培训与开发人大第三版重点整理.docx
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培训与开发人大第三版重点整理
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培训与开发人大第三版重点整理
第一章现代培训与开发导论
1、掌握现代培训与开发和传统的区别（重点）
（1）现代培训更关注企业的战略目标和长远发展；
（2）不是对于单个个人的独立的培训，团队合作意识、组织目标和核心价值观；
（3）更注重激发员工的学习动机；
（4）更关注人的生理和心理的特点，强调以人为本；
（5）更注重提高人的胜任能力；
2、掌握胜任力模型（重点）
胜任力概念：
Competency，又称“素质”、“能力”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合；反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。
胜任力是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。
戴维麦克兰德教授的冰山模型把行为、知识技能等看得见的特征视为冰山上的课件部分，动机、价值观等潜在的深层次特征视为冰山下的不可显见的特质。
3、理解现代培训对培训师的要求
部门培训经理的关键能力：
口头表达能力、沟通能力、问题解决能力、创新能力、IT应用技能
五种角色：
（1）需求评估者：
了解组织绩效需求
观察发掘绩效问题
掌握员工培训需求
实地进行需求访查
倾听收集各方意见
（2）知识服务者
确定学员，针对需求
沟通协调，提升参与
收集信息，提供服务
开发教材，建立知识库
善用科技，网络学习
（3）制度执行者
参与规划，培训体系
培训蓝图，落实执行
开课纪律，落实要求
标竿学习，修改制度
（4）资源整合者
内部讲师，建立队伍
向上管理，高层支持
培训计划，拟定预算
教学设备，有效管理
收集信息，善用外包
（5）绩效评估者
培训评估，追踪成效
评估讲师，提升效能
绩优讲师，肯定激励
行动学习，沟通追踪
不断改善，绩效顾问
4、了解现代培训与开发的发展趋势
（1）培训组织的多样性；（企业大学进一步发展、产学合作、培训职能部分外包）
（2）以胜任力为导向的培训；
（3）战略高度进行领导力的开发；
（4）持续学习和JIT培训；
（5）培训的技术支持手段更加先进；
（6）培训内容注重国际化与本土结合；
5、培训与开发在人力资源管理中的作用
视员工为第一资源
组织和员工利益的共同实现
重视培训开发
非常丰富
战略层
生产效益部门
以人为中心
强调民主、参与
中长期导向为主
第二章战略性培训与开发
1、掌握影响培训与开发的组织因素（重点）
（1）组织战略：
（2）组织结构：
集权式的管理，培训由公司总部统一制定和设计；分权式的管理，总部下属的分公司和分支机构可以根据自己的需要自行制定培训目标和计划、培训内容和实施方式。
（3）技术因素
（4）对培训与开发的态度
2、理解培训与开发的战略性选择（难点）
3、了解战略性培训与开发人员的胜任力特征
（1）专业知识：
心理学，教育学，人力资源管理知识，企业文化，价值观和战略目标，人力资源法律法规、政策等。
（2）专业技能：
工作分析技能、员工能力分析、问卷设计、教授基本课程、评估反馈，项目管理等。
（3）其他胜任力：
团队合作、沟通协调，整合能力等。
4、战略性人力资源管理的涵义：
（1）人力资源管理必须与组织战略紧密结合；
（2）充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；
（3）注重长期目标和决策制定；
（4）考虑组织内部所有的员工；
5、与公司战略相匹配的培训策略
1）成本领先战略下HR战略:
强调人力资源取得、使用、调整等环节的有效性、低成本性和较小的不确定性。
