总承包 总体实施方案.docx
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总承包总体实施方案
2、总体实施方案
2.1、工程目标
1质量目标
设计要求的质量标准:
到达国家现行有关质量验收标准的“合格〞标准。
施工要求的质量标准:
到达国家现行有关质量验收标准的“合格〞标准。
2工期目标
本工程总工期〔指自签订总承包合同之日起到工程交付业主使用之日期间的工期,包括勘察设计工期、采购工期、施工工期、验收工期、办理相关手续的工期等〕为300天〔日历天〕。
工程建立工期预计从2021年10月至2021年8月。
设计工期具体要求如下:
〔1〕勘察设计阶段:
〔自合同签订之日起〕15日历天;
(2)方案设计阶段:
〔自合同签订之日起〕10日历天;(3)初步设计阶段〔含初设概算〕:
10日历天〔不包括:
①初设文件提交后至取得评审意见的时间;②提交修订后的初设文件至取得批复文件的时间〕;〔4〕施工图设计阶段:
15日历天〔①不包括施工图设计文件提交送审后至取得审图意见的时间;②不包括针对审图反应意见修改并取得审图合格书的时间〕。
3造价目标
将造价严格控制在按合同约定的造价范围内。
其中,设计阶段是影响投资本钱的最大阶段,控制好了设计阶段的主要因素,就能控制总工程的造价目标。
4平安目标
确保无重大工伤和火灾事故,杜绝死亡事故,轻伤频率控制在3‰。
2.2、工程的实施组织形式
本节重点从总承包工程筹划的组织机构和职责分工方面明确工程各参与方的职责分工。
(一)工程总承包工程组织机构
1、工程总承包工程组织机构设置原那么
(1)一次性和动态性原那么
一次性主要表达为总承包工程组织是为实施工程工程而建立的专门的组织机构,由于工程工程的实施是一次性的,因此,当工程完成以后,其工程管理组织机构也随之解体。
动态性主要表达在根据工程实施的不同阶段,动态地配置技术和管理人员,并对组织进展动态管理。
(2)系统性原那么
在总承包工程管理组织中,无论是业主工程组织,还是总承包商工程组织,都应纳入统一的工程管理组织系统中,要符合工程建立系统化管理的需要。
工程管理组织系统的根底是工程组织分解构造。
每一组织都应在组织分解构造中找到自己适宜的位置。
(3)管理跨度与层次匹配原那么
现代工程组织理论十分强调管理跨度的科学性,在总承包工程的组织管理过程中更应该表达这一点。
适当的管理跨度与适当的层次划分和适当授权相结合,是建立高效率组织的根本条件。
对总承包工程组织来说,要适当控制管理跨度,以保证得到最有价值的信息;要适当划分层次,使每一级领导都保持适当领导幅度,以便集中精力在职责范围内实施有效的领导。
(4)分工原那么
总承包工程管理涉及的知识面广、技术多,因此需要各方面的管理、技术人员来组成总承包工程经理部。
对于人员的适当分工能将工程建立工程的所有活动和工作的管理任务分配到各专业人员身上,并会起到鼓励作用,从而提高组织效率。
2、工程总承包工程部组织机构模式
对于总承包工程管理组织机构模式,必须从三个方面进展考虑,即总承包工程管理组织与总承包企业组织的关系;总承包工程管理组织自身内部的组织机构;总承包工程管理组织与其各分包商的关系。
总承包工程常用的组织机构模式包括以下几种。
(l)矩阵式工程组织机构
当总承包企业在一个经营期内同时承建多个工程工程时,总承包企业对每一个工程工程都需要建立一个工程管理机构,其管理人员的配置,根据工程的规模、特点和和管理的需要,从总承包企业各部门中选派,从而形成各工程管理组织与总承包企业职能业务部门的矩阵关系。
矩阵式工程组织机构的主要特点在于可以实现组织人员配置的优化组合和动态管理,实现总承包企业内部人力资源的合理使用,提高效率、降低管理本钱。
此种工程组织机构模式也是总承包企业中用得比拟多的工程组织机构模式。
(2)职能式工程组织机构
所谓职能式工程组织机构是指在工程总负责人下,根据业务的划分设置假设干业务职能部门,构成按根本业务分工的职能式组织模式
职能式工程组织机构的主要特点是,职能业务界面比拟清晰,专业化管理程度较高,有利于管理目标的分解和落实。
(3)工程型组织机构
在工程型组织机构中,需要单独配备工程团队成员。
