构筑共同的愿境.ppt
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企业导入企业导入HRHR系统系统的难点和问题的难点和问题几个关于几个关于HRHR系统的问题系统的问题为什么：
为什么：
l中国很多企业导入人力资源中国很多企业导入人力资源管理系统往往是管理系统往往是“成效甚微成效甚微”？
为什么：
为什么：
l中国很多企业导入绩效考核中国很多企业导入绩效考核系统往往也总是系统往往也总是“事与愿违事与愿违”？
管理系统的意识基础管理系统的意识基础规章制度规章制度工作流程工作流程考核机制考核机制薪酬体系薪酬体系吐故纳新吐故纳新主人公意识？
主人公意识？
危危机意识？
机意识？
管理变革的认同错位管理变革的认同错位l决策层感受到市场的变化；决策层感受到市场的变化；l决策层感受到竞争的压力；决策层感受到竞争的压力；l决策层感受到生存的危机；决策层感受到生存的危机；l决策层感受到变革的必须。
决策层感受到变革的必须。
问题：
问题：
l企业中、基层是否有相同的感受？
企业中、基层是否有相同的感受？
关键词：
关键词：
l层次不同、角度不同、感受也不同！
层次不同、角度不同、感受也不同！
企业不同层级的关注点企业不同层级的关注点l企业高层：
企业高层：
l品牌信誉、市场份额、持续发展；品牌信誉、市场份额、持续发展；l企业中层：
企业中层：
l完成任务、地位认同、待遇增加；完成任务、地位认同、待遇增加；l企业基层：
企业基层：
l环境舒适、工作稳定、收入保证。
环境舒适、工作稳定、收入保证。
关键词：
关键词：
l市场只对企业高层的关注点有反应！
市场只对企业高层的关注点有反应！
HR系统的作用力系统的作用力l构筑共同的愿境构筑共同的愿境企业的引导力；企业的引导力；l健全管理的体系健全管理的体系企业的推动力；企业的推动力；l创造纳新的环境创造纳新的环境企业的吸引力；企业的吸引力；l建立吐故的机制建立吐故的机制企业的优化力；企业的优化力；l形成学习型团队形成学习型团队企业的源动力企业的源动力。
关键词：
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l渗透企业目标、建立管理回路；渗透企业目标、建立管理回路；l倡导团队学习、构筑共同愿境！
倡导团队学习、构筑共同愿境！
HR系统与系统与“回路管理回路管理”道家的理论：
道家的理论：
l有阴就有阳；有阴就有阳；l有黑就有白；有黑就有白；l有上就有下；有上就有下；l有来就有往。
有来就有往。
关键词：
关键词：
l管理不能违反自然规律！
管理不能违反自然规律！
HR系统与系统与“均衡管理均衡管理”权、责、利权、责、利的的均衡均衡。
关键词：
关键词：
管理不能违反原则！
管理不能违反原则！
自己的目标自己的目标公司的目标公司的目标团队的目标团队的目标关键词：
关键词：
管理不能违反人性！
管理不能违反人性！
各级管理者工作侧重各级管理者工作侧重l企业高层：
企业高层：
AA、发展规划；发展规划；BB、结果检验；结果检验；l企业中层：
企业中层：
AA、目标计划；目标计划；BB、团队建设；团队建设；l企业基层：
企业基层：
AA、计划实现；计划实现；BB、信息反馈。
信息反馈。
关键词：
关键词：
l正本清源、克服管理错位！
正本清源、克服管理错位！
“目标目标”与与“任务任务”l什么是什么是“目标目标”？
l什么是什么是“任务任务”？
l什么是什么是“计划计划”？
问题：
问题：
l您的公司是目标型还是任务型企业？
您的公司是目标型还是任务型企业？
关键词：
关键词：
必须区分目标与任务！
必须区分目标与任务！
管理的管理的“五星标准五星标准”一星级：
一星级：
企业领导在，员工就会好好干；企业领导在，员工就会好好干；二星级：
二星级：
领导不在场，员工也会好好干；领导不在场，员工也会好好干；三星级：
三星级：
领导定计划，员工按照计划干；领导定计划，员工按照计划干；四星级：
四星级：
领导定目标，员工制定计划干；领导定目标，员工制定计划干；五星级：
五星级：
领导定方向，员工形成团队干！
领导定方向，员工形成团队干！