培训与开发战略：
员工的培训与发展上的投入较少。
培训重点：
提高员工降低成本的技能和意识。
2）差异化战略下HR战略：
差异化要求加强产品的独特性，强调创新；人力资源管理的重点在提高员工技能和留住骨干员工。
培训与开发战略：
注重培训员工创新能力的提升，为员工创新提供支持等。
3）集中化战略下HR战略：
前两种战略的组合，人力资源管理强调员工行为的稳定性。
培训与开发战略：
质量控制和工作监督，促使员工掌握所需技能，理解工作中接受监督的意义，使其乐于接受工作监督。
6、培训培训开发人员会考虑以下内容：
（1）了解特定培训项目的培训目标
（2）了解成年人的学习特点
（3）学会有效沟通
（4）学会对整个培训过程进行计划
（5）学习选择有效的培训手段
（6）知道如何有效应对不同的培训学员
第三章培训中的基本学习原理
1、掌握行为主义学习理论、建构主义学习理论（难点）
一、行为主义学习理论：
行为心理学家最初讨论知觉经历和思想过程的内省方式去探索和发现人们的行为和结果；
转而研究可见的刺激与反应之间的关系。
斯金纳进一步提出了操作条件反射理论。
主要观点：
（1）一个人的行为可以分为两类：
应答性行为是与生俱来的本能行为；
操作性行为是必须经过学习获得，是后天得到的。
人类行为大多是操作性行为。
这类行为是通过强化形成的，强化物对行为起到推动作用。
（2）任何刺激只要增加了反应的频率，就是强化物。
正强化物：
能提高这个反应的概率的刺激物。
负强化物：
当它从某一情境中被排除时，由此加强了反应的概率的刺激物。
二、建构主义学习理论
源自儿童认知发展的理论。
个体的认知发展与学习过程密切相关，利用建构主义理论可以较好地说明人类学习过程的认知规律；
即说明学习如何发生、意义如何建构、概念如何形成，以及理想的学习环境应包含哪些主要因素等。
（1）学习的含义：
学习者在一定的情境即社会文化背景下，借助其他人（包括教师和学习伙伴）的帮助，利用必要的学习资料，通过意义建构的方式获得知识。
学习环境中的四大要素：
情景、协作、会话、意义建构
（2）学习的方法：
1）提倡在教师指导下的，以学习者为中心的学习，教师是意义建构的帮助者、促进者，学习者是意义的主动建构者；
2）用探索法和发现法去建构知识的意义
3）学习者要主动去搜集并分析有关的信息资料，对学习的问题要提出各种假设并努力加以验证；
4）要把当前学习内容尽量与自己已知道的事物相联系，并认真思考。
（3）教师要成为学习者建构意义的帮助者
1）激发学习者的学习兴趣，帮助学习者形成学习动机；
2）创设符合教学内容要求的情境和提示新旧知识的联系，帮助学习者建构当前所学知识的意义；
3）教师应在可能的条件下组织协作学习。
2、掌握期望理论、社会学习理论及自我效能理论（重点）
一、社会学习理论
社会学习理论指人们通过观察他们认为值得信赖的且知识渊博的人（示范）的行为而进行的学习。
社会学习理论认为学习新的技能或行为需要通过：
（1）观察别人的行为及行为结果的过程；
（2）直接获得使用某种行为或技能的成果。
二、自我效能理论：
学习还受个人自我效能（self-efficacy）的影响。
自我效能感：
是个人对自己完成某方面工作能力的主观评估。
自我效能是一个人对能否学会知识或技能的判断，是培训准备的一个决定因素。
提升自我效能感的方法：
（1）口头说服：
通过鼓励性语言使学员相信他们能胜任学习
（2）逻辑证明：
论证新任务和已完成任务的联系
（3）示范：
让已掌握学习成果的员工展示绩效，使学员受到他们成功的鼓舞
（4）对过去绩效的回顾：
让学员建立成功绩效的档案
三、期望理论
行为基于三个要素：
行为预期做好一件事与实际的执行结果之间的关系。
效价：
一个人对一种成果的评价。
实现手段：
执行特定的行为和特定成果或奖赏之间存在关联。
3、了解动机与归因理论
一、动机理论
