某某商场品牌提案.ppt

某某商场品牌提案.ppt

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某某商场品牌策略与形象升级提案打造会员制超市的价值典范某某商场的2013大放异彩大洋文化非常荣幸能够结缘某某商场面对如此优秀的品牌，我们如何助其进一步跨越，创造新奇迹？

大洋文化开始走近某某商场、了解某某商场、沉思某某商场远观某某商场某某商场是谁？

某某商场不是普通的超市而是一个庞大的平台式商贸综合体加工贸易产品采购中心电子商务某某商场商都某某商场会员店便利店连锁店l这是一种前所未见的商业模式，充满挑战，同时，前景无限洞察某某商场某某商场的本质是什么？

MadeinChinaMadeforChinal某某商场的根本出发点，迥异于普通零售与批发业态。

l从加工贸易型的代工外销，升级转型为针对中国大陆市场的内销。

l它承载着助力台资企业转型的使命，为众多台企内销的开辟全新通路。

转型为思索某某商场某某商场的商业模式？

消费者某某商场厂商打通厂商直接对接消费者的管道，是革命性的飞跃。

对于厂商：

某某商场创造了一个内销平台，助其实现品牌成功；对于消费者：

正如叶会长所言的“同质价低，同价质优”，是某某商场为消费者提供的核心价值所在。

找魂某某商场某某商场的灵魂：

回归商业本质，一切以消费者为中心过去：

后端建设（练内功）未来：

前端切入（攻市场）厚积薄发攻城掠地l成功搭建某某商场平台l吸引众多厂商加入l赢得政府大力支持l商贸集群稳步建设l商业模式日益成熟ll赢得市场认可是当前最大的挑战l事业重心从后端的供应商向前端的消费者转移l某某商场的巨大价值必须让广大消费者认知l让更多人爱上某某商场大洋要为某某商场做什么？

基于上述思考，大洋认为，某某商场需要对品牌进行系统设计与传播，开展品牌价值的提炼、塑造，品牌形象的升级、优化，品牌营销的策划、落地等。

这一切的一切，都是面向一个群体消费者。

本次提案以某某商场的会员制大卖场为策划主体，其它业态因性质不同，另案汇报。

大洋，将运用自身多年积累的品牌经验，帮助某某商场更卓有成效的与消费者沟通，建立更优秀的品牌形象，实现销售额的倍增。

毫无疑问，摆在我们面前的挑战，并不轻松目录A.宏观市场概览B.区域市场观察C.某某商场超市竞争力分析D.品牌核心策略体系E.品牌及卖场形象升级F.品牌传播框架策略宏观市场概览零售业、超市业的整体研判市场总量2012年年初，商务部公布：

