赢利甚至会亏本。
如果您是该公司总经理，会如何处理？
A.与上级领导一起分析市场，评估测算，确定方案。
B.提出投资利弊关系，保留自己意见，暂时不承接该项目。
C.以各种客观原因而加以回避，不承接该项目。
D.按照工作原则办事，暂时不承接该项目。
16.某企业总经理面临一笔很可观的业务，需要尽快做决定。
如果总经理独自作决定，个人要承担较大风险；如果与其他领导商量，又可能会延误商机。
如果您是该公司总经理，会如何处理？
A.抓住商机，不怕承担风险，先斩后奏。
B.分析失误对公司造成的损失，根据损失大小，作出决定。
C.深入了解，进一步开展论证工作。
D.与其他领导商量后决策。
朱林下海后自己开办了一家公司，并亲自担任总经理。
他努力工作，凭着对市场的敏感，取得了巨大的成功。
但是此时，他反而觉得累，内心里非常想辞去总经理一职去休息。
但是事实却告诉他，不能这么做。
那么，根据激励理论，你认为应该怎么办才能让朱林继续愉快地担任总经理。
1、由于林海是因为工作太累而想要辞去总经理一职，所以，可让林海先休息一段时间之后，再工作。
并承诺在他工作期间会有充足的假日。
2、为林海安排能力较强的助理或副经理，协助或分管林海的工作。
管理与沟通情景案例分析
背景介绍：
我单位
2013年上半年进行了一次中层干部公开
竞聘，A先生原来是会计科的一名普通员工，工作勤勉，做事细致，本次竞聘，他顺利晋升为副科长。
销售科的C科长一直想要一个能干的副手，他觉得A是个理想人选，通过向领导积极争取，A最终被任命为销售科的副科长。
可是，半年过去，C科长却发现，A的销售业绩并不理想，C科长决定在年前与A作一次谈话。
沟通难点：
1.A先
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