火龙果-从技术高手到管理高手.ppt

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HowtobeanevenbettermanagerHowtobeanevenbettermanager第一讲对基层组织管理的认知1-1，中国企业的管理瓶颈在哪里？

1-2，基层组织是什么？

1-3，基层管理者是什么？

1-1中国企业的管理瓶颈在哪里？

在中国企业内部问题比较严重，一句话说：

基础管理者的素质能力1.基础管理尚未从无序走向规范2.员工职业素质尚未培育3.基层管理者的基本管理技能素质、品格严重不足绝大多数企业未认识到企业基层组织也就是企业细胞的决定性作用，无论用什么药，细胞不健康、无活力，都不解决问题1.第一是认识问题2.绝大多数基层管理者是技术和业务上的精英、管理上的弱者，会做事而不会带队伍，会思考而不会沟通，能发现问题而不会解决问题，会工作而不会处理关系，个人技能强而不会利用资源3.个人职业素质仍存在着责任意识不到位。

99%以上的基层管理者未接受过系统化、规范化的履职能力培训职业经理的个人问题思考人与人的区别在哪里？

职业经理人是什么?

从技术转型为管理后，最缺乏什么？

执行层管理干部的核心能力是什么？

成长比成功更重要1-2基层组织是什么？

为什么要有组织？

组织的目的是做什么的？

组织是如何运营的?

利润来自哪里？

管理的存在1-3基层管理者是什么？

有效的管理者的自我发展对于组织的发展是至关重要的你可能已经是一名很好的管理者了，若想成为更出色的管理者，花些时间提高对以下几个方面的认识将会大有裨益1.管理是什么管理是什么2.管理的目标管理的目标3.管理的过程管理的过程4.管理者的职能管理者的职能5.管理者的能力管理者的能力6.经验的作用经验的作用7.个性的作用个性的作用8.变化现象变化现象9.你能做什么你能做什么第二讲基层管理者能力构成核心要素分析2-1基层管理者角色认知基层管理者在企业中的地位与作用基层管理者的角色认知案例：

常见的基层管理者的角色错位基层管理者的职责2-2基层管理者能力需求分析讨论：

基层管理者胜任素质分析基层管理者应具备的能力高中低小企业管理者的角色大企业管理者的角色发言人企业家挂名首脑领导者传播者资源分配者联络者监听者混乱驾驭者谈判者企业家小企业和大企业中管理者角色的重要性角色的重要性2-1基层管理者角色认知基层管理者在企业中的地位与作用执行与反馈关于会议主管要扮演人际、资讯、执行三大角色主管的管理职能有规划、组织、指挥、用人、控制等五项主管是与公司总经理一样?

不同的是仅来自于履行管理职能的程度,重点,对象不同而已中层管理者的角色队长兼教练关键业务执行者（“球星”）部门建设者（团队氛围绩效）工作教练兼培训导师沟通桥梁（上下部门间/内外）（不是上传下达，是承上启下）公司发展推动者管理管理=任务管理任务管理+能力管理能力管理+部门气氛管理部门气氛管理主管的认知主管是部门的最关键人物，主管管理绩效的好坏，直接影响到整个公司营运效率。

1.部门的代表者2.部门运营目标的执行者3.部门士气的激励者4.问题的协调者5.部门的指挥者6.员工的培训者7.营运与管理业务的控制者8.工作成果的分析者好主管的特质具有企业整体利益观能有效授权且肩负责任关心部属，给与支持与激励有效教导且重视部属能力成长有系统思考力，懂得抓重点对情境变化有快速反应能力能自我要求以身作则面对挫折能奋战不懈主管的四大心态责任心主人翁的态度，全心投入细致心关注细节，细节决定成败忍耐力指导者，引路人包容力爱护下属主管的五大能力1.有优良的生产或销售或设计技能2.有切实执行的技能3.有良好处理人际关系的能力4.具有自我成长的能力5.拥有教导下属的能力要有丰富的知识要有丰富的知识。

“T”型知识结构型知识结构相关知识，越广越好相关知识，越广越好管理知识，越深越好管理知识，越深越好主管的知识结构主管的知识结构:

