每日一课----中层管理者的角色定位.ppt

每日一课----中层管理者的角色定位.ppt

《每日一课----中层管理者的角色定位.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《每日一课----中层管理者的角色定位.ppt（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

目录页中层管理者的定位管理者管理者中层管理者的定位1/91/9据据19981998年美国年美国管理者管理者杂志社公布的一项调查数据表明，超过杂志社公布的一项调查数据表明，超过40%40%的企的企业总裁认为自己组织中业总裁认为自己组织中最能干最有贡献的就是中层管理者最能干最有贡献的就是中层管理者。

因为中层是部门。

因为中层是部门的高层管理层与基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产活动的组织的高层管理层与基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产活动的组织者。

中层管理者是企业的中坚和脊梁，其重要性不容质疑。

者。

中层管理者是企业的中坚和脊梁，其重要性不容质疑。

企业的发展壮大，需要管理干部的快速成长；企业的发展壮大，需要管理干部的快速成长；如果您要造就一个强大的如果您要造就一个强大的公司，那么，公司，那么，请您先学会打造强大的中层！

请您先学会打造强大的中层！

管理者管理者不同层次管理者的工作重点2/92/9类别类别基层基层中层中层高层高层例行工作例行工作70%70%20%20%10%10%遵守规定遵守规定对例行工作的验收对例行工作的验收检查终端的符合性检查终端的符合性问题工作问题工作20%20%60%60%20%20%发现，并报告发现，并报告分析、查找根源，提出解分析、查找根源，提出解决方案及需要的资源决方案及需要的资源批准方案，提供资源批准方案，提供资源创新工作创新工作10%10%20%20%70%70%在新的例行工作中创新方在新的例行工作中创新方法法不走样的复制创新工作，不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序并转化为可操作的程序新的思路、方向、路线，新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验否定自己过去，并试验管理者管理者中层管理者的角色认知3/93/9规划者规划者明确知晓公司整体战略；牢记部门年度工作目标（来自战略目标分解及部门职责方面的目标）；根明确知晓公司整体战略；牢记部门年度工作目标（来自战略目标分解及部门职责方面的目标）；根据目标制定具体的执行计划和实施战术，将总目标分解到每一个人。

据目标制定具体的执行计划和实施战术，将总目标分解到每一个人。

执行者执行者把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工；明确团队及各岗员工的职责，严格执行工作标准，认真履行岗位职责。

员工；明确团队及各岗员工的职责，严格执行工作标准，认真履行岗位职责。

危机危机/问题解决者问题解决者公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。

公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。

模范者模范者要做好自我管理，使得个人成长的速度跟上企业进步的速度；通过良好的自我管理为下属树立榜样。

要做好自我管理，使得个人成长的速度跟上企业进步的速度；通过良好的自我管理为下属树立榜样。

绩效伙伴绩效伙伴绩效共同体。

你的绩效依赖于他们，他们的绩效依赖于你；双方平等，既然是伙伴，就是一种平等绩效共同体。

你的绩效依赖于他们，他们的绩效依赖于你；双方平等，既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系；从下属的角度考虑问题，及时帮助下属的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系；从下属的角度考虑问题，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能力。

制定绩效改进计划，提升能力。

监督监督/控制者控制者监督和检查不是信任不信任的问题，而是游戏规则；员工不会做你希望他做的，只会做你检查的；监督和检查不是信任不信任的问题，而是游戏规则；员工不会做你希望他做的，只会做你检查的；你强调什么就会去检查什么，你不检查就等于不重视。

你强调什么就会去检查什么，你不检查就等于不重视。

领导者领导者领导者决定了团队的一切！

领导者的风格决定团队的风格；领导者的思维决定团队的思维！

领导者决定了团队的一切！

领导者的风格决定团队的风格；领导者的思维决定团队的思维！

教练员教练员部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。

部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。

内部客户内部客户你做得好不好，行不行，不是由你自己说了算，而是由你的内部客户说了算你做得好不好，行不行，不是由你自己说了算，而是由你的内部客户说了算管理者管理者中层管理者工作现状4/94/9依靠个人努力依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务；完成任务，喜欢抓具体业务；事无巨细，事无巨细，不善于授权不善于授权；虽有目标，但虽有目标，但缺乏目标控制缺乏目标控制；不善于不习惯做计划不善于不习惯做计划；救火救火现象普遍；现象普遍；未接受未接受系统的管理技能培训系统的管理技能培训；认为对人的管理是人事部门的事，认为对人的管理是人事部门的事，不善于招聘、选拔、培训、激励下属不善于招聘、选拔、培训、激励下属；不善于建立有效的工作团队和不善于建立有效的工作团队和工作网络工作网络；管理者管理者中层管理者的三大内伤5/95/9心态浮躁，借口太多心态浮躁，借口太多中层管理者受到上司责难时，即使有一千个伤心的理由，也应该在中层管理者受到上司责难时，即使有一千个伤心的理由，也应该在上司面前把悲伤留给自己。

上司面前把悲伤留给自己。

聪明领导者的两个指导思想就是：

聪明领导者的两个指导思想就是：

1.1.我自己没干好就等于下属没干好；我自己没干好就等于下属没干好；2.2.下属没干好就等于我没干下属没干好就等于我没干好。

好。

危机感淡薄，学习力不够危机感淡薄，学习力不够中层管理者学习力不高一方面是由于公司高层没有做好引导工作，中层管理者学习力不高一方面是由于公司高层没有做好引导工作，没有创造一个良好的学习氛围（学习型团队）；另一方面则是由于没有创造一个良好的学习氛围（学习型团队）；另一方面则是由于中层管理者自身动力不足。