2011年全年社会消费品零售总额达到18万亿之巨，同比增长超过10%。

2012年年末，淘宝突破万亿大关。

意气风发的马云在央视2012年度经济人物颁奖仪式上向另外一个“零售大佬”王健林下战书：

2022年十年后电商在中国零售市场份额占50%。

此时，商务部尚未公布2012年的零售数据，如果保守点按照去年的10%算，这一数据将轻松突破20万亿。

零售业态众多中国零售业态众多。

按照发达国家的经验，零售业态的变迁与人均GDP有着紧密的联系。

（见下图）然而，在中国，区域经济水平参差不齐，差距之大堪比从欧洲一直往南走到非洲。

同时，人口密度与消费习惯也有深远而长久的影响。

多重作用下，从农村的大集到城市的超市，从东部的精品高端店到西部的百货大楼，中国广泛存在着不同发展阶段、不同运作形式的零售模式。

超市业态：

外资曾经风光无限上世纪90年代中叶，世界零售老二家乐福在北京率先将超市大卖场业态带入中国，开启外资零售的在华征程。

在市场竞争中，外资所到之处可谓攻城拔寨、威风凛凛，本土零售商只剩弱势模仿者的“戏份”。

到2007年前后，业内普遍认定外资零售大卖场已占据我国东部发达地区超过60%的市场份额。

外资超市颓势尽显，本土力量突进至2005年外商在华设立独资商业企业完全放开之后，全球前50大零售集团已几乎全部登陆中国，但数据显示这些外资超市80%面临亏损。

在2005年以前，在华外资零售企业能够实现盈利的仅有家乐福一家。

2005年外资超市大肆扩张，增长十分强劲；到2010年家乐福单店销售和门店销售总额都连续被台资超市大润发超越。

华润万家、物美、永辉等一批本土超市龙头企业迅速崛起，他们立足区域市场，积极进行差异化竞争，不断拓展市场份额。

跑马圈地时代终结，精耕细作才是王道中国零售业告别超高速增长的时代，也意味着零售业过去跑马圈地时代的终结。

在中国零售业驰骋数十年的通用法则是，“网点、网点、网点”。

“谁先占据最好的位置，谁就先占据了市场优势。

”但现在，位置不再是惟一的先机要素，反而是单店效益和利润贡献。

传统模式已经遇到了瓶颈，未来，零售企业能不能提供创新的商业模式、能不能提供创新的价值定位，吸引消费者更多地消费，消费需求的增长，要通过什么模式，什么渠道去捕捉，这些问题都是在跑马圈地后需要思考的问题。

中国零售业已经到了需要拼内功、拼单店的时候，小结：

为消费者创造更大的价值虽然超市零售业巨头众多，竞争激烈，但谁也不能稳坐钓鱼台，后进者同样充满了机遇；在未来的竞争之中，谁能为消费者创造更大的价值，带来更好的体验，谁便最能拥有更强的发展动力。

对于某某商场的启示：

在品牌行销的过程中，“价值感”的提升，是重中之重。

消费者不缺少选择，但缺少“有价值”的购物去处。

而这，正是某某商场品牌异军突起的关键所在。

区域市场观察东莞的超市江湖超市竞争格局2011年东莞市社会消费品零售总额为1266亿元。

1997年东莞第一家沃尔玛开业，市民纷纷对其趋之若鹜，本土商超第一次受到大冲击。

此后家乐福、吉之岛、百佳等洋巨头先后落户东莞繁华商圈，本土商超节节败退。

近年来，以嘉荣SPAR为代表的本土超市发展迅猛，与外资巨头分庭抗礼。

外来品牌：

沃尔玛、家尔福、吉之岛、百佳、华润万家、好又多、大润发等；本土品牌：

嘉荣、天和及中小超市。

总体趋势：

东莞零售走向细分近年来，东莞大力实施“商贸东莞”工程，伴随城市升级，促使商业升级；东莞高端消费本地化的趋势将越来越明显，星河城、天和百货高端店、天虹东纵升级店等逐步开业，预示着本土高端人群消费的在地化。

而天和的高端超市品牌“顶之选”的开业，表明高附加值、精品化的超市路线重新得到商家重视。

麦德龙，会员制仓储店的破冰之作德国的世界第一大会员制商业集团麦德龙在华南地区的第一家分店在东莞万江。

这是麦德龙在中国开设的第19家商场，也是麦德龙会员制全球第476家商场。

麦德龙采用现购自运式的批发模式，主要针对团体和专业顾客，第一次让东莞人知道了会员制超市的魅力。

然而，由于其定位较窄，基本上隔绝了普通家庭型日常购物的消费需求，因此在东莞的发展较缓慢，入莞近10年来并未增开新店。

会员制是利还是弊？

这是一个伪命题。

超市的会员制是普遍存在的，并非仓储自运超市所独有，一把双刃剑。

事实上，是否采取会员制是超市经营策略的选择，并没有绝对的好与坏之分。

如果，会员制成了一道阻止顾客进门的门槛，那么，只能说明消费者还不了解门槛的后面是一间多么美丽的房子，他们缺少动力抬起脚来跨入门槛。

因此，某某商场面临的真正问题是：

如何有效且有力的传播品牌？

换言之，即如何有效传播品牌的核心价值，让消费者争先恐后地成为会员！

小结：

价值传递，某某商场的飞跃之路东莞市场完全有足够的消费能力和人群，吻合某某商场的业态定位；某某商场自身的品牌价值毋庸置疑：

高品质、低价位，放之四海而皆无往不利；不难发现，其症结在于某某商场的市场认知度不足。

如此优秀的品牌价值并未被足够多的目标客群所认识，而品牌形象与高价值属性之间又存在不小的鸿沟。

从而造成了价值与形象的错位、优势与认知的错位。

因此，价值的传递、形象的升级是某某商场实现全新突破的必由之路。

某某商场超市竞争力分析波特五力模型、SWOT分析审视某某商场的竞争力某某商场在市场上的竞争环境究竟如何，我们的竞争力来自哪些方面，这里，我们运用波特五力模型进行分析。

五力分析模型是迈克尔波特（MichaelPorter）于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分别是：

