赛迪顾问大型企业并购重组信息化整合方案.docx
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赛迪顾问大型企业并购重组信息化整合方案
本期主题：
大型企业并购重组信息化整合方案
第一章并购企业信息化整合目标及原则
1.1总体目标
在央企集团整体信息化发展战略目标指引下，以坚持央企集团信息化“统一规划、统一建设、统一管理、统一标准”原则为前提，以最大化的保护利用并购企业现有IT资产为核心，以并购企业现有系统改造、网络对接集成、信息资源整合、IT组织优化为主体，有计划、有步骤、有策略的将新并购企业能够平滑的并入央企集团信息化体系中。
1.2具体目标
1、“1+1>2”的韦斯顿协同效应实现，重构统一的信息化体系，努力营造央企集团与并购企业IT资产深度“融合”的技术环境，信息系统间实现功能联动、数据资源实现统一标准应用、通讯网络实现数据无障碍传输，最终达到目的。
2、IT经验成本曲线效应实现，在新并购企业信息化整合过程中，充分复制央企集团的信息化建设经验，妥善应用央企集团成熟的信息系统。
以快速提高并购企业的信息化水平，努力缩小并购企业与央企集团现有企业间的IT技术应用差距。
1.3整合原则
1、总部主导原则
并购企业信息化整合工作必须在央企总部信息部门的统一领导下稳步推进，按照央企集团制定的重组整合方案开展技术实施，央企集团信息部门对并购企业信息化建设负有“指导建设、监督管理”的责任。
2、规范遵照原则
未来并购企业信息化建设，必须严格遵守央企集团颁布或新制定的各项技术标准与管理规范。
3、资产保护最大化原则
在并购企业信息化改造、整合过程中，在不违背央企集团总体信息化应用要求的前提下，要保证并购企业原有IT资产得以最大化的保护。
4、可持续发展原则
在具体的技术应用中，该技术不仅要满足企业并购期的业务支撑需求，而且要保证该技术能够适应未来企业的长远发展要求。
5、业务、管理驱动原则
要充分调研并购业务、相关管控对IT技术（包括信息系统对接、网络集成等）的应用需求，在需求引导驱动下，选择最合适的技术应用方式。
第二章并购企业信息化整合难点及风险
2.1并购重组后信息化建设的难点
1、信息化系统的全面推广具有难度
被并购企业业务特点各不相同，其信息化水平也存在差异，在推广统一的信息化系统过程中，由于被并购企业对信息化的理解不同，部署时可能出现资源浪费、理解不到位的情况，如果推广的速度过快，有可能造成相关经验得不到推广、知识得不到共享的情况。
实施过程中，需要明确系统模型，逐步探索逐步实施，在实施过程中保持系统的统一规范，同时根据相应企业特点进行适应性调整，保持系统可用性。
这些探索、部署的过程是系统推广的难点所在。
2、规模化造成的管控能力降低
企业并购带来业务互补效应和集团规模化效应，对公司业务和市场扩展具有推动作用，然而规模增大也会造成企业管控能力的降低。
首先体现在业务控制能力的降低上，随着管理链条的延伸，公司管理层的业务压力逐渐增大，管控能力也逐渐弱化。
同时，延伸的管理链条涉及更多的部门协同需求，增加了管理的困难。
其次，在财务方面，随着管理规模的扩大而审批反映的缓慢，导致可能的业务机会的丧失，若被迫采取松散的管理模式，财务风险将剧增。
在涉及并购企业的IT支撑系统时应该充分考虑相关需求和面临的问题，采取有效的IT模式，让IT系统真正的满足并购后的企业需要。
3、IT资产保护和无缝整合的困难
在IT整合时候，必然面临着对原有系统和基础设施的取舍问题。
将原有IT系统整体保留进行整合将最大程度保护原有IT投资，然而这表面上最合理的方式却往往不能实施。
由于原有系统和新的系统往往不是相同的系统构架，要进行异构系统的整合面临着巨大的困难。
一般采取的做法是对原有系统进行取舍，这就需要项目负责人有丰富的经验和前瞻性的眼光，熟悉IT系统和企业的业务需求，对原有IT系统进行合理的保留和舍弃。