这种状况会导致中层管理者与总经理学中层管理者自身动力不足。

这种状况会导致中层管理者与总经理学识差距拉大，难以沟通。

识差距拉大，难以沟通。

你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会！

你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会！

缺乏总经理缺乏总经理/老板心态老板心态老板心态就是对企业设施、工作程序（质量、效率）以及费用花销老板心态就是对企业设施、工作程序（质量、效率）以及费用花销充分负责，具有主人的责任感。

老板心态，就是当家者的心态！

充分负责，具有主人的责任感。

老板心态，就是当家者的心态！

管理者管理者中层管理者五大时空的工作6/96/9时空类别时空类别工作事项工作事项对应角色对应角色第一时空每天应做的4件大事掌握今天的工作成果并确认明天的工作内容。

规划者自己和部下都要养成在规定时间内完成工作任务的习惯。

执行者/领导者在全天的工作中对值得注意的事情以及发生的问题，都要做好记录。

监督控制者/教练员对公司或本部门直接有关的情报要做好记录。

监听者第二时空每周应做的5件大事掌握本周的工作成果并确认下周的工作内容。

监督控制者/模范者对业务管理的自我检查进行评分和反省。

监督控制者/模范者对于引人注目的部下的行为写出评价记录。

绩效伙伴/教练员整理本周发生的问题并提出解决问题的措施。

危机/问题解决者确认直接上级领导对下周的工作安排，然后对本部门下周的工作计划进行富有弹性的重新评价或作出必要的调整。

规划者管理者管理者中层管理者五大时空的工作7/97/9时空类别时空类别工作事项工作事项对应角色对应角色第三时空每月应做的6件大事掌握本月的工作结果，确认下月的工作计划。

规划者做好对部下一个月的评价记录，并根据需要与部下商谈。

绩效伙伴/教练员要与上级进行沟通并交流信息。

执行者/模范者对业务上和管理上的自我检查表进行月度评价。

控制者/模范者对经营计划和方针的变化以及完成计划的状况进行研究和确认创业者/控制者与其他部门的管理者保持联系。

内部客户第四时空半年应做的4件大事确认部门半年业务计划的完成情况、存在的问题及解决对策。

规划者/问题解决者对部下进行例行的人事考核、指导及个别指示。

绩效伙伴/教练员根据公司年度经营方针和本部门半年的实际业绩，修订本部门下半年的业务计划和调整每个部下的业务工作及其目标。

规划者反省自己。

模范者管理者管理者中层管理者五大时空的工作8/98/9时空类别时空类别工作事项工作事项对应角色对应角色第五时空一年应做的6件大事对一年的业务计划完成情况进行检查，并探讨执行中的问题和改善对策。

规划者/问题解决者制定下一年度本部门负责的业务计划和参与制定公司的中期计划。

规划者对部下进行例行的人事考核、指导及个别指示。

绩效伙伴/教导员重新评价和修正提高自己管理能力的长期目标，设计下一年度的能力开发计划。

领导者/模范者评价本公司在地区经济或全国及国际市场中的地位，分析与同行业的业务及管理方面的存在差距。

创业者做好来年的部门建设（组织结构、部门职责、企业文化等）目标、成本预算以及资源分配。

领导者/资源分配者管理者管理者给中层管理者的建议9/99/9问题问题表现表现建议建议新经理并发症新经理并发症急于表现：

急于表现：

由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，导致人际关方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。

系处理不当。

正确面对挫折和痛苦；正确面对挫折和痛苦；敢于管理、严格管理；敢于管理、严格管理；善于管理、掌握技巧。

善于管理、掌握技巧。

过于缓和：

过于缓和：

不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好好好先生先生”，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。

己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。

老经理综合症老经理综合症经验主义：

经验主义：

思想保守，因循守旧，满足于已有的知识、技能以思想保守，因循守旧，满足于已有的知识、技能以及工作经验，不愿意接受新鲜事物或汲取新思维，新方法，新及工作经验，不愿意接受新鲜事物或汲取新思维，新方法，新视觉。

工作按常规惯性来推进，目标不明确，计划不周详，执视觉。

工作按常规惯性来推进，目标不明确，计划不周详，执行不到位，行为过程控制不利，事后检讨不予改进。

行不到位，行为过程控制不利，事后检讨不予改进。

不断警示自己，不能安不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自于现状，要适当地给自己、下属以压力，努力己、下属以压力，努力创新，否则只会让部门创新，否则只会让部门乃至企业走向衰败。

乃至企业走向衰败。

“好好先生好好先生”：

怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且过；怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且过；对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。

对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。

两难现象两难现象管理者的两难现象：

对待员工到底应该严格管理，还是温情管管理者的两难现象：

对待员工到底应该严格管理，还是温情管理？

理？

管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现消极怠管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。

但一味地温情管理，员工工的现象，人际关系也会随之紧张。

但一味地温情管理，员工又可能对经理不够尊重，布置工作任务时可能还会出现讨价还又可能对经理不够尊重，布置工作任务时可能还会出现讨价还价的现象。

价的现象。

-有情的领导；有情的领导；-无情的管理；无情的管理；-绝情的制度。

绝情的制度。