毕博咨询为某公司制作的kpi管理体系的最终文件.ppt

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高科技行业1n绩效管理体系定义及其设计原则绩效管理体系定义及其设计原则n绩效管理体系的具体设计绩效管理体系的具体设计绩效管理流程和关键部门角色与职能绩效管理流程和关键部门角色与职能关键绩效指标关键绩效指标n绩效管理体系的实施建议绩效管理体系的实施建议目录目录高科技行业2新的组织和运作模式的高效运作，要求总部和业务职能对业务的有新的组织和运作模式的高效运作，要求总部和业务职能对业务的有效支持和服务，这也是紫光目前在绩效管理中存在主要问题之一效支持和服务，这也是紫光目前在绩效管理中存在主要问题之一总总部部职职能能部部门门业业务务部部门门直直接接业业务务支支持持（管管理理中中心心）支持服务主要的绩效决定因素n新的组织和运作模式要求总部职能和直接业务支持部门（各个管理中心）向业务部门提供充分的支持服务，而不是目前的“管理者”角色n职能部门“超脱于”公司整体业绩表现，薪资收入刚性较大是造成这一现象的制度性原因之一n在推进新的组织和运作模式实施的同时，还需要推行相应的绩效管理体系，从制度上保证各级职能部门的绩效同业务部门的业务改进和业务绩效息息相关，以加强对业务部门的支持和服务意识高科技行业3高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。

它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划绩效管理体系的定义绩效管理体系的定义绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？

绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？

能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能为有根据的决策提供支持信息能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然能评估流程改进的有效性能鼓励团队和协作精神能代表一个企业怎样评价它的员工能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具高科技行业4n绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系n绩效管理是企业内部员工双向交流的机制n绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程也是一条连接企业目标和个人的纽带，将企业经营业绩同员工个人也是一条连接企业目标和个人的纽带，将企业经营业绩同员工个人业绩紧密相连业绩紧密相连业务流程指标业务流程指标企业核心企业核心竞争能力竞争能力管理流程指标管理流程指标责任部门指标责任部门指标责任部门责任部门竞争能力竞争能力责任部门指标责任部门指标责任个人指标责任个人指标员工个人员工个人竞争能力竞争能力责任个人指标责任个人指标高科技行业5整合性的绩效管理体系整合性的绩效管理体系策略面策略面n企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与策略目标间因果关系，达到改进策略规划和提高绩效管理的效率流程面流程面n建立自策略目标由上而下绩效目标设定的流程（cascadinggoalsetting）n绩效目标的考核和跟踪机制与流程设计紧密联系，使绩效成果透明化，增加企业对绩效的掌握度和後续的改善行动能力n整合资源分配流程，如预算计划、人力规划，使绩效目标有足够的财务、人力资源来完成目标n完备奖励机制，并将绩效成果与奖励挂钩来激励员工绩效n强化组织间沟通，增加企业上下对绩效目标与成果的了解，以期增强向心力并创造更好的绩效组织文化面组织文化面n确认与绩效管理有关的重要技能n清晰定义绩效管理的重要单位及其角色n创造企业以绩效为导向的新文化与行为信息技术面信息技术面n信息技术必须能有效地储存，分析，分发绩效数据，使绩效结果更即时化与透明化成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文化和信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面化和信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面高科技行业6以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一客户客户我们的客户如何看待我们？

内部运营内部运营我们必须在什么方面有卓越表现？

财务财务我们的股东如何看待我们？

学习成长学习成长我们能否持续提高员工的技能，并为客户持续创造价值？

企业愿景企业愿景和战略和战略n平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一n平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：

客户，内部运营和学习成长：

财务层面财务层面公司是否能够为股东创造价值？

客户层面客户层面购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？

内部运营内部运营公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？

这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。

学习成长学习成长公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？

n平衡记分卡体系包括事前和事后指标n平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现n公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标高科技行业7从公司战略出发，确定这些考核领域的关键成功因素，进而确定具从公司战略出发，确定这些考核领域的关键成功因素，进而确定具体的考核指标；并充分利用这些考核结果衡量企业战略的完成情况体的考核指标；并充分利用这些考核结果衡量企业战略的完成情况以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广平衡记分卡体系的实施平衡记分卡体系的实施1.1.企业战略企业战略从面向企业中长期经营目标和发展方向的企业战略入手2.2.不同领域的关键成不同领域的关键成功要素功要素确定实现上述目标所必需满足的在不同领域中的关键成功要素和目标3.3.衡量标准和目标值衡量标准和目标值基于这些成功要素，有针对性的制定相应的衡量指标和目标值，以跟踪企业在这些方面取得的进步4.4.实施实施收集实际绩效数据，形成平衡记分卡并以此作为对员工考核的基础。

同时，通过绩效指标的方向引导，使企业获得持续性改进的能力从公司战略出发，确认需要达到战略要求所必需的关键成功要素从这些关键成功要素出发，明确相应的衡量指标和目标值利用这些衡量指标体系构成的平衡记分卡体系进行绩效管理通过平衡记分卡判断员工是否达到了绩效要求，以及在实施过程中指标选确是否恰当利用在这些关键成功要素领域的实际绩效结果评估是否究竟在多大程度上实现了在这些领域的既定目标通过对这些关键成功要素领域目标达成情况评估公司战略的实施情况高科技行业8结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面平衡计分卡平衡计分卡n财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。

典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。

财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标n但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利n企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析。

这些最终在财务指标得到反映n企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面n平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点n客户最关心的不外于五个方面：

时间，质量，性能，服务和成本。

要使平衡计分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标n发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程n以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。

在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心n应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标n关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力n平衡计分卡强调投资未来的重要性。

为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域（如新设备和新产品研发），而同时必须投资于基础架构。

学习和成长的三个主要范畴：

1）员工的能力；2）信息系统的能力；3）激励、授权与配合度。

一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。

只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标以平衡记分卡为核心的绩效管理体系不但能够衡量企业财务表现，以平衡记分卡为核心的绩效管理体系不但能够衡量企业财务表现，还能评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力还能评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力高科技行业9指标间应有明确的因果关联指标间应有明确的因果关联通过通过强调描述策略背后的因果关系，强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最与成长面评估指标的完成而达到最终终的财务目标的财务目标学习与成长面n员工生产力n员工满意度n信息环境的建立结结果果导导向向内部营运面n供应商管理改善n生产流程改善客戶面n客户满意度n品牌市场价值财务面n净资产回报率n销售净利率n总资产周转率后向指标先行指标（+）（+）（+）过过程程导导向向（+）正面影响（+）（+）（+）示例示例高科技行业10由上而下的绩效目标建立由上而下的绩效目标建立为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致确保各组织之间的目标协调一致总经理总经理分管副总子分管副总子公司负责人公司负责人部门经理部门经理企业目标企业目标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标小组小组股东报酬最大值股东报酬最大值（如：

企业盈利、股市表現等）提升对股东的附加值提升对股东的附加值（如:

生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率）先行指标完成率先行指标完成率（如:

运行、营销、成本等指标）先行指标完成率先行指标完成率（如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等）关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标示例示例高科技行业11n提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标n建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值n掌握达到策略目标的各关键绩效指标各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目标间的因果关系因果关系，使企业能借关键指标而达到最终的策略目标绩效管理体系整体设计原则绩效管理体系整体设计原则绩效管理体系必需紧紧围绕紫光的策略目标绩效管理体系必需紧紧围绕紫光的策略目标，确保员工和部门绩效与公确保员工和部门绩效与公司总体目标协调一致司总体目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上，使企业每一分力量都用在最终目标