供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

某某商场五力分析供应商台资企业为主力，集中程度高，厂商直供；部分供应厂商即集资主体；与供应商创造联合品牌；现金采购，最优价格潜在竞争者东莞超市正逐步走向高端化，高质量的精品消费日益成熟；进口店、港货店都分流中高端人群；外资及本土超市的扩张；替代品某某商场模式没有高度重叠的竞争者；虽与麦德龙业态相似，但本质有很大不同；某某商场的可替代性主要来自普通超市；同业竞争程度超市业竞争激烈，东城片区尤其是传统商圈旺地，兵家必争之地；某某商场差异化明显，与普通大卖场无正面交锋；雄厚实力与台资背景构建进入壁垒消费者忠诚度较高的会员群体，客单价高；以较低成本购买高质量产品，对卖方的议价能力不高；五力分析结论某某商场与优质供应商的紧密依存和独到资源，保障商品的高质量和低价格，在性价比方面的竞争力很强；消费人群较窄，品牌认知薄弱，对于顾客的影响力尚浅；高端超市及零售业态的成熟，会分流一部分某某商场的顾客；放大我们的声音，让更多人听见、听懂、听从，是品牌竞争力的新增长点。

品牌力，成为未来某某商场最重要的竞争力。

某某商场SWOT分析、某某商场是台商背景的超市业品牌，实力雄厚，良好的企业资源和产品优势。

、规模经济、高质低价、强大的商贸综合体。

平台属性强，经营模式多样化，满足不同客户各种需求。

、现金采购形成的价格优势。

、超大卖场形成的良好购物体验；5、邻近一线核心商圈，交通方便，庞大的停车场，优秀的购物便利性；6、产品结构丰富，在莞台企商品、岛内商品、进口、大陆一线品牌等，高品质的选择多；7、政府对台企转型升级的大力支持。

SWOT威胁劣势机会优势、会员制的准入门槛，使部分顾客止步不前；、品牌认知度较低，在连锁超市高度发达的东莞，了解某某商场的不多；3、品牌整体形象、卖场氛围形象不够突出，品牌正面观感不足；、东莞经济持续增长，零售业发展迅速，超市业进一步细分，为某某商场发展提供了良好的外部环境。

、某某商场的核心价值具有较强竞争力，潜在顾客多；3、消费者对会员制大宗购物超市观念的接受程度不断提高；4、某某商场产品差异化明显，避免同质竞争的路径未来将显现更大的效应。

1、某某商场在东莞拥有众多的竞争对手，不仅包括了正在快速发展的本地企业，还有同样来自国外的零售业巨头。

、东城商圈持续发酵，越来越多超市加大布局力度；3、麦德龙默默耕耘近10年，是否会进一步扩张、蚕食更多市场份额，值得密切关注；4、东莞城区的商圈热点正在南移，东城的商业示范效应受到削弱；结论：

放大优势，化劣为优某某商场拥有其它超市无法比拟的优势；差异化定位使品牌拥有高度的细分市场领导潜力；品牌形象升级与传播亟需加强，未来之争，必是品牌之争；市场格局瞬息万变，机遇与风险并存，强化核心竞争力是关键；放大固有优势，扩大客群基础，弱化劣势，坚持差异定位。

品牌核心策略体系价值提炼、品牌定位、品牌口号品牌核心价值提炼所谓“品牌核心价值”，是指一个品牌承诺并兑现给消费者的最主要、最具差异性与持续性的理性价值、感性价值或象征性价值，它是一个品牌最中心、最独一无二、最不具时间性的要素。

究其根本，我们为顾客到底创造了什么？

而这，正是某某商场得到顾客认同的第一步，也是最关键的一步某某商场的品牌价值商贸平台超级卖场会员制仓储式自选自运大宗购物优质商品台湾货、进口货、好货有竞争力的价格不错的体验？

什么才是最核心的？

营销本质：

价廉、物美不管时代如何变迁，科技如何发达、生活方式发生了怎样翻天覆地的变化在所有商业交易行为中，最根本、最重要的核心价值，仍然是最最古老的价廉物美即，好而不贵的商品。

某某商场演绎极致此前未见，此后难再在某某商场的价值点罗盘之中，可以发现，高质量的国际化商品、独到的成本控制优势，造就了中国零售业前所未见的独特模式；同时，凭借强大的产业链资源和背景，为传统超市所谓的“低价实惠”赋予了全新的意义。

毫无疑问，“品质好，很实惠”，正是某某商场提供了顾客最大的价值所在。

当然，既然某某商场如此之特别，我们也就必须要用一种特别的表述方式，焕然一新、震撼视听核心价值提炼质惠生活方式优质产品优质服务优质体验实惠价格惠及民众回报社会购物的质惠生活的智