另一个问题是IT建设时的无缝整合问题。
在保留部分原有系统的情况下，必然还是要面临如何将该部分整合进新系统的问题。
原有系统有自身的架构、编码特点，将数据格式等相关标准与新系统统一存在着巨大的工作量。
这同样是企业CIO面临的一个重大难点。
2.2并购重组后信息化建设的风险
1、切换阶段要“快准稳”，避免出现“断流”的问题，避免对企业整体业务流程造成中断的风险
IT系统的整合一定要以最快的速度进行，切不可拖延，而且切换时间点的选择与实际操作很重要，是系统切换成败的关键点。
企业要对切换的风险和困难有充分的思想准备，同时，技术应急方案和配套制度要在切换之前准备好，以便不时之需。
如果是在同一个系统中用新的业务逻辑进行切换，要考虑到切换时刻开始时，系统中的未结单据如何按照新的业务逻辑运行，因为这些卡在业务流程中间的单据，如果处理不好将造成业务数据的流失。
系统切换的时间点也要巧妙选择。
要选择那些对业务流程、业务处理影响小的时间点，如可以考虑业务淡季和休息日。
还要在切换时点之前尽量赶完单子，切换时点之后加紧补单子。
切换中的技术风险也可能造成业务中断，因此要关注每一个小细节，避免遗漏所导致的系统死机。
因此，技术应急方案一定要事先做一些准备，比如暂时的适当放开系统权限、关闭部分系统审核逻辑，安排人工录单等。
2、要注重IT整合后的优化，避免并购后重组起来的公司整体的IT能力下降的风险
跟所有管理活动一样，IT系统的整合是一个逐步优化和求精的过程，首次整合后的优化工作既有必要又要及时。
这时要考虑进一步优化流程，核准数据并开始考虑IT治理的方案，做到信息系统的长久稳步发展。
IT部门和各个业务部门仍然有许多工作需要配合，在IT系统取消那些过渡方案后的“联合试运行”过程中必然会发现一些问题，因此在过渡期过后，要稳妥、及时地取消那些过渡方案，提升整合后IT系统的整体能力。
其次，在优化阶段通过信息系统建立新的业务绩效体系执行机制，获得准确及时的数据和有效的过程控制。
信息系统的优化就是要通过将绩效体系的执行机制固化在系统中，得以在严密管理和业务灵活之间寻求平衡。
3、注重IT文化融合，避免IT部门与其它部门“矛盾冲突”
首先，在整合、重塑各自为政、自成一派的IT系统时，不可避免会遭遇到人员裁减、文化冲突和利益冲突。
冲突首先表现在来自不同企业的IT人员如何安置与优化。
企业重组，必定会涉及到各个企业的信息化建设哪些项目该继续、哪些该中止？
各个IT部门如何改革？
IT人员如何裁减？
各个IT团队的利益又该如何去协调？
如何权衡这些问题，如果安排不当，将造成人才流失、信息泄露与IT投资铺张浪费等风险。
其次，被收购企业的文化理念如何融和。
不同的企业在价值观念、管理模式、工作习惯等方面都会体现出不同的文化风格，不可避免将会产生矛盾与冲突，尤其是跨国并购。
因此，如何让整合后的IT部门认同新公司的文化理念、坚决执行新公司新政策，这将是一个难以解决的“政治问题”。
每个部门包括IT部门对所负责的业务都是非常专业的，彼此之间不能互相贬低对方的作用。
在IT系统整合过程中，凡是涉及的问题属业务部门范围内的，必须以对方为主，其它各部门为辅。
为使方案更加合理，损失更低，其它部门从各自角度否定专业部门的方案，让专业部门对自己的方案进行正面阐述，直至其它部门的疑虑得到解答，最后得到一份合理的方案。
第三章并购企业信息化重组方案
图1并购企业信息化整合建设路线图
根据大型企业信息化并购整合经验，赛迪顾问认为：
并购企业信息化整合工作必须经历“资产调查—方案设计—整合实施”全过程，而这一过程需要通过六个阶段的工作完成，分别是：
Ø信息化整合组织构建阶段；
Ø并购企业IT资产调查阶段；
Ø资产适应性分析阶段；
Ø整合技术方案制定阶段；