作为中层管理干部应学习什么？

职业素质提升职业素质提升自我管理工作关系商业意识管理发展团队管理发展团队员工发展绩效管理团队建设和领导有效使用资源有效使用资源招聘与选拔信息管理公司理财做久做大做强做久做大做强项目管理变革管理质量与运营关键在于行动方式不是这些人是谁，而是他们怎样行事秉性，性格和特征无法学习，行为方式可以学习2-2基层管理者能力需求分析基层管理者胜任素质分析基层管理者应具备的能力善于善于抚平争端平争端知道每个知道每个员工的工作和表工的工作和表现征求和征求和给予予员工反工反馈意意见确保确保团队成成员有足有足够的的资源源从不表露生气或不从不表露生气或不赞成的成的态度，避免冲突度，避免冲突实践走践走动式管理式管理愿意妥愿意妥协庆祝祝团队的成功的成功使使团队成成员把注意力放在关把注意力放在关键性的几个目性的几个目标上上在解决在解决问题方面有方面有创造性造性密切密切监督督团队每个成每个成员的的动态召开定期召开定期审查会会议来来评估工作情况，并估工作情况，并让团队参与决策和解决参与决策和解决问题友好，易友好，易亲近近会会问问题，真正，真正倾听，并努力理解听，并努力理解创造一个造一个让员工有成就感的工作工有成就感的工作环境境经理人工作理人工作优先排序先排序151514141313121211111010998877665544332211第三讲基层组织团队建设基层组织环境文化氛围创建3-1，基层组织团队建设3-2，成功团队的特征分析明确的团队目标科学的制度与管理规范：

执行力塑造成功有效的领导：

认识事情的本质团队共享：

个人成就与团队成功的辩证分析什么是团队团队由两个或两个以上的人组成，通过彼此协调各自的活动来最终实现共同的目标团队存在的价值应变与创新团队的实践团队的实践团队目标团队目标的实现的实现顾客满意顾客满意企业长期赢利企业长期赢利和可持续发展和可持续发展数量、性能、品种、价格、质量、服务、速度数量、成本、效率、程序、新产品、客户满意团队的四大关键特征相互依赖与协同角色定位与责任分担信息沟通与知识共享自我管理与授权团队管理、改善、提升的16个角度结构结构团队提升团队提升个人成长个人成长凝聚力凝聚力心态心态文化文化目标目标能力能力目的目的知识知识领导领导规范规范任务完成任务完成士气士气资源资源动力动力目标的法则具体（Specific）可测量（Measurable）达成共识（Agreed）实事求是（Realistic）时限（Timebound）团队成员的知识了解目标及其意义了解自己的角色要求与其他团队成员的特点了解合作及其意义了解绩效及其意义了解团队的行为规范了解团队的行事模式C正确完成任务的模式C正确解决问题的模式C团队角色交往模式团队成员的能力多角度思维能力六顶思考帽沟通技能：

表达与倾听人际关系与协作技能团队学习技能：

讨论、探索与深度汇谈系统思考技能时间管理技能压力管理技能问题解决技能分析决策技能冲突解决技能自我评估与改进技能团队文化鼓励建设性与创新精神结果导向鼓励坦诚交流，实话实说，对事不对人鼓励开放包容，公开讨论鼓励合作共享鼓励信任与尊重营造公平环境鼓励团结互助培养团队认同感与荣誉感坚决反对搞“政治”建立团队文化的方法建立语言系统平台建立文化的沟通网络建立成功庆祝成功模式共同建立规范建立体现团队特性的标识塑造榜样与Benchmark团队领导领导是带动一系列活动的动态行为领导就是影响力领导是“知”与“行”之间的桥梁团队更需要领导力领导力与管理的重点差异项目领导力管理中心对象人管理系统控制机能情绪、承诺合法、会计审核主要要素愿景、价值、企业文化、行为预算、规章、规划、控制关键词感觉、激励、荣耀效率、目标、系统结构团队领导与传统领导差异传统领导团队领导力拓展指示部属达成工作的成果让团队成员参与，并乐于承担，领导人是教练欣赏能依指示完成工作的员工鼓励自己承担工作责任者向员工说明好的办法，提高效率创造环境，让团队成员提出好的办法，提高效率只要员工做好份内工作，提高效率开发成员的潜能，以胜任更多责任团队领导人目标明确动机强烈沟通愿景信念坚定兼容性强人际关系与人际沟通能力：

