绩效管理员工激励机制与技巧.docx
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绩效管理员工激励机制与技巧
员工激励机制与技巧
激励涉及两方面问题，一是组织的激励机制，二是管理者的激励技巧。
员工激励，二者必须兼顾。
激励就是通过适当的方法激发员工、的工作热情和积极性，引导、规范员工按组织的要求做事，从而有效地实现组织目标和员工个人目
标。
国内外许多人力资源研究或咨询机构对员工激励调研后认为，员
工加入组织普遍看重的因素位列前三的分别是：
组织因素、工作因素和领导因素。
组织因素：
如企业的知名度、薪酬、福利等同激励机制相关的因素。
工作因素：
如岗位与个人兴趣的匹配程度，工作的挑战性和给自己带来的成就感，工作时间与生活的协调程度，是否有培训与发展机会等。
领导因素：
如直接主管是否值得信赖，其灵活度和培养下属的能力
等.而员工离开组织位于前三位的普遍原因是什么呢？
恰恰是员工加入组织的这三个普遍原因的倒序：
领导因素、工作因素与组织因素。
美国专门研究人才管理的TalentKeeper公司得出的结论为：
员工流失的首要原因是直接主管，占到离职员工的34%。
可见，激励机制有助于组织吸引人才，而留住人才更要靠经理人的管理技能，这其中，激励机制的建立是基础，激励技巧的运用是关键。
激励机制的内容和实施手段
组织激励机制的内容包括三个支点和三条通道（见图表1）。
三大支点
三个支点为组织目标体系、诱导因素集合和个人因素集合。
组织目标体系
组织目标体系这一支点，为激励机制设定了激励的目的和标准。
组织的战略目标首先要简洁、明确、可评估，最好有量化指标；其次要有挑战性；再次要有优先次序。
此外，还需要具有相容性——个人目标、局部目标相容于组织整体目标，短期目标相容于长期目标。
诱导因素集合
诱导因素集合体现激励机制的具体手段。
这一支点是指组织为员工提供什么样的激励措施和方法，它是激励机制最核心的内容。
激励
策略和方法的选择与实施应遵循一些必要的原则（见图表2）。
个人因素集合
个人因素集合这一支点关注的是作为激励机制受益者的员工的特点：
既包括个人需要、价值观等决定个人加入组织的因素，也包括个人能力、素质、潜力等决定个人对组织贡献大小的因素。
员工个人因素是激励机制有效性的依据。
三大通道
激励机制的三条通道为分配制度、行为规范和沟通渠道。
分配制度
分配制度将诱导因素集合与组织目标体系联系起来，反映的是企
业的奖酬资源分配及激励措施和方法与个人绩效水平之间的关系，即员工应该在什么样的情况下获得什么样的奖惩。
员工个人通过分配制
度看到自己努力工作后得到的奖酬的可能性、多寡和具体内容。
合理的分配制度必须以科学有效的目标和绩效管理作为后盾。
行为规范
行为规范将个人因素集合与组织目标体系连接起来。
员工个人通过遵守行为规范实现组织目标，进而得到奖酬；组织通过行为规范控制和监督员工工作。
员工的行为不仅要靠制度、守则来约束，更有效的是依靠积极健康的企业文化。
行为规范保证激励机制在关注目标结果的同时兼顾过程控制。
沟通渠道
沟通渠道将个人因素集合与诱导因素集
分配制廈
讲导也*集台牛人園《集合
1。
与组织内外环境相适宜原则
-与组织内在环境相适宜是指诱导因素要与员工的主导需要的满足相适宜
-与员工的心态和习惯相适宜，与组织自身的实力和条件相适宜
-与组织外部环境相适宜是指诱导因素应符合社会道德、风尚、文化、习俗
•与社会政治、法律制度相统一（这一点尤其值得跨国、跨地区经营的企业
注意）
2.共同性与差异性相结合的原则
对企业中的不同员工群体，诱导因素应有差异。
对特定员工群体的激励方
法又要有共同｛!