成就动机可以使人在行为上表现出两种倾向，其一是力求成功；其二是避免失败。
避免失败者倾向于选择非常容易或非常困难的任务；
追求成功者旨在获得成功，他们最可能选择成功概率约为50%的任务。
二、归因理论
以往的经验也会影响人们的学习行为，特别是对于成败的归因。
归因是由行为的结果来推断行为原因的过程。
归因的差异将导致学习者的不同的情绪反应从而影响其进一步的期望与行为。
归因类型：
（1）内部－外部：
内在因素：
能力、努力、品质、人格等
外在因素：
任务难度、机遇、环境等
（2）稳定－不稳定：
稳定因素：
能力、任务、要求、法律规定
不稳定因素：
努力、机遇、多变条件影响等
（3）可控－不可控：
可控因素：
能力、注意力
不可控因素：
运气、健康等
4、了解体验式学习理论在培训中的应用
主要形式：
户外拓展训练、行为学习、沙盘模拟、教练
5、掌握学习效果的提高与迁移原理PAQ的应用
一、克服“学习高原”现象，提高学习效果
“学习高原”现象：
在培训学习的初期,学员会因掌握并运用新的知识与技能,表现出明显进步,但随之而来的一段时间常常是学员表现停滞不前,学习的绩效不再提升，这对学员的学习积极性带来一定的影响。
二、学习效果的迁移
学习成绩的提高会在其他场合通过行为表现出来。
有效的培训不仅能使学习效果提高，更重要的是能使学习效果迁移到工作中去，对工作行为和工作绩效产生积极影响。
6、学习的基本概念：
（1）从能力角度界定学习：
学习是指相对长久且不属于自然成长过程结果的人的能力的变化。
这些能力与特定的学习成果有关；
这些学习成果可以分为：
言语信息、智力技能、运动技能、态度（选择个人活动方式）、认知策略（管理自己的学习和思考过程）
（2）从行为角度界定学习：
学习是一种获得知识的过程，得到的经历体验导致持续的行为改变；
分为：
1内部学习经历体验（人们已经掌握的知识，属于言语信息的学习成果）
2外部过程化的学习经历体验（“学习怎么做”，包括智力技能、运动技能、态度和认知策略）。
7、成人学习原理
成人学习原理在企业培训中的应用-培训原则：
1、激发学习兴趣和动机,发动学员参与；2、注意个体差异,因材施教
3、强化原则；4、实践原则
第四章培训需求分析
1、理解培训需求分析系统的构成
培训需求分析是培训活动过程的首要环节，它要回答为什么要培训和培训要到什么目的和效果的问题。
确定培训目标是培训需求的直接目标，而最终的目标是确定员工以及企业的表现是否达标。
培训需求分析是一个复杂的系统，组织、工作和人员三个层面的培训需求分析是构成该系统的主体部分。
2、掌握三个层面的培训需求分析（重点）
（1）组织层面的培训需求分析：
培训需求的组织分析依据组织目标、结构、内部文化、绩效等因素，分析和找出组织存在的问题与问题产生的根源；确定培训是否是解决这些问题的有效方法，以及在组织中哪些部门，哪些业务需要实施培训，哪些人员需要加强培训或者储备培训。
组织目标：
围绕组织目标的达成、政策贯彻是否需要培训等展开。
组织资源：
对组织的资金、时间、人力等资源分析
组织特征：
主要是对组织的系统结构、文化、信息传播等特征的了解。
（2）工作层面的培训需求分析：
培训需求的工作分析是通过查阅工作说明书或具体分析完成某一工作需要哪些技能；目的在于了解与绩效有关的工作的详细内容和标准，以及达成工作应具备的知识和技能，找出差距，确定培训需求。
工作的复杂程度
工作的饱和程度
工作内容和形式的变化
（3）人员层面的培训需求分析：
通过人员分析确定哪些人员需要培训以及需要何种培训。
员工的知识
员工的专业（专长）
员工年龄结构
员工个性
员工能力分析
3、掌握培训需求分析的方法（重点、难点）
（1）访谈法：
开放式or封闭式；结构式or非结构式
和其他方法结合使用，培训访谈技巧
（2）问卷调查法：
它要求科学的问卷内容设计和明确说明；深度不够；返回率可能较低；问卷调查法收集信息完整、系统，操作简单、经济。
（3）观察法：