Ø信息化整合方案实施阶段；
Ø信息化整合效果后评估阶段。
3.1信息化整合组织构建
为保证并购企业信息化整合建设顺利开展，必须在建设之初，便确立完善的信息化整合项目管理体系架构，明确组织内各团队职责定位。
图2并购企业信息化整合组织架构图
1、信息化整合工作领导小组
组织定位：
并购企业信息化整合工作领导机构。
成员构成：
总公司信息化领导小组、总公司信息部技术处领导、并购企业领导班子。
岗位职责：
负责并购企业的信息化整合建设工作领导和管理、协调、决策工作，集体研究、审批《信息化整合建设技术方案》，监控信息化整合建设工作进展，听取工作成果汇报和投资效益分析，保证并购企业信息化整合建设工作顺利进行。
2、信息化整合工作管理组
组织定位：
并购企业信息化整合工作管理机构。
成员构成：
总公司信息部技术处工程师、并购企业信息化部门成员、并购企业业务管理部门及下属单位业务骨干。
岗位职责：
对并购企业信息化整合工作进行全面的监督管理，协调整合工作中各方面资源，更好地推进整合工作的稳步实施。
具体工作包括：
统一制定并逐步落实整合技术方案、总体管控关键技术应用把关、信息安全技术防护、信息化培训工作。
3、信息化整合工作外部咨询专家组
组织定位：
并购企业信息化整合工作专家咨询机构。
成员构成：
外部咨询服务商。
岗位职责：
外部咨询专家根据自身对并购企业信息化整合工作的深刻理解，结合以往同类整合项目咨询经验，提出切实可行的整合建设意见与详细方案，协同信息化整合工作管理组，更好的推进并购企业信息化整合工作进程。
4、技术实施商
组织定位：
并购企业信息化整合技术实施机构。
成员构成：
技术开发团队、外部IT服务商（硬件、软件、安全等IT厂商）。
岗位职责：
负责根据技术方案要求，进行具体技术应用设计、相关产品实施工作。
3.2并购企业IT资产调查
1、确立调查机制
根据以往同类项目经验，赛迪顾问认为：
整个资产调查工作应分为“资产调研—资产信息分类整理—资产统计—资产审核”四个步骤。
整个调查工作过程需要在一个“闭环”的工作机制内完成。
2、IT资产调查
在调查方法上，可分为两种方式：
其一，发放问卷调研方式，调研内容包括：
Ø并购企业信息化建设总体状况（如以往规划、历史投入、目前进展等）调研；
Ø并购企业内、外网络应用现状调研；
Ø并购企业基础硬件、软件设施配置现状调研；
Ø并购企业信息系统应用现状调研；
Ø并购企业信息资源部署及信息编码应用现状调研；
Ø并购企业信息化管理组织、流程与运维体系调研；
Ø并购企业信息安全管理与技术应用现状调研。
其二，现场面访调研方式，调研内容包括：
Ø并购企业业务管理部门对现有信息系统评价及使用需求；
Ø并购企业业务管理部门对当前网络基础环境、信息安全状况评价及升级需求；
Ø并购企业领导层对现有信息系统使用、信息资源利用状况的评价及未来整合建设工作愿景展望。
3、资产分类整理、统计
根据以往同类项目经验，赛迪顾问认为：
在对并购企业IT资产调研的基础上，需要对资产信息进行分类整理、统计。
进而可以全面了解整个并购企业的信息化应用状况，为下一阶段资产适应性分析奠定基础。
在资产分类方面，建议分为：
Ø信息系统资产类
Ø信息资源资产类
Ø基础设施资产类
Ø信息安全资产类
ØIT组织人才资源类
表1信息系统资产类信息表（示例）
信息系统资产分类
信息系统资产信息登记
系统1
资产编码
系统名称
系统上线时间
系统主体功能
系统底层技术平台
系统开发单位
系统数据库平台
系统开发单位
…
系统2
…
表2基础设施资产类信息表（示例）
基础资产分类
信息系统资产信息登记
XX交换机
资产编码
设备名称
设备应用时间
设备型号
设备用途
设备主要技术参数
设备当前状态
设备数量
…
XXX路由器
…
4、资产调查结果审核