组织的绝大局部资源都用于工程工作,且工程经理具有很强自主权。
在工程型组织机构中一般将组织单元称为部门。
这些部门经理向工程经理直接汇报各类情况,并提供支持性效劳。
结合本工程的实际情况和公司管理,本工程拟采用职能式组织机构的施工组织形式。
3、总承包工程的组织机构设置
(1)总承包商工程经理部的定位及其组织机构
当总承包商与业主签订合同以后,应立即组建总承包商工程经理部。
总承包商工程经理部必须严格按照合同的要求,组织、协调和管理设计、采购、施工、投产试运行和保修等整个工程建立过程,完成合同规定的任务,实现合同约定的各工程标。
总承包商工程经理部承受业主、PMC/监理的全过程监视、协调和管理,并按规定的程序向业主、PMC/监理报告工程进展情况。
其主要职责包括:
>负责总承包工程设计、采购、施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的组织实施、指挥和管理工作。
>建立完善的工程运行管理体系,制定工程管理各项管理方法和规章制度,负责总承包商工程经理部的各项管理工作。
>完成设计工作;编制设计统一技术规定;负责对设计分包商的选择、评价、监视、检查、控制和管理。
>承当工程物资和设备采购、运输、质量保证工作;负责调查、选择、评价供给商,推荐合格供给商,并对其进展监视、检查、控制和管理;负责编制工程采购方案。
>承当工程建立的调度、协调和技术管理工作;负责工程施工总体部署和施工资源的动态管理;负责竣工资料的汇编、组卷等工作。
>编制工程总进度方案,并进展分析、跟踪、控制,负责总承包合同、分包合同实施全过程的进度、费用、质量、HSE管理与控制。
>负责整个工程实施过程中文件信息全过程的管理、控制工作。
>在合同权限范围内,全面做好总承包工程建立用地的征用、管理和对外协调工作。
>协助业主成立投产试运指挥机构,统一协调整个工程的投产试运工作。
由于每个总承包工程都有各自特点,所以在其工程组织机构的设置方面也有差异。
根据工程管理的经历,在设立总承包商工程经理部组织机构时应注意:
工程的控制部门和工程质量管理部门对整个工程经理部的运作起到重要的作用,尤其是控制部门要对工程的进度、费用等进展管理与协调,并且最后还应做完工总结,因此可以考虑放宽控制部门和质一量管理部门领导的权限并提升其行政地位。
(2)各部门职责分工
1)行政办公室
行政办公室主要负责以下工作:
>负责工程的日常管理工作。
>负责工程经理部党、团、工委的日常工作。
>负责工程的宣传报道工作,会同工程经理部各部门定期印发工程建立简报。
>负责工程经理部中长期培训规划、年度培训方案的编制及监视实施,负责工程经理部员工的日常培训,组织对培训效果进展评价。
>负责劳动人员构造、管理队伍构造的管理以及制订与修订定员定额、标准、管理方法并组织实施。
>负责员工总量和用工方案的管理以及员工的流动、劳动合同、休息休假、劳动纪律、奖惩等管理工作。
>负责业绩考核管理工作,负责人事档案管理工作。
>负责总承包工程的团队文化建立工作。
2)中心调度室
中心调度室主要负责以下工作:
>负责总承包工程建立的总调度、协调工作。
>负责工程施工总体部署和施工资源的动态管理,并参与分包商的选择工作。
>指挥、协调、管理整个工程的施工进度、试运、投产工作。
>施工材料调拨,主持生产例会。
>即时传达上级对施工的要求和指示,对施工分包商反映的问题能够及时答复,超过本部门权限的及时向上级反映或向相关部门传递并催促解决。
>收集各类信息〔包括设计、设备采购及储运、建立用地、施工进度、工程质量、合同管理、竣工资料等〕。
3)设计部
设计部主要负责以下工作:
>全面优质完成设计工作,组织编制设计的勘察、设计委托书。
>编制设计统一技术规定,负责对设计分包商〔如果有〕的选择、评价、监视、检查、控制和管理。
>负责催促、管理总承包工程设计分包商完成设计、修改、现场施工变更、提供设计现场效劳。
4)采购部
采购部主要负责以下工作:
>承当工程所有物资采购、运输、质量保证工作。
>负责调查、选择、评价供给商及采购分包商,推荐合格供给商及采购分包商,并对其进展监视、检查、控制和管理。
>负责编制工程采购方案。
5)施工部
施工部主要负责以下工作:
