海尔案例分析完整.ppt

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LOGO海尔案例分析主讲：

郑红星组员：

马洋、蔡江南、王现纪、黄铭、王帅一、海尔集团相关介绍一、海尔集团相关介绍LOGO海尔海尔企业介绍企业介绍海尔集团总部在中国青岛。

是中国第一大白色家电制造商。

海尔集团总部在中国青岛。

是中国第一大白色家电制造商。

企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中年度中国企业国企业500强中名列第二十五、强中名列第二十五、2007年度名列二十八。

年度名列二十八。

海尔集团创立于海尔集团创立于1984年，创业年，创业27年来，坚持创业和创新精神创世年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有8万万多名员工、多名员工、2011年营业额年营业额1509亿元的全球化集团公司。

海尔已亿元的全球化集团公司。

海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国新闻周刊新闻周刊（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。

）网站评为全球十大创新公司。

海尔将海尔将U-Home（智能家居）集成作为重点，掌控专利标准的话（智能家居）集成作为重点，掌控专利标准的话语权，进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。

同时，以语权，进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。

同时，以“三位一体三位一体”的本土化模式整合全球研发、制造、营销资源，创的本土化模式整合全球研发、制造、营销资源，创造全球化品牌。

造全球化品牌。

LOGO海尔的发展历史简介：

1984-1991，青岛电冰箱总厂，琴岛-利勃海尔牌电冰箱1991年由青岛电冰箱总厂、电冰柜总厂和青岛空调器厂组建琴岛-海尔集团1992年导入CIS1993年9月更名为海尔集团1995年，兼并青岛红星电器，海尔牌洗衣机1996年，西湖电子，进入黑色家电，海尔牌电视机1997年以后，快速发展进入多个领域，108亿2000年以后，实现国际化，2001年实现602亿真正发展仅仅十年的时间LOGO海尔的品牌发展：

1991年组建松散型集团，年组建松散型集团，1992年导入年导入CIS实施名实施名牌战略。

牌战略。

1、企业标识系统（、企业标识系统（VI）的动态演进，三步到位，同国际接轨；的动态演进，三步到位，同国际接轨；2、统一品牌定位，海尔总商标下名牌产品群的大名牌战略；、统一品牌定位，海尔总商标下名牌产品群的大名牌战略；3、产品形象追求个性化、人格化、系统化、注入高附加值；、产品形象追求个性化、人格化、系统化、注入高附加值；4、“真诚到永远真诚到永远”的理念传播的理念传播5、CIS的管理创新，的管理创新，OEC管理模式建立；管理模式建立；6、无形资产兼并盘活有形资产，迅速扩大集约化经营规模；、无形资产兼并盘活有形资产，迅速扩大集约化经营规模；7、“三个三分之一三个三分之一”的品牌国际化战略；的品牌国际化战略；8、完整丰富的理念识别与价值观体系；、完整丰富的理念识别与价值观体系；9、CIS统筹下的广告运动与形象推广。

统筹下的广告运动与形象推广。

LOGO目前，海尔在全球建立了目前，海尔在全球建立了2121个工业园，个工业园，2424个制造工厂，个制造工厂，1010个个综合研发中心，综合研发中心，1919个海外贸易公司，全球员工超过个海外贸易公司，全球员工超过77万人。

万人。

海尔集团海尔集团20102010年实现全球营业额年实现全球营业额13571357亿元人民币，同比增亿元人民币，同比增长长9%9%，其中海尔品牌出口和海外销售额，其中海尔品牌出口和海外销售额5555亿美元。

亿美元。

20102010年海尔年海尔品牌价值已达品牌价值已达207.65207.65亿元，连续六年蝉联亿元，连续六年蝉联中国品牌中国品牌500500强强，20112011“中国最有价值品牌中国最有价值品牌”于于99月月99日发布，海尔集团以日发布，海尔集团以907.62907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。

海尔品牌旗下冰箱、空调、亿的品牌价值连续十年位居榜首。

海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等1919个产品个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。

为首批中国世界名牌。

海尔集团LOGO海尔集团首席执行官海尔集团首席执行官张瑞敏张瑞敏海尔商标海尔集团LOGO海尔集团的发展LOGO上个世纪八十年代，正值改革开放初期，上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。