在完成IT资产信息分类整理、统计后，管理组应对资产信息进行抽样核查，检查IT资产信息登记是否真实、全面，避免重要资产信息遗漏。
3.3资产适应性分析
1、自身业务适应性分析
针对现有IT资产进行业务适应性分析，判定该IT资产（重点在信息系统方面）能否适应并购后企业未来业务、管理发展要求，发现系统不足之处。
针对现有信息系统，判定的重点包括以下几个方面：
Ø现有系统功能覆盖性（业务支撑级、管控支撑级、决策支撑级）；
Ø现有系统功能使用便捷性；
Ø现有系统界面操作友好性；
Ø现有系统间可集成性（数据对接）；
Ø现有系统开发技术易扩展性；
Ø现有系统数据安全保密性（涉密系统参照分保、非涉密系统参照等要求）；
Ø现有系统功能流程调整便捷性。
2、总公司业务适应性分析
针对现有IT资产进行总公司业务适应性分析，判定该IT资产（重点在信息系统方面）能否适应总公司对并购后企业自身业务管控要求，发现系统不足之处。
针对现有信息系统，判定的重点包括以下几个方面：
Ø现有系统各类功能应用是否与总公司业务管控要求相违背；
Ø现有系统能否向总公司提供全面、真实的业务监管数据报表；
Ø现有系统与总公司相关系统（或数据中心）是否实现数据对接；
Ø现有系统在进行适当改造升级后，能否使用总公司主数据及公共编码；
Ø现有系统在进行适当改造升级后，能否代替总公司系统，很好的推行“总公司业务管控政策”。
3、技术适应性分析
针对现有IT资产进行技术适应性分析，判定该IT资产（重点在信息系统、安全、网络方面）能否适应总公司技术路线要求，发现存在不足之处。
判定的重点包括以下几个方面：
Ø现有系统底层技术应用（操作系统、数据库、中间件、开发平台等）是否与总公司系统开发技术路线要求存在差异。
Ø并购企业网络线路与设备配置是否与总公司通讯网络部署要求存在差异。
Ø并购企业数据中心机房设备配置及基础环境是否与总公司数据中心机房建设要求存在差距。
Ø并购企业信息安全技术应用现状是否与总公司信息安全保密技术要求存在差距。
Ø并购企业IT技术运维工作（制度、流程、考核、人员配置、管理监控等方面）是否达到总公司信息部IT运维要求。
4、分析结论总结
在对现有IT资产进行自身业务适应性分析、总公司业务适应性分析、技术适应性分析后，要对分析结果进行总结，形成《IT资产适应性分析报告》。
5、梳理整合思路
在总结分析结论基础上，应归类梳理整合建设思路，为下一阶段“整合技术方案制定”进行思路指引。
主要梳理方面包括：
Ø并购后现有系统哪些可以保留，哪些需要进一步升级改造，哪些需要废弃；
Ø总公司哪些系统需要在并购企业中实施应用；
Ø并购企业现有系统与总公司系统对接主体技术实现思路；
Ø现有数据资源如何纳入到总公司数据资源管理体系中；
Ø总公司有哪些主数据必须在并购企业中推行应用；
Ø当前并购企业数据中心机房升级改造的重点与难点是什么；
Ø当前并购企业内、外网络升级改造的重点与难点是什么；
Ø并购企业与总公司网络对接主体技术实现思路；
Ø在总公司信息安全保密要求下，未来并购企业信息安全技术应用升级改造重点与难点是什么；
Ø并购企业必须贯彻执行哪些总公司信息管理制度条例；
Ø并购企业未来信息化管理组织的架构雏形，以及与总公司信息部的业务关系如何。
3.4整合技术方案制定
1、信息化整合建设总体方案制定
在此工作中，根据总公司对并购企业业务管理要求、以及IT资产适应性分析结果，制定未来并购企业信息化整合建设愿景、总体目标、指导思想、整合原则、主要任务，进而指导未来整个信息化整合建设工作。
2、信息系统整合方案制定
在此工作中，工作重点包括：
Ø确定系统替代技术方案；
Ø现有系统升级改造技术方案；
Ø总公司系统在并购企业中部署方案；
Ø现有系统与总公司系统数据对接方案。
根据赛迪顾问以往信息化整合咨询工作经验，目前关于系统整合技术应用方面，主要方法有三类，分别是：
表3系统整合技术实现方法
序号