>负责工程的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案制定、审查和技术管理。
>负责选择施工分包商。
>审查施工分包商的施工组织设计、技术方案、措施。
>负责竣工资料的汇编、组卷等工作,组织编制施工、竣工验收等程序文件及具体实施方案。
>发放施工图,参加设计交底等工作
6)控制部
控制部主要负责以下工作:
>编制工程总进度方案,并进展分析、跟踪、控制。
>编制工程总体费用方案,负责费用管理工作。
>负责总承包合同、分包合同以及保险合同实施全过程的方案、进度、费用、风险等管理与控制。
>对施工材料进展统一管理。
>对已完工作进展总结,对未来的工作进展预测。
>编制工程报告等。
7)质量部
质量部主要负责以下工作:
>承当工程质量的管理与控制工作。
>建立、实施和保持适宜的工程质量管理体系。
>负责工程的质量风险管理工作。
>具体组织工程的质量创优、体系控制和管理,确保工程质量目标的突现。
8)HSE部
HSE部主要负责以下工作:
>承当工程安康、平安、环保的管理与控制工作。
>建立、实施和保持适宜的工程HSE管理体系。
>负责工程的平安风险管理工作。
9)财务部
财务部主要负责以下工作:
>负责工程的所有日常经费管。
>工程预付款、进度款的申请,落实资金来源。
>对各分包商资金的支付。
>各种单证的复核。
>贷款利息的控制。
〔四〕工程总承包工程中的各参与方关系
1工程总承包工程各参与方
(1)业主
在工程的初始阶段,业主会组建业主工程组,作为业主执行总承包工程的机构,与其他各参与方直接接触。
工程组负责工程立项、审查、组织管理和协调,通过招标选择勘察及初步设计单位、PMC/监理、总承包商等单位,组织总承包工程的建立和运行,并承受政府监视和公司的监视和管理,按程序向公司汇报工程进度、质量、费用、HSE等情况。
其主要职责包括:
>确定总承包工程建立总体目标以及各项管理目标,审查总承包商编制的总体部署和运行方案。
>建立完善的工程管理体系,制定工程管理各项管理方法和规章制度。
>建立完善的工程质量管理和HSE管理体系,对PMC/监理和总承包商实行质量和HSE绩效管理。
>编报工程年度投资和总体投资方案,并筹集资金。
>组织工程预可研、可研〔咨询〕、勘察与初步设计、PMC/监理、总承包商等招标工作。
>负责工程技术管理工作,组织预可研、可研、初步设计的审查,完成各种评估报告。
>制定或委托总承包商制定试运行方案。
(2)业主代表
对总承包工程,业主一般会在工程的前期成立内部工程工作组作为其管理工程的代表,代表业主负责对总承包工程的监视管理协调工作。
业主代表的具体职责如下:
>作为业主的延伸,全面协助业主进展工程的管理工作。
>对业主的融资活动提供支持。
>确定工程中选用的标准标准。
>负责对整个工程的招投标工作。
>负责业主方的合同管理工作。
>编制业主的费用估算。
>准备初步设计,并取得政府相应部门的批准。
>在工程实施阶段,对详细工程设计、采购、施工以及试运行进展管理。
(3)总承包商
总承包商作为工程的核心执行主体,负责工程的各项具体工作的执行;在严格按照总承包合同中的规定履行其职责的同时,要承受业主或业主代表、PMC/监理等监视管理,并对各分包商进展监视管理。
(4)PMC/监理
PMC/监理受业主委托,对总承包商工程经理部的设计、采购、施工、试运和保修等方面的工作进展进度、费用、质量、HSE等方面的监视管理,其主要职责包括:
>负责总承包工程的勘察设计阶段、施工准备阶段、工程施工阶段、竣工验收阶段、试运行阶段和保修阶段全过程的管理和监理工作。
>协助业主或业主代表编制工程总承包等招标文件,编制工程监理规划以及总体、年度、季度、月度的工作方案。
>审查总承包商编制的工程建立总体、年度、季度、月度的实施方案,并对其实施进展监视、检查,建立监理文件、信息管理系统及信息传递程序。
>编制工程质量监理手册,监视总承包商的设计技术交底和图纸会审工作。
>参加重大质量问题的处理,建立并监视执行工程进度控制、投资控制、质量控制管理体系,制定并监视执行工程平安、安康和环保监理体系,对勘察设计质量、进度、投资进展控制。
>协助业主编制工程材料和设备等招标所需要的文件,材料、设备采购的技术规格书的审查。