在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集信息的过程；主要适用于相对稳定的重复性的操作岗位
（4）关键事件法：
通过考察平时记录的关键事件明确员工在能力或者知识方面的缺陷，确定培训需求；关键事件的记录：
1）导致事件发生的原因和背景；2）员工特别有效或失败的行为及行为后果；3）员工能否支配或者控制行为后果
（5）绩效分析法：
通过考察实际绩效与期望绩效之间的差异分析潜在培训需求。
把握以下四个方面：
1）目标导向；2）明确的绩效标准；3）确定未达到绩效的原因；4）确定培训能否改善绩效
（6）经验预计法：
借助丰富的管理经验预计培训需求。
（7）头脑风暴法
（8）专家测评法
（9）基于胜任力的培训需求分析法：
主要步骤：
1）职位概描（PositionProfiling）：
将所需要的绩效水平对应的胜任力分配到职位中。
职位概描为胜任力的识别和分配提供了基础。
2）个人概描：
依据职位要求的绩效标准来评估任职者个体目前的绩效水平。
依据个体绩效现状及重要性排序，确定培训需求。
4、掌握培训计划的内容
培训计划类别：
（1）长期计划：
确定员工中长期培训目标，在企业发展过程中员工需求及其变化，明确可加以利用的资源。
（2）年度计划：
包括培训对象、培训内容、培训方法和形式，以及培训预算。
（3）课程计划：
就某一培训课程的目标、内容、组织形式、培训方式、考核方式、培训时限、受训对象、培训师等细节的规划。
第五章新员工导向培训
1、掌握新员工导向培训的概念和必要性（重点）
概念：
新员工导向培训亦称岗前培训、入职培训等，指为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动。
必要性：
（1）新员工进入一个组织，必须经历组织社会化的阶段。
（组织社会化是指使新员工转变为合格的组织成员的过程。
新员工导向培训是尽快解决新面临的问题，使得员工实现组织社会化的重要途径和方法。
（2）新员工必须了解：
公司的要求、期望、规范、传统和政策；工作交往和沟通方面的行为；工作的技术或技能方面的要求
2、理解新员工导向培训的主要内容
（1）公司基本情况及相关制度和政策
（2）基本礼仪与工作基础知识
（3）部门职能与岗位职责及知识技能
4、掌握新员工导向培训的过程（重点）
（1）导向培训的计划阶段
（2）导向培训的组织实施阶段
HR部门：
1员工导向培训的组织、策划活动；
2公司层面的导向培训活动（公司介绍、公司政策和规章制度、企业文化和员工行为规范）；
3协调
用人部门：
新员工部门和岗位培训：
本部门情况、工作设施和环境、工作内容、职责要求和工作绩效考核标准
（3）导向培训的跟踪评估阶段
从导向培训的四个层次进行系统的跟踪评估（反应层次；学习层次；行为层次；绩效层次）
5、新员工导向培训的作用：
（1）帮助新员工了解和熟悉新的工作环境，尽快适应新的工作环境；
（2）塑造良好的公司形象，为新员工灌输一个全新的企业文化；
（3）加强员工对企业的认同感，提高员工的保留率；
（4）为人员配置和职业发展提供信息反馈。
第六章在职培训和脱产培训
1、掌握导师制的概念和特点
企业导师制：
指企业中富有经验、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或极具发展潜力的员工建立的支持性关系。
特点：
1指导关系结构化和合约化；
2指导内容涉及被指导人的核心胜任力和职业生涯的指导；
企业实行的导师制分为：
新员工导师制：
充分利用企业内部优秀员工的先进技能和经验，帮助新员工尽快提高业务技能，适应工作岗位的要求。
骨干员工导师制：
帮助骨干员工快速成长，挖掘他们潜力，导师由企业中高层管理人员或高级专业人员担任。
导师制对员工和组织的作用：
（1）对员工作用：
提高知识技能以及职业晋升和流动的潜力；更好理解自己在组织中的角色；培养对企业文化以及组织的不成文规定的洞察力；提高自信心、满意度和组织认同感