方法
方法说明
适合环境
1
立新代旧
建立总公司统一的业务和管理系统，现有系统将逐步完成替换，最终实现总部及成员企业采用统一信息平台和系统，业务信息一致。
Ø并购企业原有系统功能单一，技术落后。
Ø并购原有系统仅仅在局部企业应用，无法适应总公司整体业务发展要求。
例如：
部分企业网络版财务系统、单机版人事管理系统。
2
以新整旧
原有各系统及数据保持不变，建立新的整合信息平台，通过系统集成保持新旧系统间的数据实时对接。
Ø并购企业原有系统体系完善，应用面广，能适应未来业务发展。
Ø并购企业原有系统重要性强，业务影响面广，如进行系统功能变更可能造成数据丢失或业务长时间中断。
例如：
并购企业成熟应用ERP系统、专业系统。
3
以旧整新
秉承利用原有系统功能，并根据业务管理要求，对原有系统进行优化、升级，使之能够适应集团业务未来发展需求，再将升级后的系统软件，在总公司内同类业务企业中进行推广，实现总公司同类业务使用一套软件系统，提高数据一致性。
Ø并购企业原有系统体系完善，应用面广，能够适应目前业务管理要求。
Ø总公司内有多个企业，使用同类业务系统，具有一定的推广应用价值。
例如：
多个粮油加工企业都使用的ERP系统、生产监控系统等。
在确定总公司系统哪些功能需要在并购企业应用时，必须要考虑本次并购模式问题，根据经验，对于“吸收并购”模式，一般对并购企业管控力度较强，可将总公司核心系统的大部分管理功能推广到并购企业应用，而对“控股并购”模式，对并购企业的管控力度稍弱，因此可根据总公司具体管控重点，在并购企业中部署相关系统功能。
3、通讯网络整合方案制定
根据网络适应性的分析结果，制定内、外网络搭接整合方案，实现总公司（总部、分子公司）到并购企业“网络畅通、安全”。
4、信息资源整合方案制定
根据数据资源适应性的分析结果，制定相关整合方案，进而使并购企业信息资源规范应用、有效综合利用。
具体数据资源整合方案要点包括：
Ø总公司统一信息编码在并购企业系统中应用；
Ø总公司数据中心ETL平台与并购企业系统挂接应用（或称并购企业系统分析数据提取）；
Ø总公司主数据在并购企业系统中应用。
5、信息安全整合方案制定
根据总公司信息安全保密制度要求，制定并购企业信息安全技术应用方案，以规范技术并购企业信息安全应用。
方案制定重点包括：
物理安全、网络安全、数据安全（含灾备）、系统安全、终端监控等方面。
6、IT管理整合方案制定
管理组将根据并购企业IT组织结构，结合总公司信息化管理要求，制定一体化的信息化组织架构方案，保证总公司与并购企业信息化建设管理工作“一盘棋”，具体方案要点包括:
并购后新企业IT管理模式、总公司对并购企业的IT管理要求、并购企业IT管理组织架构、岗位职责等。
7、总体整合推进计划制定
管理组将根据整合技术方案要求，落实具体的整合项目，明确各类整合项目执行顺序，最终制定具体的时间推进图，成为下阶段“整合方案实施”的总体计划。
8、整合资金投资估算制定
管理组将根据整合技术方案要求，参考主流的技术产品价格，开展整合项目资金投资估算，掌握各项目投资状况。
9、整合建设风险分析
管理组将根据整合技术方案要求，结合外部咨询方提供整合工作经验，分析未来整合建设工作可能存在的风险，并制定相应的避险策略。
3.5信息化整合方案实施
在IT资产适应性分析基础上，根据信息化整合方案实施计划要求，有步骤的开展各项目实施工作。
在此阶段中，管理组应对各项目的开展情况进行进度跟踪，集中监控，提早发现存在问题。
具体实施策略建议如下：
1、实施计划：
重点先行、分步推进
在实施过程，将集团信息化建设工作进行分解，形成一系列项目。
对于项目，根据项目的紧迫性、重要性，结合项目实施风险、对资源的要求，综合分析确定项目实施时间计划。
2、流程优化：
以业务流程优化为基础，提升企业管理水平