>审查、验收施工图设计文件,核查工程设计概算和施工图预算,组织设计图纸审查。
>审查总承包商提供的采购方案,审查总承包商的采购进度方案,物资供给、分配方案、运输方案。
>监视检查总承包商方案和合同执行情况,审查总承包商采购招标技术文件,监视总承包商采购招标、议标、定标过程。
>对催交方案及催交过程监视审查,对总承包商的监造检验过程进展监视检查,对总承包商的中转仓储过程进展监视,监视检查现场采购过程。
>对承包商物资供给的质量保证及售后效劳管理进展监视控制。
>对重大的变更和索赔提出处理意见。
>审查批准总承包工程经理上报的施工组织设计和施工难点段的技术方案。
>协助总承包商协调勘察、设计、施工、检测、供给等各方之间的关系。
>组织工程竣工预验收,参加工程的竣工验收和试运行。
>配合工程组提交工程工程实施的总评价报告。
>提交工程监理资料,审核工程竣工资料。
(5)分包商各分包商负责各自标段内的各项工作,对于设计、采购分包商,主要完成分包合同中规定的各项工作。
对于施工分包商,其主要职责如下:
>在总承包工程经理部的领导下,严格履行分包合同和投标承诺,按期、优质、平安完成所承当的工程建立任务。
>严格执行总承包商制定的工程管理方法、规章制度及相关规定,并建立健全工程经理部各项规章制度和管理方法,满足总承包工程的管理要求。
>开工前按程序文件的要求,及时上报各项报验资料、施工组织设计、HSE“两书一表〞(HSE作业指导书、.HSE作业方案书和HSE现场检查表)等文件资料。
>施工机组〔作业队〕设备现场到位满足工程要求,不可替换的工程管理人员、特殊工种人员符合资质要求,并按要求及时到位。
>工程建立中严格执行标准标准,按总承包商编制的总体部署、执行方案和程序文件组织施工作业,现场管理符合要求。
>建立健全的质量管理体系、FISE管理体系,执行和落实总承包商质量手册和HSE手册,并贯穿于施工生产全过程,实现工程质量和HSE管理目标。
>按要求上报进度和质量和HSE周报、月报,做到信息传递及时、真实、准确。
(6)供给商
物资供给商应严格按照采购合同中的规定履行其职责,提供合格的材料或设备,并承受业主、总承包商和PMC/监理的监视检查。
(7)无损检测单位
业主可以通过招标自行选择无损检测单位,也可以委托总承包商选择无损检测单位,无损检测单位履行第三方检测的职责,承当总承包工程的无损检测任务,其工作联系必须通过PMC/监理的指令得到实现,其主要职责包括:
>按程序完成无损检测工作,对其检测焊缝的评定承当责任。
>所有检测记录必须按规定要求填写上报,对数据的真实性、准确性、完整性负责。
>每次无损检测评定报告向PMC/监理、总承包工程经理部各提供一份结果。
(8)驻厂监造单位
总承包商应通过招标投标或根据业主的指定选择一家驻厂监造单位,驻厂监造单位主要职责如下:
>总承包商应授予监造人员一定的权利,以利于监视工作的正常开展。
>质量监造人员要针对加工制造的物资或设备,制定监造方案和监造实施细那么。
>对于长输管线工程,监造人员应控制钢钢材厚度、不同材质的钢板、钢管要采用不同色环标识,防止混管和误用。
>监造人员要认真填写有关监造过程的质量记录。
(9)政府质量监视站
政府质量监视站代表工业工程工程质量监视总站对总承包工程行使政府质量监视职能,其主要职责包括:
>贯彻执行国家、公司有关建立工程质量监视工作的方针政策、法律法规、规定和方法。
>受理工程质量监视申报,承当监视责任,组织实施监视细那么,标准整个工程质量监视工作。
>对于长输管线工程,负责组织上线监视机构和监视人员的审定、培训、考核工作。
>审批并统一下达各监视分部编制的质量监视方案,负责整个工程质量监视任务的分配和调度,监视、指导和协调整个工程质量监视工作。
>组织整个或专项工程质量检查,参与重大工程质量事故的处理,并参加工程竣工初步验收。
>检查各监视分部监视工作质量,对不履行监视职责和违反工程质量监视工作规定的监视分部和监视人员,提出处理意见上报总站,由总站按有关规定进展处分。
>审查汇总各监视分部的工程质量监视报告,起草整个工程的质量监视报告,向竣工验收机构提交工程质量监视报告并报公司规划方案部和国家开展和改革委员会备案。