识人、用人冲突管理能力授权激励能力：

期望式领导培训与教练能力概念思维能力：

目标设立、计划制定与行动决策自我管理与以身作则团队凝聚力的基本规律领导者的高期望信息沟通畅通团队达成目标的程度成员需求的满足程度高团队成员之间的联系程度超过与外界的联系团队规模较小（12个之内）成员的相似性强外界对团队的压力大团队进入门槛高团队的在组织或社会中的地位高高高凝凝聚聚力力产产生生的的原原因因团队士气士气的基础主要来自群体内部的凝聚力团队能适应外部变化，同时也能有效处理内部的冲突团队成员有强烈的认同感、归属感和满意感团队成员都比较明确地了解并认同团队的目标团队成员对领导者持积极的态度团队成员乐意遵守团队规范团队成员认为团队的存在有重要价值并有强烈意愿维护团队继续存在团队成员的行为反应比较一致士士气气高高昂昂团团队队的的特特点点如何提高团队士气整合目标：

团队成员、团队和组织三者目标一致团队成员志趣相投智能互补公平合理的报酬文化、文化、文化！

团队咨询的着眼点员工的言行员工的言行领导人的言行领导人的言行现象现象外界评价外界评价失败团队的早期症状不出席迟到/早退寻找替代者不断抱怨控制不参与错过最后期限讨论离题缺乏重点有效团队的特征有明确的目的和目标团队成员为了实现这些目标而共同分担责任测量通向目标的进展情况规模较小（不超过10人）融合各种必要的技能（技术、解决问题以及人际关系）拥有从事这项工作所需的资源就共同工作的基本规则达成共识为每一位成员分配适当的任务制定工作惯例和实施过程并就此达成共识通过倾听、通过建设性和积极地作出反应给予相互支持承认个人和团队取得的成功积极和公开地解决冲突尽可能有效、高效和创造性地实现各个目标在团队内分享领导权团队常见的失败原因目的和目标不明确目标无法测量界限和责任不明确成员不合适，缺乏所需的关键知识/技能缺乏对成员进行协作和解决问题的培训领导作风和行为不恰当会议效果不佳团队不愿承担责任奖赏/认可更偏重于个人职能性阻力和权术抑制个人主义和个人的创造性影响团队产生高绩效的因素团队凝聚力团队成员的熟悉程度团队成员的素质团队的激励政策团队的领导团队的目标团队成员的多样化影响团队产生高绩效的因素第四讲基层管理者基础管理能力4-1，目标与计划管理，目标与计划管理基层组织目标设定的三个阶段根据目标设定计划计划制定的步骤练习：

根据目标制定计划如何确保计划有效实施基层组织绩效的管理与提升4-3，基层组织事务管理，基层组织事务管理1、事务管理的时效性2、一日工作管理3、日常事务管理4-4，人际沟通能力，人际沟通能力营造和营造和谐的工作关系谐的工作关系交流中的错误习惯沟通的基本原则沟通中常见的误区学会有效表达学会积极倾听如何处理与下级的关系如何处理与上级的关系如何处理与平级的关系基层组织目标设定的三个阶段目标管理必须明确、具体。

专家们把这个叫做SMART原则，即目标的“具体性”（Specific）“可度量性”（Measurable）“可实现性”（Attainable）“现实性”（Realistic）和“时限性”（Time）。

应该说越到基层，各种任务越具体，在现场管理中，一定要注意对这一原则的运用。

没有SMART也就失去目标管理的内涵目标的设定应该既具有先进性、挑战性，同时又要具有可行性。

没有先进性和挑战性就失去了激励作用，等于没有目标；但是又不能把目标定得没边，无法实现，还要考虑到可行不可行要客观分析实现目标的边界条件，就是实现目标必须具备的基本条件，包括可能出现的风险。

比如依据生产任务单的要求对人员、设备、物料、技术能力、能源等进行测算，任何不能满足生产需求的问题，应尽量在开工前和有关部门沟通，并得到解决，避免误事。

边界条件我们又称之为底限原则，它是我们达成目标的基本前提，否则就是不顾条件地蛮干落实班组目标管理的方法1制定班组目标。

根据上级大目标，制定出班组目标和个人目标，同时要制定完成目标的标准，以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容2目标分解。

建立班组的目标网络，形成目标体系，通过目标体系把每个员工的目标信息显示出来，就像看地