在业务应用系统建设之前对相关业务流程进行规范化、优化，一方面使应用系统基于规范化的流程实施，能真正对业务起到规范作用，便于系统在各企业的推广和管理维护，效果更好；另一方面在流程优化过程引入先进管理思想、方法，提高管理水平。
通过信息化带动业务流程优化，促进业务流程的标准化、规范化，提升信息系统建设后的应用效果。
3、基础夯实：
强化基础工作，保障信息化有效实施
企业信息化是建立在科学管理之上的，健全的管理体制、合理的管理制度、稳定的作业流程、科学的管理方法以及完善准确的原始数据是企业信息化的前提和基础，只有做到管理工作程序化、管理业务标准化、数据资料完整化企业的信息化才成为可能。
4、能力建设：
深度参与，构建自身IT能力
在信息化项目实施过程中，强调过程管理，对于关键应用项目，引入咨询、监理等专业服务，保证项目实施的质量。
通过全程参与项目建设，使集团信息管理部门和业务部门的人员深入掌握相关的技术与应用技能，培养企业的IT支持能力，便于应用系统运行期间的技术支持。
5、资产保护：
保证业务运行的稳定性、持续性。
在信息系统建设中充分考虑对现有IT资产的保护和利用，做好信息系统、数据过渡对于已有成熟信息系统的业务领域，在进行信息系统的改版、升级、更新过程中要充分考虑对现有的IT资产的保护和利用，尤其是软件资产和数据，对于需要信息系统更新、改版的系统，要充分做好系统的过渡，采取阶段性系统并轨运行、数据迁移等策略，使业务部门能够适应新系统，做到业务运行的稳定性、持续性。
6、软件应用：
先应用成熟功能，后开发特定功能
在项目实施过程中，应首先实施和应用软件的成熟的功能，针对其不能满足使用需要的部分作为后期开发任务。
7、功能应用：
先基本，后高级（业务-管理-决策）
在项目实施过程中，应按照由易到难的步骤，首先实施基础的模块，逐步过渡到高级应用。
3.6信息化整合效果后评估
管理组应在并购企业每一期信息化整合建设工作完成后，根据信息化整合效果评估体系，对主体工作进行检查，评估建设成果，衡量其是否达到预定目标要求，建立整合评价优化的闭环循环。
1、信息化整合评价
信息化整合评价主要从工作计划、实施检查、整合评估、存在问题改进四个
方面进行评价。
具体内容如下：
工作计划：
对信息化整合的目标进行设定，包括IT整合关键措施，流程改善的关键支撑点，整合实施计划等方面进行评价。
实施检查：
对整合实施过程进行管理，对比整合目标和实施计划，记录整合实施情况，流程优化点，IT系统管理改进等方面进行评价。
整合评估：
根据信息化整合效果评估体系，对每一期建设成果或者定期对整合情况进行后评估，评估分为定性和定量分析，特别是在整合建设投资效益、并购企业信息化未来可持续发展方面进行重点评估。
存在问题改进：
根据检查、评估中发现的各类问题，制定整改措施加以解决、改进，改进情况将作为未来工作计划的基础。
2、信息化整合效果评估体系
信息化整合效果评估体系主要从基础管理、技术体系、数据资源、业务集成、
IT资产五个方面进行评估，具体内容如下：
基础管理：
从整合前后的领导IT理念、IT管理制度是否取得提升，IT投资是否合理适宜，人力结构是否优化，IT管理流程是否改善等方面评价整合效果。
技术体系：
从技术标准、通讯网络、技术平台、信息安全等方面评价整合效果是否达到一致。
数据资源：
从信息资源是否实现统一标准、数据是否实现一数一源、数据库应用是否适宜等方面评价整合效果。
业务集成：
从应用系统整合、业务整合两方面描述实施成果，是否提高业务覆盖面、是否实现业务系统之间的联动，是否提高了业务协同。
IT资产：
从基础硬件、软件设施、IT人员等方面评价整合前后的资产是否得到了最大化的保护。
图3信息化整合效果评估体系
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