为什么说员工价值也有生命周期.docx

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为什么说员工价值也有生命周期

员工价值也有生命周期

前些日子，和一群企业老总朋友聚会时，大家颇为感叹各自企业面临的一个共同问题：

中国企业的员工的价值。

有人持有的一个观点是：

让下属员工干，还不如自己干来的快。

与其花时间精力教他们，还干不好，不如就不要让他们干。

这话只对了一小部分。

按照新华信管理咨询的观点，只有当一个员工在一个企业刚开始工作的六个月时，这种情况才会出现，才有可能出现，这种观点才对。

新华信管理咨询有一个根据中国企业近十年来的咨询中提炼总结出来的模型理论：

员工价值生命周期。

一个新员工在一个企业里某一个岗位上的价值，可以按照6个月为一周期分为四个阶段。

（见图）

 第一阶段是"学习投入阶段"，从一个新员工到公司工作起6个月。

这一阶段，员工希望的主要是能找到"二个定位"。

一是公司对个人职业生涯发展中的定位：

我会在这个公司里有发展吗？

这份工作我会干多久？

这份工作是否可以帮助我培养我个人今后职业生涯所需要的技能？

等等。

另外一个定位是个人在团队里的定位：

公司对我这个岗位的期望值是什么？

一个部门（或项目小组）里的团队成员对我要求什么？

这个企业部门的文化是怎样的？

在学习阶段，员工对公司基本上不创造明显价值，相反，公司还要投入相应的管理人员花一定的时间和安排一定的费用来对他们进行培养。

对员工而言，这个时期是"学习期"。

对公司而言，这新员工的第一个阶段是"投入期"。

很多公司的试用期3-6个月，是有道理的。

第二个阶段是"价值形成阶段"，从第7个月到第12个月。

这一个阶段，员工最关心的是"二个肯定"。

一是肯定自己在公司中的作用、地位和价值：

由于我现在做这个岗位，工作方法、技术流程得到了明显的提高和改进，管理效率有了明显提升，我拿这份工资是拿得其所。

第二个肯定是肯定自己在周围亲朋好友、老同学、同行业中的地位：

我们这家公司还是在什么什么方面做得不错的。

这时候，员工已经开始有了"公司荣誉感"。

这时候，对员工的最好的激励就是认可他的工作成绩。

有一个小地方要注意的是：

员工此时的价值认可一定要和他本人年龄相仿、工作时间相仿的同龄人进行比较。

第三个阶段是"能力发挥阶段"，一般从一个员工工作一年以后开始，从第13个月到18个月。

在这个阶段，员工能力的充分发挥有赖于"二个授权"。

第一个授权是对于公司既定战略、目标、策略在实施过程中和这位员工相关的部分，提供他提出自己工作思路和想法的空间和机会，授权他就局部的管理工作进行具体的改进，第二个授权是鼓励他对公司整体的发展战略、管理流程、组织结构、企业文化等方面的问题提出自己独立的思考，并授权他可以在一定的范围和时间内，按照自己的思路，去尝试他本人的一些想法。

在这一阶段，着重挖掘的是员工在管理能力、综合素质、分析问题和解决问题上的潜力。

第四个阶段是"价值提升阶段"，这个阶段一般是从第19个月起到第24个月。

在很多情况下，这一阶段是第三个阶段的延续和结果。

在这个阶段，重要的是"二个评估"。

首先要评估这位员工是否有一定的管理目光，良好的沟通技巧，成熟的工作方法，进取的工作态度，是否善于管理团队，协调人际关系，总之，是否具有进一步的管理潜能。

第二个评估是这位员工的实施能力，即把想法变成现实的操作能力。

在企业管理的实践中，和管理教学与研究的很大的不同就是要求见效果。

要当心的是"眼高手低"的人，"用心是好的，结果是差的"的人，"理论上是可行的，操作中是不可行的"的人。

对于大多数企业老总而言，凡是有经验的，一般对一名新员工的认识的重要障碍是由于管理范围、管理层级的原因而不能直接对一个新员工有直接的了解、判断。

如果排除了这个因素，其实可以是用不着24个月就可以看出一个人来的。

需要说明的是，对于一个老员工从一家企业跳槽到另一家企业的这一种情况，这个员工的价值生命周期会较短；如果是同一性质的岗位和工作，则这个员工会直接进入第二阶段"价值形成阶段"甚至第三阶段"能力发挥阶段"。