HR系统与企业实战（案例）系统与企业实战（案例）战略定位战略定位财务财务品控品控销售销售市场市场生产生产研发研发集团集团人力资源人力资源咨询顾问公司能力判断咨询顾问公司能力判断l具业务专业的能力（权重具业务专业的能力（权重20%20%）；）；l有项目推动的能力（权重有项目推动的能力（权重30%30%）；）；l与企业沟通的能力（权重与企业沟通的能力（权重50%50%）；）；常见的误区：
常见的误区：
l重专业、轻推动、欠沟通重专业、轻推动、欠沟通失败！
失败！
HR系统导入成功要素系统导入成功要素观念的改变：
观念的改变：
80%；行为的改变：
行为的改变：
20%；高层的决心：
高层的决心：
80%；中层的决心：
中层的决心：
20%；全员的行动：
全员的行动：
80%；领导的行动：
领导的行动：
20%；企业的作用：
企业的作用：
80%；顾问的作用：
顾问的作用：
20%；关键词：
关键词：
企业的利益：
企业的利益：
80%；设置正确的期望值！
设置正确的期望值！
个人的利益：
个人的利益：
20%。
32一、目标绩效管理概述一、目标绩效管理概述以往企业管理的重心以往企业管理的重心l领导领导服从命令；服从命令；l理解理解坚决执行；坚决执行；l经验经验模仿照搬；模仿照搬；l公平公平绝对平均；绝对平均；l资格资格论资排辈。
论资排辈。
表现形式：
自上而下。
自上而下。
现代企业管理的重心现代企业管理的重心l教导教导（领导）（领导）学习、人力资源；学习、人力资源；l团队团队（理解）（理解）均衡、共同的愿景均衡、共同的愿景；l创新创新（经验）（经验）应变、危机管理；应变、危机管理；l绩效绩效（公平）（公平）测评、考核；测评、考核；l能力能力（资格）（资格）甲甲A、甲甲B。
表现形式：
360360度全方位。
度全方位。
以往管理者工作侧重以往管理者工作侧重11、部门建设；、部门建设；22、平衡协调；、平衡协调；33、充当、充当“法官法官”；44、规章制度。
、规章制度。
现代管理者工作侧重现代管理者工作侧重11、设定目标；、设定目标；22、绩效考核；、绩效考核；33、指挥教导；、指挥教导；44、企业文化。
、企业文化。
以往管理者必须具备的素质以往管理者必须具备的素质l服从命令、听从指挥；服从命令、听从指挥；l立场坚定、爱憎分明；立场坚定、爱憎分明；l吃苦在前、享受在后；吃苦在前、享受在后；l三大纪律、八项注意；三大纪律、八项注意；l鞠躬尽瘁、死而后已！
鞠躬尽瘁、死而后已！
ll“前瞻性前瞻性前瞻性前瞻性”的判断能力的判断能力的判断能力的判断能力;ll领导领导领导领导“团队团队团队团队”的能力；的能力；的能力；的能力；ll推动推动推动推动“项目项目项目项目”的能力；的能力；的能力；的能力；ll有效有效有效有效“授权授权授权授权”的能力；的能力；的能力；的能力；ll360360360360度度度度“沟通沟通沟通沟通”的能力；的能力；的能力；的能力；ll解决解决解决解决“问题问题问题问题”的能力。
的能力。
的能力。
的能力。
21世纪管理者必须具备的素质世纪管理者必须具备的素质绩效评估与绩效管理绩效评估与绩效管理l不能将绩效评估等同于绩效管理；不能将绩效评估等同于绩效管理；l绩效评估只是绩效管理的一部分；绩效评估只是绩效管理的一部分；l只做评估而忽略其他环节只做评估而忽略其他环节失败！
失败！
关键词：
关键词：
l绩效评估不等于绩效管理！
绩效评估不等于绩效管理！
绩效管理是什么绩效管理是什么l绩效管理是一个持续的交流过程；绩效管理是一个持续的交流过程；l该过程由员工和主管达成协议来保证完成；该过程由员工和主管达成协议来保证完成；l协议中对下面有关问题有明确的要求和规定：
协议中对下面有关问题有明确的要求和规定：
11、期望员工完成的实质性的工作职责；、期望员工完成的实质性的工作职责；22、员工的工作对公司实现目标的影响；、员工的工作对公司实现目标的影响；33、以明确条款说明、以明确条款说明“工作完成得好工作完成得好”的含义；的含义；44、员工和主管间如何共同完善和提高绩效；、员工和主管间如何共同完善和提高绩效；55、以什么标准来衡量工作绩效；、以什么标准来衡量工作绩效；66、指明影响绩效的障碍并排除之。
、指明影响绩效的障碍并排除之。