（2）对组织的作用：
培养符合自身发展要求的人才，有效防止人员无序流动，降低人才招募和甑选的成本；促使组织内知识和技能得到扩大和传播；缩短引进人才的“同化期”
2、掌握行动学习的主要内容
行动学习法是学习知识、分享经验、创造性研究解决问题和实际行动四位一体的方法。
步骤：
（1）由发起人发起行动学习项目，包括确定研究的课题、指派具体负责人员或机构、提出要交付的成果和验收方式；
（2）行动学习的具体负责人（机构）制定实施方案、选择参加人员、寻找外部支持专家、落实经费；
（3）严格按照计划实施；
（4）按计划由发起人组织成果验收。
3、掌握并会应用脱产培训的方法（重点）
（1）演讲法
（2）案例研究法
（3）情景模拟法：
（管理游戏法、角色扮演法、公文处理法）
通过把培训对象置于模拟的现实工作环境中，让他们依据模拟现实中的情境作出即时的反应，分析实际工作中可能出现的各种问题，解决问题，为进入实际工作岗位打下基础的一种培训方法。
（4）行为示范法：
指通过为培训对象观摩行为标准样例或录像和幻灯等，并进行实际操练的一种培训方法。
（由四个流程组成：
注意、回应、机械重复与激励。
）
4、常用的在职培训方法：
（1）师带徒；
（2）导师制；（3）工作轮换；（4）教练；（5）行动学习
1）师带徒由一名经验丰富的员工作为师傅，带一名到几名新员工
师带徒优点：
企业能有训练有素的员工顶替，不影响工作效果；师徒之间能形成良好的关系，有助于工作的开展
师带徒缺点：
培训对象只接受特定技能培训，技能单一；师徒关系很大程度上影响技能的传授；
2）工作轮换：
根据工作要求安排新员工在不同的工作部门工作一段时间，通常时间为一到两年，以丰富新员工的工作经验。
作用：
丰富培训对象的工作经历；识别培训对象的长处和短处；增进培训对象对各部门的了解，改进合作。
提高工作轮换的有效性：
1.考虑培训对象的个人能力及其需要、兴趣、态度和职业偏好；
2.工作轮换的时间长短取决于培训对象的学习能力和学习效果；
3.部门经理要受过有关培训，具有较强的沟通指导和督促能力；
3）教练:
是一种由管理人员与专业顾问进行的一对一的培训方式
注重一种态度训练，教练以人为关注焦点（不是“事”），
着重于激发潜能，让对象发挥积极性，找到最适合自己的方法，有效而快捷地达到目标。
第八章管理开发培训
1、掌握管理开发培训的概念和基本原则
概念：
管理开发培训是针对员工管理能力、综合素质提升的一整套培训开发计划和管理过程的总称。
是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能、高绩效员工，帮助组织内经理成长和提高的项目。
基本原则：
（1）自我开发；
（2）与个体的特定需求相配合；
（3）提供应用知识和新技能实践的机会；
（4）了解优先次序，时间及开发内容；
（5）组织氛围和文化的支持；
（6）上级的完全支持；
（7）开发需要较长的时间曾能成功
管理开发培训有效的基本要素：
（1）高层管理人员的支持；
（2）企业文化；（3）目标及相关制度
2、掌握管理开发培训的理论（重点、难点）
一、培训目标一：
自我意识的改变：
自我意识的改变主要指通过培训与开发项目，让管理人员更好地认识自己。
（认识自己在组织中应该承担的责任；意识到管理风格和组织文化、管理哲学的相融性；通过认识别人是如何看待自己的来提高自己的人际技能。
）
（一）认知培训策略：
［明茨伯格的管理人员角色模型］：
培训要让管理人员让他们意识到角色要随企业内外环境的变化、工作性质和内容的变化、个人特点和风格的变化而有所不同。
通过情景模拟等方式让管理人员意识到在真实情况中他们必须从事的管理任务和应该采取的相应行为。
（二）行为的培训策略
依据领导匹配理论制定培训策略。
领导匹配理论的培训策略是培训人们改变情境以使环境对他们有利。
