标杆管理经典案例---全面系统深刻诠释标杆管理理念与方法.ppt
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1标杆管理理念与方法标杆管理理念与方法2知识改变命运，学习造就未来知识改变命运，学习造就未来3n1、标杆管理的内涵与外延标杆管理的内涵与外延n2、标杆模仿与标杆突破标杆模仿与标杆突破n3、标杆选择与对标要点标杆选择与对标要点n4、标杆管理流程与实施标杆管理流程与实施n5、全面标杆管理与企业创标文化全面标杆管理与企业创标文化讲座要点：
讲座要点：
4一、标杆管理的内涵与外延一、标杆管理的内涵与外延5木桶原理与标杆管理木桶原理与标杆管理根据设计功能要求补齐短板标杆管理（Benchmarking），又称对标管理，基准营销。
培培训训管管理理生生产产营营销销采采购购财财务务技技术术（0）为什么要实施标杆管理）为什么要实施标杆管理6没有科学的标准哪有规范、精细的管理？
没有科学的标准哪有规范、精细的管理？
怎么能有效的确定目标与绩效？
怎么能有效的确定目标与绩效？
专业化专业化系统化系统化数据化数据化标准化标准化标杆管理标杆管理做专做专做强做强全面全面成体系成体系科学科学可量化可量化合理合理易实施易实施明确明确正确正确准确准确精确精确各类管理工具各类管理工具实施的条件实施的条件7你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！
就不可能控制它、管理它！
一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善的地步！
的地步！
卡尔卡尔马克思马克思哪些工作需要改善？
哪些工作需要改善？
为什么别人做得好的地方我们却做不好？
为什么别人做得好的地方我们却做不好？
我们要学习什么？
怎样学习我们要学习什么？
怎样学习和谁对标？
和谁对标？
哪些项目需要标杆管理？
哪些项目需要标杆管理？
8竞争性分析竞争性分析产品性能产品性能售后服务售后服务服务质量服务质量成本成本产品特点产品特点产品技术产品技术内部质量内部质量广告广告市场分额市场分额资产回报率资产回报率客户满意度客户满意度销售价格销售价格可靠性可靠性市场份额的增长市场份额的增长产品线的广度产品线的广度产品周期时间产品周期时间过去过去目前目前未来未来低低绩绩效效高高负差距负差距正差距正差距竞争对手竞争对手该项目该项目本标杆项目本标杆项目核心竞争力核心竞争力AABBCCDD新产品开发新产品开发订单管理订单管理运输成本运输成本售后服务售后服务质量质量正差距正差距负差距负差距业内最佳业内最佳无差距无差距任何环节模块都可以对标？
9学会发现问题学会发现问题发现不符合理念的问题发现不符合理念的问题不符合战略不符合战略不符合标准不符合标准不符合规范（举例：
德国人钉钉子）不符合规范（举例：
德国人钉钉子）发现断层问题（流程不足）发现断层问题（流程不足）发现问题的能手发现问题的能手也是解决问题的能手。
也是解决问题的能手。
发现问题的能力是发现问题的能力是对标管理的第一能力对标管理的第一能力标杆管理就是要求不断地标杆管理就是要求不断地从细节着手解决问题从细节着手解决问题墨菲定律与扁鹊墨菲定律与扁鹊10确定主要改善方向确定主要改善方向n客户满意标杆？
客户满意标杆？
n激励机制标杆？
激励机制标杆？
n配送流程标杆？
配送流程标杆？
n服务改造提升标杆？
服务改造提升标杆？
改进机会数量改进机会数量可能节约费用可能节约费用对消费者影响对消费者影响对组织业绩的短期对组织业绩的短期/长期影响长期影响对品牌美誉度的影响对品牌美誉度的影响。
问问题题我们有没有了解客户需求？
我们有没有了解客户需求？
我们的服务问题是否与支持体系有关？
我们的服务问题是否与支持体系有关？
管理方式是否过时？
管理方式是否过时？
运营流程是否损耗过大？
运营流程是否损耗过大？
是什么让客户对我们不满意？
是什么让客户对我们不满意？
我们哪方面浪费过大？
我们哪方面浪费过大？
最近我们哪方面失利于竞争对手？
最近我们哪方面失利于竞争对手？
今后我们会在哪方面落后？
今后我们会在哪方面落后？
。
11标杆管理工作流程标杆管理工作流程我们我们他们他们关键成功因素促进因素1.对什么?