绩效管理不是什么绩效管理不是什么l经理要求员工做的各项工作或事；经理要求员工做的各项工作或事；l迫使员工更好或更努力工作的棍棒；迫使员工更好或更努力工作的棍棒；l只在绩效低下时使用的工具；只在绩效低下时使用的工具；l一月或一年一次的填表工作。
一月或一年一次的填表工作。
关键词关键词：
l绩效管理是团队间持续沟通的过程！
绩效管理是团队间持续沟通的过程！
经理最烦恼的事情是什么经理最烦恼的事情是什么l需要深入到每一个具体事务中去；需要深入到每一个具体事务中去；l白天的时间总是不够；白天的时间总是不够；l员工太胆小，以致该决策时不决策；员工太胆小，以致该决策时不决策；l员工不明白为什么要做这些工作；员工不明白为什么要做这些工作；l员工对谁该做什么和谁该负责有异议；员工对谁该做什么和谁该负责有异议；l员工给经理提供的重要信息太少；员工给经理提供的重要信息太少；l问题发现太晚以致无法阻止它扩大；问题发现太晚以致无法阻止它扩大；l员工工作质量低下；员工工作质量低下；l员工们重复犯相同的错误员工们重复犯相同的错误。
员工最烦恼的问题是什么员工最烦恼的问题是什么l不了解他们的工作好还是不好；不了解他们的工作好还是不好；l不知道他们有什么样的权力；不知道他们有什么样的权力；l工作完成很好时没有得到认可；工作完成很好时没有得到认可；l没有机会学习新技能；没有机会学习新技能；l发现上司对自己不满但不知怎么办；发现上司对自己不满但不知怎么办；l自己不能做任何简单的决策；自己不能做任何简单的决策；l管得过细，喘不过气；管得过细，喘不过气；l缺乏完成工作所需要的资源。
缺乏完成工作所需要的资源。
目标绩效管理的功能目标绩效管理的功能l使你不必陷入各种事务中（过细管理）；使你不必陷入各种事务中（过细管理）；l帮助员工掌控合理自我决策，节省你的时间；帮助员工掌控合理自我决策，节省你的时间；l减少员工之间因职责不明而产生的误解；减少员工之间因职责不明而产生的误解；l减少出现当你需要信息时没有信息的局面；减少出现当你需要信息时没有信息的局面；l帮助员工找到错误和低效率原因（重复错误）。
帮助员工找到错误和低效率原因（重复错误）。
目标绩效管理的效益目标绩效管理的效益l哈佛商业研究杂志哈佛商业研究杂志“研究表明，凡采用研究表明，凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采取目目标绩效管理的公司，比起没有采取目标绩效管理的公司，具有较高的盈利，标绩效管理的公司，具有较高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。
值。
绩效管理成功的要素绩效管理成功的要素l合作各方应明白为什么会成为合作伙伴；合作各方应明白为什么会成为合作伙伴；l告诉员工绩效管理的益处以获取支持；告诉员工绩效管理的益处以获取支持；l不要将绩效管理同绩效评价混淆起来；不要将绩效管理同绩效评价混淆起来；l评价只是绩效管理系统的一个环节；评价只是绩效管理系统的一个环节；l管理绩效必须将所有环节结合起来使用。
管理绩效必须将所有环节结合起来使用。
绩效管理的实用性准则绩效管理的实用性准则l越简单越好；越简单越好；l文字工作越少越好；文字工作越少越好；l尽量减少官僚程序；尽量减少官僚程序；l越节省时间越好；越节省时间越好；l它需要最大限度的愉快；它需要最大限度的愉快；l或者是尽量减少不愉快。
或者是尽量减少不愉快。
l它应满足员工和组织的需要；它应满足员工和组织的需要；l如大家认为浪费时间，它就可能无效。
如大家认为浪费时间，它就可能无效。
绩效管理同企业的关联绩效管理同企业的关联l公司战略计划和发展方向；公司战略计划和发展方向；l公司年度计划和目标；公司年度计划和目标；l工资、奖金和福利；工资、奖金和福利；l各级员工的升降调离；各级员工的升降调离；l人力资源开发计划；人力资源开发计划；l财务计划的预算过程。
财务计划的预算过程。
绩效计划中经理的作用绩效计划中经理的作用l制定计划时经理的作用就是同员工一起决策；制定计划时经理的作用就是同员工一起决策；l经
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