有代表性的领导匹配理论菲德勒的权变理论。
［菲徳勒的权变理论］：
核心观点：
不存在普遍适用的最佳领导风格；但在不同情况下可以找到与该情境相适应的领导风格。
情景变量：
领导者与被领导者的关系；职位权力；任务结构
领导风格：
任务导向和人际导向。
在特别有利和特别不利的情境，任务导向的管理风格会更有效。
在中等有利的条件下，采用关系导向的管理风格会更有效。
领导匹配的培训主要是自我实施的程序化指导；
培训学员根据培训材料，对自己的领导风格、所处情境进行分析；
然后得到如何改变这些情境因素从而使他们的管理更为有效的建议。
二、培训目标二：
技能的提高
（一）认知培训策略
［弗鲁姆耶顿模型］：
为管理者何时应将一部分决策权力授予下属提供了一个规范化的模型；
培训焦点在于让管理人员意识到既不能总是独裁管理，也不能总是参与式管理；
要学会对问题进行诊断来决定合适的解决问题流程，根据对一些问题的回答，选择不同的领导方式。
（二）行为培训策略
（1）［管理方格图］：
布莱克和莫顿；横坐标表示对任务的关心程度，纵坐标表示对人的关心程度
让受训人员意识到（9，9）型：
理想型管理模式，将其作为努力的方向。
但管理人员不是在任何情境中都要采取这种管理方式，要意识到要根据具体情况作出调整。
培训采用团队练习方法，让学员意识到自己的管理风格和对他人产生的影响，增进团队合作能力，解决问题能力和学习能力等。
（2）［领导者－成员交换理论］
通过讨论会，（讲座、小组讨论和角色扮演）等形式的培训让领导者认识“圈外群体”的存在并对情境做适当调整，提高“圈外群体”对上级支持的感知。
三、培训目标三：
动机激励状态的变化
（一）认知的培训策略
（1）［角色动机理论］:
约翰迈纳。
有些因素影响了人们是否选择成为管理者、能否在管理职位上成功以及在管理层级上的晋升速度。
这些因素包括：
承认权威、竞争愿望、行使权力、出人头地的愿望、责任意识、恃强动机
采用讲演法、讨论法，配以案例、角色扮演等方法，着眼于两方面：
一是让管理人员认识到自己工作中的不足和失误，二是培养他们的管理动机。
（2）［成就需要动机理论］麦克利兰。
人在生理需要得到满足后，会产生三种需要，即权利需要、情感需要和成就需要；高成就动机的人会尝试自己独立完成工作，不愿意授权，不能很好培养下属的承诺感和责任意识，往往会被创业型工作吸引。
大型企业中，既要培养中高层管理人员具备较高的成就动机，也要培养较强的权力动机。
培训中，首先培训学员学习如何识别和“创造”与成就有关的幻想。
如：
观看主题统觉测验图片看后写下想象的故事，然后根据评价系统对故事中表现的成就动机进行评价。
下一步把成就动机的认知和行为联系起来，学习掌握高成就动机的行为特征，可以通过管理游戏方式学习这些行为。
最后参与案例分析和讨论，应用到现实情景中。
3、了解管理开发培训的常用方法
（1）自我意识的培训方法：
（1）敏感性训练；
（2）相互作用分析
（3）管理和领导技能的培训方法
评价中心简介（assessmentcenter）基于领导有效性行为理论基础上的将个人置于一系列模拟的工作情景中，然后由测评人员采用多种评价技术，对被试者完成任务的情况、表现出的行为和心理特点进行观察和评价。
经过评价中心的评选考核，可以对被试者是否适宜担任某项工作，需要进行哪方面的培训提出建议，并对被试者的能力和潜力进行预测。
评价中心常用的方法：
（1）结构化面试；
（2）公文处理；（3）智商和人格测试；（4）情景模拟测验；（5）无领导小组讨论
4、管理开发培训的作用：
（1）掌握管理技能和技术，提高他们的自信，提升他们帮助下属提高的能力，改进他们在现任岗位上的生产力和有效性；
（2）鼓励经理人员的自我成长，提升经理人员的能力，使他们能承担更多责任，发挥所有潜能；（3）能为组织培养相当数量的熟练经理
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