2.我们是如何做的？
3.谁是最好的？
4.他们是如何做的？
内部数据收集外部数据收集数据分析第一阶段第一阶段确认关键成功确认关键成功因素及对哪个因素及对哪个流程进行标杆流程进行标杆管理管理第三阶段第三阶段选择要学习的选择要学习的目标企业目标企业第二阶段第二阶段调查公司内部调查公司内部工作流程工作流程第四阶段第四阶段分析目标对象分析目标对象的具体做法的具体做法第五阶段第五阶段差距分析差距分析提出建议提出建议提出计划提出计划计划实施与监控计划实施与监控12进进持续创新持续创新改改分析差距分析差距标标参照标杆参照标杆对对相对比较相对比较13标杆管理类型企业内部企业内部同业之间同业之间全球标杆全球标杆识别内部最好的业务部门或人员识别内部最好的业务部门或人员及时推广并形成共同向上的氛围及时推广并形成共同向上的氛围寻求相似流程最佳实践中的要素寻求相似流程最佳实践中的要素对照比较获得具体标杆学习内容对照比较获得具体标杆学习内容在同业或合作伙伴中找优秀企业在同业或合作伙伴中找优秀企业确定差距制定追赶策略超越对方确定差距制定追赶策略超越对方实施策略：
实施标杆管理是一种策略组合，不是单一形式实施策略：
实施标杆管理是一种策略组合，不是单一形式标杆对象：
内部标杆、行业标杆、全球（行业外）标杆标杆对象：
内部标杆、行业标杆、全球（行业外）标杆1415161718谨慎拟定你的学习计划，向谨慎拟定你的学习计划，向赢家求教赢家求教案例案例34719谨慎拟定你的学习计划，向赢家求教谨慎拟定你的学习计划，向赢家求教n美国施乐公司高级管理人员席尔克说：
美国施乐公司高级管理人员席尔克说：
“多参观比较，你就更能接受其它公司比你多参观比较，你就更能接受其它公司比你强的事实。
没有一家公司是万能的，但如强的事实。
没有一家公司是万能的，但如果你学习了全世界所有公司最好的一面，果你学习了全世界所有公司最好的一面，那你也会变成最棒的公司。
那你也会变成最棒的公司。
”n席尔克之道，正是当今西方盛行的一种营席尔克之道，正是当今西方盛行的一种营销新观念，称之为基准营销，或称标杆管销新观念，称之为基准营销，或称标杆管理。
简言之，就是谨慎拟定你的学习计划，理。
简言之，就是谨慎拟定你的学习计划，向赢家求教。
向赢家求教。
20标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初，由施乐公司首开标杆管理先河。
标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。
标杆管理的起源标杆管理的起源21七十年代末美国七十年代末美国日本经济的崛起日本经济的崛起佳能、佳能、NEC施乐的市场份额施乐的市场份额从从82%下降到下降到35%美国施乐公司美国施乐公司22不光着眼于同行的竞争对手，而且扩大不光着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进行比较研究。
研究项目既可以某种产品进行比较研究。
研究项目既可以某种产品为目标，也可以管理过程中的某个环节品为目标，也可以管理过程中的某个环节为目标，一切以改进管理水平、提高产品为目标，一切以改进管理水平、提高产品质量为转移。
质量为转移。
美国施乐公司美国施乐公司对标总体思路对标总体思路23施乐标杆管理的方法步骤如下：
施乐标杆管理的方法步骤如下：
n11、找出问题所在、找出问题所在n22、选择能替你解决问题的公司、选择能替你解决问题的公司n33、做好事前准备、做好事前准备n44、出门拜访、出门拜访n55、拜访后简要汇报、拜访后简要汇报n66、化学习为行动、化学习为行动n77、将所学传遍全公司、将所学传遍全公司n88、以成绩向老师证明、以成绩向老师证明n99、重复循环、重复循环241、找出问题所在、找出问题所在n仔细想想你是输在哪里。
福特汽车于1980年派研究小组遍访美国国内福特和日本车的经销商，并且比较在保证期间买主送修或索赔的纪录。
他们发现日本车的索赔率远较福特车为低，这是福特小组访问所得的第一印象，也使福特面临日本进口车在美销售激增的压力，不得不自我检讨。