对于一个老总而言，如果一个下属上任一个岗位二年了，还不能胜任工作，做出业绩，让您满意，这个员工在通常情况下，是不会再在此岗位上创造出应有的价值了。

这个时候，新华信管理咨询的观点是早点换人。

如果一个员工在一个岗位上工作2年业绩明显，这时，如果您要留住他，或者说，让他发挥更大价值，就早点换上更大责任同时也是更大权利的岗位吧。

（本文发表于《公司》杂志2003年第11期，作者系北京新华信管理顾问有限公司董事长）

从企业发展阶段看员工价值

樊晓熙

员工在企业里面有层次，企业在市场中也有生命周期，谈员工价值就不能不谈企业生命周期。

如何使不同层面的员工在企业生命周期的不同阶段发挥出价值来，是企业的管理者值得关心和探讨的问题。

联想董事局主席柳传志在谈到企业精神时说：

一般员工要有责任心，中层要有上进心，高层要有事业心，实际上讲的是三个层面员工价值的实现方式。

那么作为企业管理者，针对三个层面员工的特点，如何在企业发展的不同阶段制定不同的人力资源政策，保持企业的竞争力呢？

让我们看看在企业生命周期的不同阶段，这三个层面员工各有什么特点吧。

创业期，高层团队或由父子、兄弟，或由同学、朋友组成，靠的是共患难的精神，因此这个时候的高层团队是比较稳定的。

高层员工的价值主要依靠创业精神维系，在股权分配、职位上没有太多的计较。

这时的中层有两种人，一种是从外面挖来的经理人，另一种是与高层有着千丝万缕联系的人，他们的流动率也不会很高，除非企业办不下去。

而一般员工却完全是另一种景象。

企业管理制度不完善，保障体系不健全，领导水平不高，工资待遇低，好不容易招进来的人又留不住，一般员工成了最容易流动的人群。

这也是我们很少在企业里面见到创业初期就供职的老员工的缘故。

对这个阶段的企业来说，更应重视一般员工中优秀人才的价值实现，使得他们能够迅速成长为熟练员工或中层员工，通过竞争和淘汰选拔优秀人才。

对崭露头角的人不妨加以重用，而对一般员工流失率较高的现象不必太在意。

在企业成长阶段，公司的销售收入和利润快速增加，人员迅速膨胀，企业的经营思想、理念和企业文化开始形成，高层之间关于企业发展战略、人事安排等许多事情开始出现分歧。

由于有了一定的利润，创业者之间也会由于资金安排的问题产生矛盾，尤其是股权安排不很清晰的情况下，高层分道扬镳的现象更有可能发生。

有时候，矛盾甚至激化到想象不到的程度。

笔者就曾经遇到过这样的例子。

一位执掌销售命脉的合伙人--营销副总--出于某种不满，打算拉一拨人另起炉灶。

当然，看到业务骨干要被一窝端，其他合伙人肯定是坐不住的。

不过，他们的解决方案倒是新奇。

这些人商量来商量去，终于搬出了一堆莫虚有的罪名这位营销副总告了，还真的把他抓起来关了一个月。

最后，这场闹剧以营销副总被迫归队而收场。

在成长阶段，公司中层的流动率是很大的。

一方面企业大批招人，新进入的员工良莠不齐，用句俗话说叫"萝卜快了不洗泥"，进来了不适合必然要被淘汰；另一方面，创业时的一些老员工已经"积累军功"成了中层，但是无论从知识、能力等方面都不能跟上企业快速发展的步伐，只能遭到淘汰或者安排个无足轻重的位子。

相对于中层来说，一般员工的流动率是不高的，这主要是因为企业的待遇水平有所提高，管理逐步规范，公司中高层的变动较少影响到基层的员工。

企业在成长阶段，应更加重视中层员工的价值发展。

理由有两点：

一是中层在这个阶段是企业成败的关键，他们最能接触企业的实际业务；二是优秀的中层在今后有培养成为高层的潜质，如果不加以重视，在企业工作几年走掉了，到最后落得个给他人作嫁衣裳。

在企业的成熟期，各层面人员的流动率都是比较低的。

企业主要任务是不断获得市场竞争地位、维持正常的运转，在人员规模上相对稳定。

由于企业内部的高层和中层人员流动比较少，中层员工和一般员工向上晋升的机会也随之较少。

此时的员工价值，更多的是要靠制度来实现，比如建立规范的管理制度体系、进行流程再造、重塑企业文化等等。

但是，在这个阶段的企业，也最容易犯"大企业病"，因此在企业管理中，应重视员工的绩效考核和薪酬体系的建立，做到人尽其才、物尽其用。

笔者接触的国有企业多是处于这个阶段。

一位国有企业的领导慨叹：

"虽然人很多，可是还有那多的事情没人干"！

目前，国有企业因人设岗的现象仍然比较严重。

对不合格的员工，国有企业不能像民营企业那样裁人或降低待遇解决，即使裁人，补偿的成本也很可观。

作为咨询公司，新华信给这些企业的忠告是：

对员工价值的发挥，更多的要关注"所有的事情都有人干"，而不是"所有的人都有事情干"。

进入衰退期后，企业在市场上的竞争力减弱，规模虽然还可能在不断扩大，但是亏损也是巨大的，企业兼并、破产屡见于报端。

高层更替频繁，为的是能够找到一个"救世主"，进行企业的二次创业获得新生。

同时，成本成为企业生存的关键，经常性的减薪、裁员使得一般员工成为第一批"受害者"，范围再大就有可能波及到中层。

在这个时期员工价值的高低，主要是取决于员工是否能否审时度势，随着产业创新或行业调整而及时获取新的技能，不被潮流所淘汰。

因此员工技能培训、转岗再就业培训成为这个时期人力资源工作的主旋律。

员工在企业里面有层次，企业在市场中也有生命周期，谈员工价值就不能不谈企业生命周期。

如何使不同层面的员工在企业生命周期的不同阶段发挥出价值来，是企业的管理者值得关心和探讨的问题。

（本文发表于《公司》杂志2003年第11期，作者系新华信管理顾问公司人力资源咨询中心副总经理）