生0,_
3.利益兼顾原则
诱导因素要兼顾组织、群体和个人三方利益，不可偏废任何一方。
4。
目标协调统一原则
诱导因素是否有效，关键要看能否使员工在达成组织目标的同时,满足其
个人目标。
5。
正激励与负激励相配合原则
正激励有利于组织目标的行为，负激励不利于组织目标的行为。
单纯强调
正激励（奖）而不适当运用负激励（惩）手段，将会削弱激励的作用。
合连结起来。
组织通过多种沟通渠道把握员工个人的各种需要和工作动机，从而确定相应的激励措施和方法。
员工通过沟通渠道了解组织有哪些激励方法,以及怎样才能获得自己所需要的奖酬激励。
沟通渠道的完善保证了激励机制的公正透明。
当然，激励机制的建立不是一劳永逸的工作，尽管在一段时间内
具有稳定性，但随着员工个人因素的变化，激励机制也需要做出相应的调整和创新。
五类激励手段和相应的实施方法
既然激励机制中诱导因素一一即激励手段为核心内容，那么组织究竟可以为员工提供什么样的激励措施和方法呢？
通过对全球各类组织，尤其是世界500强企业激励机制的研究和分析，我们可以将激励机制的手段归纳为以下五大类，组织可以根据各类员工
的个人因素选择和确定适合本组织的激励措施和方法（见图表3）。
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-IE武義扬制度
•认可与菜誉机制：
如各种蒂*称号的授予，用灵工的名宇册名萊项工作法.亨舌动
W嫖乐：
这里是掩不花钱的娱乐，■如刚上班大彖一起勒E健身操、棊歇旳摄於音議r填厨阶戟悝成功时大就一起喊口号
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-危椁L教肓
•腔枚吕期枳瞬脊物届利髓，又能便灵丄咸为细织所有着之一
•业男竞畫
•改WH作条件
-疑乐：
这里是需悪花费的娱乐活动，如团队躍说亍舌动
-休假与奖励旅游
'培训与发展项吕
工4年轮按制度
工作扩大化促进坯工横向职禅上的一盍事繼
工丰冨H打通过上细授权增强员工工作的君E—旦员工具备了相应陡力，原来JW于上飯的可以拜入下爾抽岗位职贵
灵活工时
在瘁办公
自主魅理IdJ队，女M将工千乍项吕it
•职业生涯导向的人力贵源壤」即组织从员工招51^幵姑.就关于主貝工的耒隼人生税耿业发展"尽丈If枚琴J人HR西配
-绩效恃理
・企业文化建设
-员工逹识制度
'民主■与肌制
-员工％Rij&j£出i査（屋女于由第三方圭持）
图表3五大激励手段与方法
从目前国内员工的需求现状来看，住房、职业安全、能力提升、
经济安全、身体健康为主导需求。
可见，物质激励还不能仅仅作为保
健因素来看待，组织在设计激励机制时，物质激励手段仍要精心打造。
但必须记住的是，物质激励不是长久的激励手段，双因素理论所提倡
的激励因素会使员工更持久地敬业。
管理者应具备的四项激励技巧
如果说激励机制为管理者提供了员工激励的资源，那么管理者的激励行为和技巧才是员工激励的真正保证。
而技巧的展现需要通过理论来指导。
有关员工激励的重要理论可以归纳为以下四类:
-人性激励理论-内容型激励理论-过程型激励理论-行为改造型激励理论
F面我们以这四种理论以依托，具体来讲激励技巧。
对员工工作态度的激励技巧
人性激励理论对人做出性善或性恶的假设。
在现实中，我们应该说“好人”还是多数的。
但组织需要的员工并不只单纯指他是“好人”就够了。
即使都是
“好人”，对工作的态度也很可能有很大差别，而员工对工作的态度会影响他对组织的贡献度。
概括来说，一个人对工作的态度可以分为三种:
第一种，认为工作是谋生的手段，看重的是它的经济价值。
第二种，认为工作是尽责的手段。
工作不一定是自己喜欢做的,但作为人的属性应
该为社会和他人做些什么，以此体现作为一个人的价值。
工作和生活应该分清。
第三种，认为工作是人生中不可或缺的有机组成部分，应该是人生的一大乐趣。
工作和生活讲究平衡，相互产生积极影响。
持第一种工作态度的员工，通常并不在意自己是否成功，而更关注过好日子，比如许多刚刚进城打工的农民工。
管理者应该注重给予这样的员工物质激励，并对他的个人生活多加关心。
持第二种工作态度的员工，通常通过工作获得成功感，从生活中获得幸福感。
对于
这类员工，管理者可以经常与之沟通其所从事工作的价值和意义，并尽力为其提供符合其兴趣和性格的工作和任务，会对其起到激励作用。
持第三种工作态度的员工，将工作和生活看得同等重要，因而他们的成功感和幸福感可以合二为一。
这样的员工崇尚自我激励，管理者对他们的管理方式应当更为信任，做到充分授权、平等沟通。