那时，家电供不应求，设备，包括海尔。

那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。

海尔没有盲目上产量，而是注重质量。

海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了严抓质量，实施全面质量管理，提出了要么不干，要干就干第一要么不干，要干就干第一。

当家电市。

当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。

赢得竞争优势。

这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。

有了可以移植的模式。

LOGOLOGO11、功能结构图、功能结构图LOGO第一阶段是第一阶段是“直线型直线型”组织管理组织管理直线职能型结构是最早使用也是直线职能型结构是最早使用也是最为简单的一种结构，是一种集权式的组织结构形式，又称为军队最为简单的一种结构，是一种集权式的组织结构形式，又称为军队式结构。

其特点是：

组织中各种职位是按垂直系统直接排列的，各式结构。

其特点是：

组织中各种职位是按垂直系统直接排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。

这级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。

这种组织结构设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥、种组织结构设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥、集中管理，比较容易控制终端。

集中管理，比较容易控制终端。

但随着企业的发展，这种模型的但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。

首先，在直线制下的高劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。

首先，在直线制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差。

而且，依靠个人决策具有风险，领导者失误可能对组织应性较差。

而且，依靠个人决策具有风险，领导者失误可能对组织造成严重打击。

再者，直线制下的员工专业化发展不利于培养素质造成严重打击。

再者，直线制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。

是新经济增长的机会把握上带来损失。

正是基于这些弊端，在多正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部制进行转变部制进行转变LOGO上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。

海尔的创新是以多元化。

海尔的创新是以海尔文化激海尔文化激活休克鱼活休克鱼思路先后兼并了国内十八家思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。

方面，进入了一个更广阔的发展空间。

当时，家电市场竞争激烈，质量已经成当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。

海尔在国内率先推为用户的基本需求。

海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。

争优势。

这一阶段，海尔开始实行这一阶段，海尔开始实行OEC（OverallEveryControlandClear）管理法，即每人每天对每件事）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是进行全方位的控制和清理，目的是日日事日毕，日清日高事日毕，日清日高。

这一管理法也成。

这一管理法也成为海尔创新的基石。

为海尔创新的基石。

LOGO上个世纪九十年代末，中国加入上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。

海尔认为走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。

海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。

因此海尔提出出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。

因此海尔提出走出去、走进去、走上去走出去、走进去、走上去的的三步走三步走战略，以战略，以先难后易先难后易的思的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的三位一体三位一体本土化模本土化模式。

式。

这一阶段，海尔推行这一阶段，海尔推行市场链市场链管理，以计算机信息系统为基础，管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。

这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其再造。

这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。

价值取向与用户需求相一致。

LOGOLOGO第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型矩阵型”管理、事管理、事业部制管理业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。

一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成构。

一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。

它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加的横向系统。

它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门之间的协作与配合；双重权力结构便于沟通协调，可强了职能部门之间的协作与配合；双重权力结构便于沟通协调，可在短期内迅速完成重要任务，可以适应不确定环境下复杂决策经常在短期内迅速完成重要任务，可以适应不确定环境下复杂决策经常性变革。

它既保持各部门职能的独立为职能和生产的改进提供机会性变革。

它既保持各部门职能的独立为职能和生产的改进提供机会又能有效的将来几个部门的人组织起来实现产品间人力资源的共享。

又能有效的将来几个部门的人组织起来实现产品间人力资源的共享。

这种结构给员工提供了获得职能技能和一般技能的两方面技能的机这种结构给员工提供了获得职能技能和一般技能的两方面技能的机会。

会。

事业部的主要特点是事业部的主要特点是“集中政策，分散经营集中政策，分散经营”LOGOLOGO海尔组织结构（1997-2000）海尔集团海尔集团海海尔尔家家电电工工艺艺装装备备研研究究所所海海昌昌泰泰塑塑料料公公司司胶胶州州金金华华塑塑料料公公司司海海尔尔印印刷刷厂厂华华东东包包装装厂厂海海尔尔制制药药有有限限公公司司青青岛岛海海尔尔第第三三制制药药厂厂资资产产运运营营公公司司保保险险代代理理公公司司期期货货公公司司咨咨询询公公司司洗洗衣衣机机事事业业部部洗洗衣衣机机销销售售公公司司海海尔尔梅梅洛洛尼尼公公司司顺顺德德海海尔尔公公司司住