>向国家和公司有关主管部门汇报工程质量监视工作情况,组织总结、交流和推广工程质量监视工作经历,并整理归档整个工程的质量监视档案。
2、各参与方之间的关系
(1)各参与方关系说明
>政府质量监视站和业主、PMC/监理、无损检测单位、分包商在工程建立过程中是监视与被监视的关系,各方应密切协作、加强管理,建立正常的联系渠道,强化信息交流手段。
>业主和总承包商是合同关系,总承包商必须按照承包合同规定高质量的完成任务。
>业主和PMC/监理也是合同关系,业主根据工程建立的需要,在PMC/监理合同中明确授予PMC/监理权限,PMC/监理应与业主、总承包商密切协作,在现场实施及时、公正、有效的监视管理,保证程建立的顺利进展。
>PMC/监理和总承包商是监视管理与被监视管理的关系,PMC/监理对总承包商进展监视管理。
施工分包商必须理解和尊重PMC/监理,承受PMC/监理的合法监视管理,并为PMC/监理提供方便。
>总承包商通过招标确定各分包单位,他们之间是合同关系,各分包商必须按照分包合同规定高质量、高速度、高水平的完成分包任务。
>无损检测单位以及驻厂监造和总承包商是合同关系,受监理的管理。
>在总承包工程中,没有监理和检测单位,业主会选聘一家工程咨询公司作为其代表来履行监理单位和检测单位的职责,因此业主和业主代表之间是合同关系。
3、工程对外关系
在总承包工程的实施过程中,会遇到许多外界因素的干预,在国内的总承包工程中,尤其是长输管线工程,地方政府就是一个最突出的影响因素,而在国外承揽的总承包工程中,工程所在国的地方政府、各类非政府组织、文化XX等对工程影口向更为显著。
与这些外界相关方协调好关系,对工程的成功尤为重要。
(l)与地方政府的协调
在国内的总承包工程实施过程中,与地方政府联系最为密切的工作是工程征地工作,另外工程的环保工作一定要符合当地环保部门的要求。
(2)国际总承包工程的对外关系协调
在国外承揽的总承包工程实施过程中,与工程所在国相关方的关系更为复杂,相关方比拟多,考虑的因素更多,工程风险也比拟大,因此与这些相关方协调好关系对工程成功显得尤为重要。
根据经历,针对此类国际总承包工程,总承包商通常会寻求一家当地的合作单位来为其协调与当地各相关方的相互关系。
〔3〕工程总承包工程开工会
此会议是总承包商工程经理部的开工会议,标志工程实施工作的正式丌始。
通过此次会议使工程经理部的人员了解合同的任务,并由工程经理发表工程的目标、工程管理规定和工程实施方案,有秩序的协同开展工作。
工程丌工会通常被作为工程的研讨会。
在会上工程经理要对工程的工作范围做一个简述,负责管理工程各职能部门的经理们有责任准备各部门的专业策略,这些策略将指导和引导工程经理部的成员
工作并成为工程实施策略。
所有的工程经理部成员都被要求参加这次会议,并鼓励踊跃发言,坦率地提出各自的想法和意见。
工程经理负责将由各部门经理所编制的工作程序进展汇总,并形成最终的工程程序。
召开工程开工会后,工程开场进入全面展丌阶段,各部门开场按照工程要求,根据工程程序,有条不紊地开展工作。
召开工程开工会有助于工程团队气氛的形成,从而提高工程团队的凝聚力和执行力。
2.3、工程阶段划分
本工程阶段划分三个阶段:
工程准备阶段、工程实施阶段〔又分为设计阶段;施工阶段〕、试运行阶段及验收阶段。
〔一〕工程准备阶段
阶段内容:
明确工程目标
确认工程工作范围和工作内容
明确工程准备工作内容
制定工程实施方案
阶段成果/文档:
实施方案书
总进度方案表
〔二〕工程实施阶段
阶段内容:
编制工程管理方案和工程实施方案;
根据实际情况选择相关分包单位;
工程勘察;
施工图设计;
工程施工及组织;
工程的目标管理;
工程实施过程中风险管理;
工程的合同管理;
工程的造价管理。
〔三〕工程试运行及竣工验收阶段
在总承包工程的试运行阶段,业主组织、指挥、供给试运行资源,由总承包商进展指导,PMC/监理、政府质量监视站等参与试运行,并对总承包商的试运行工作进展监视管理协调。
在总承包工程的竣工验收阶段,业主负责工程的竣工验收工作,总承包商先进展预验收,并积极配合业主的各项验收工作,PMC/监理和政府质量监视站等也参与其中。
试运行和验收合格后,进展工程的最后移交。