了解员工的工作态度并发掘其成功观和幸福观，应该是管理者激励员工的起点。
对员工需求的激励技巧
内容型激励理论告诉我们，人的需求是多种多样的。
现代职场人的人生需求可以从以下7个方面来分析:
•经济条件：
不仅指一个人的财务来源，还包括一个人的理财需
-知识教育-职业生涯-身体健康•社交圈子-家庭生活精神追求：
如是否有信仰，有什么样的兴趣爱好，文化娱乐
一个员工在人生的某个阶段对以上7个方面的需求程度会有强有弱。
譬如，刚进入职场的员工由于住房的需求，可能对经济条件更加看重。
工作了一段时间的员工，当发现职业发展出现瓶颈时，那么他对知识教育和职业生涯会更加关注。
中年员工可能会更注重身体健康。
员工失意时会向往更广的社交圈子。
成了家的员工更讲求工作与家庭生活的和谐。
事业有成的员工，精神方面会有更多的追求。
作为管理者的你了解、理解下属现阶段的最强烈的需求吗？
也许
你的管理权限并不能让你满足员工的需求，也许你无法改变组织的薪酬结构以满足员工对经济条件的期望，但至少你可以向上级反映员工的合理诉求。
即使不能直接满足员工经济条件方面的要求，也可以引导员工用长远的眼光看待现时工作的前景及这一工作在员工整个职业生涯中的价值。
对员工心理的激励技巧
过程型激励理论要求管理者不仅要关注人的工作态度和人生需求，还要关注其面对具体任务如何将动力转化为行动的心理过程。
从某种角度来说，组织的激励机制着眼于如何让员工按组织的要求去做，而管理者的管理技巧则要着眼于员工为什么不按组织的要求去做。
美国管理顾问弗尼斯经过15年、查访25000名经理的亲身经历后得出，员工“不听话”主要有以下16个原因（见图表4）。
區工“不嘖隙'的原因
1R工不应tf做的
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10AJTtttt寺*•&贩粧魚fitsu
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-克工托破旳辱供F不可««时宪威
图表4员工不按组织要求做事的16个原因
作为管理者，你如何预防上述16个原因的发生呢？
针对以上同
员工心理相关的问
题，可以采取如下预防性激励行为（见图表5）。
图表5管理者的预防性激励行为
对员工行为的激励技巧
行为改造型激励理论提示管理者正激励可以强化组织所期望的
行为，负激励和挫折
可以预防和制止不利行为的发生。
工也需要感到他们在工作中做出了一份贡献，他们的努力有成果并得到组织和主管的
和赞扬，既表达了主管对员工某种行为或价值的欣赏,
也会鼓舞员工
赏识。
真诚的感谢
继续表现出你所看重的行为，使这种行为渐渐蔚然成风。
然而，这看似可以信手拈来的简单激励技巧，却常常被管理者忽视，或千篇一律
地说一句“G00diob（干得不错）！
”这会让员工感到主管的表扬很虚,
法（见图表6）。
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图表6赞扬员工的
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“BET拜一拜”法
这样的表扬和感谢显得“罗嗦”是不是？
但如果你是被感谢的对
象，是这样的“拜一拜”，还是主管一句“好样的”、“谢谢”了事,
更能打动你呢？
不管你用何种方式赞美员工，一定要让他感受到你的
重视和真诚。
也只有当员工感受到你是一个乐于赞美别人的管理者时，你对他
们适时的严厉和批评才更易于让他们接受。
一个好的管理者，不仅要
善于扮“红脸”，该“狠”的时候也要敢于扮“白脸”，因为员工不仅
期望主管要亲和，还期望他有魄力。
说到亲和力和魄力，我们必须要谈谈管理者应如何看待与员工的友
谊。
友谊并不意
味着管理者要把员工视为知己，或者因为友谊而原谅员工所做的不好
的行为。
友谊是在
你处理员工问题时表现出来的礼节和尊重，以及对员工兴趣的关心和
人情的关注。
友谊
不能代替管理。
但用友好方式去管理员工的经理人在讲求“以人为本”
的今天，肯定要比那些以不友好方式去管理的管理者更高效。
同“拜一拜”一个道理，批评员工的时候，也要着重于行为和行为带来的不利影响。
若员工能及时改正，作为主管，你还是应该对他表示感谢。
批评在多数情况下应私下进行，但严重错误有时也需当众指出，引起团队成员的共同重视。
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