n你还应该检讨在以下各方面是否落后太多，你是否与各层脱节等。
在解决这些问题时，你可以从和其它公司的谈话中获益良多。
如果你发现你的制造成本过高，但却不知原因何在时，就必须检查生产线上的每一环节，并与其它同业比较。
25什么是问题？
什么是问题？
问题是产生令我们问题是产生令我们“头痛的头痛的”“必须加以必须加以解决的解决的”前进道路上的主要障碍的深层原因前进道路上的主要障碍的深层原因需求目前狀況理想狀況原因何在？
原因何在？
滿意26你怎么想，就必然怎么做你怎么想，就必然怎么做管理小故事管理小故事07907927一缸鱼一缸鱼一列国际列车上，德国人、日本人、美国人、法国人、中国人在一列国际列车上，德国人、日本人、美国人、法国人、中国人在一起旅行。
一起旅行。
途中上来了一位端着鱼缸的客人，缸里鱼的品种十分罕见。
途中上来了一位端着鱼缸的客人，缸里鱼的品种十分罕见。
日本人问：
这种鱼我们国家能否引进？
在日本的气候、水温、水质日本人问：
这种鱼我们国家能否引进？
在日本的气候、水温、水质条件下，这种鱼能不能生长？
条件下，这种鱼能不能生长？
德国人问：
能告诉我这鱼的名称吗？
它在生物学上是什么类别？
德国人问：
能告诉我这鱼的名称吗？
它在生物学上是什么类别？
有什么习性？
有什么习性？
美国人问：
你的鱼是不是从美国弄来的？
因为也许只有美国才会有美国人问：
你的鱼是不是从美国弄来的？
因为也许只有美国才会有这样奇特的东西！
这样奇特的东西！
法国人问：
你能不把鱼卖给我。
我想在我的卧室里养一缸这样的鱼，法国人问：
你能不把鱼卖给我。
我想在我的卧室里养一缸这样的鱼，我的女朋友一定会兴奋不有已！
我的女朋友一定会兴奋不有已！
中国人则问：
真棒！
从来没有见过这种鱼！
请问这种鱼怎么做好吃？
清中国人则问：
真棒！
从来没有见过这种鱼！
请问这种鱼怎么做好吃？
清蒸还是红烧？
蒸还是红烧？
28数年后数年后.日本人形成了大规模的养殖基地，并占领了高份额的全球市场。
日本人形成了大规模的养殖基地，并占领了高份额的全球市场。
德国人出版了关于这种鱼的经典著作，并建立了一整套相关学科，德国人出版了关于这种鱼的经典著作，并建立了一整套相关学科，开发了这种鱼的转基因品种。
开发了这种鱼的转基因品种。
美国人最先注册了相关的专利和商标，并制定一系列行业标准，美国人最先注册了相关的专利和商标，并制定一系列行业标准，获利不菲。
还经常以违背了了有关规定为由制裁别的国家。
获利不菲。
还经常以违背了了有关规定为由制裁别的国家。
法国人利用这个鱼种发展出了独特的艺术，以此吸引了全世界的法国人利用这个鱼种发展出了独特的艺术，以此吸引了全世界的大量游客。
大量游客。
中国人呢，一是开发出了这个鱼种的系列菜肴，使中国人呢，一是开发出了这个鱼种的系列菜肴，使品尝这种鱼成为高消费群体的时尚；二是经一些学者研品尝这种鱼成为高消费群体的时尚；二是经一些学者研究，发现世界上最早食用与养殖这种鱼的是中国人，其究，发现世界上最早食用与养殖这种鱼的是中国人，其历史可以追溯到商朝。
历史可以追溯到商朝。
29人们总是根据问题来做决策人们总是根据问题来做决策而不是需求。
而不是需求。
彼格曼彼格曼点评：
点评：
30看到情况看到情况说到点子说到点子写到关键写到关键做到有效做到有效学会系统思考学会系统思考看到情况看到情况想到问题想到问题说到点子说到点子写到关键写到关键做到有效做到有效想到问题想到问题31找到差距就可以缩小差距找到差距就可以缩小差距没有识别差距的能力，企业就不可能具有不断发展的内在动力。
没有识别差距的能力，企业就不可能具有不断发展的内在动力。
从错综复杂的数据中解脱出来，我们把资料总结为：
从错综复杂的数据中解脱出来，我们把资料总结为：
成本、质量、成本、质量、时间时间，只需几个主要的指标就够了，评价起来就容易多了。
，只需几个主要的指标就够了，评价起来就容易多了。
成本成本质量质量时间时间你的成本比标杆企业高出多少？
你的成本比标杆企业高出
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