打造高效团队与执行力.ppt

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第二天：

打造高效团队与执行力第二天：

打造高效团队与执行力关于高效团队与执行力的几点思考关于高效团队与执行力的几点思考正方的观点正方的观点反方的观点反方的观点执行力执行力=绝对服从绝对服从执行力执行力=创造性工作创造性工作执行力关注的是细节执行力关注的是细节执行力关注的是结果与执行力关注的是结果与流程改善流程改善管理者在下属失误时管理者在下属失误时应立即干预应立即干预管理者在下属失误时管理者在下属失误时允许下属自行调整允许下属自行调整本质本质关注点关注点授权模式授权模式执行力建立的基础是利益执行力建立的基础是利益持续能力持续能力执行力建立的基础是契约执行力建立的基础是契约关于高效团队的游戏关于高效团队的游戏纸牌游戏纸牌游戏企业为何需要打造高效团队与执行力企业为何需要打造高效团队与执行力创业期创业期发展期发展期成熟期成熟期昌盛期昌盛期领导与市场危机领导与市场危机组织与人力资源危机组织与人力资源危机分权与集团化危机分权与集团化危机转型期文化危机文化危机转型期转型期发展期与成熟期，企业所面临的最大的问题是：

企业如何强化内功，加强执行能力技能技能信任信任责任感责任感集体工作产品个人的成长业绩成果解决问题技术/功能人际关系相互的少数人个人具体目标共同方法有意义的目的高效团队的三维视角高效团队的三维视角三角形的三个顶点表明三角形的三个顶点表明了团队所能提供的东西；了团队所能提供的东西；三条边和中心则表述了三条边和中心则表述了使团队能提供这些东西使团队能提供这些东西的那种原则的要素的那种原则的要素高效团队的基本要素高效团队的基本要素为数不多的成员互补的技能共同的目的和业绩目标共同的工作方法相互承担责任团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们所组成的群体。

在下面几页将对团队构成的基本要素进行详细讨论并提出相关问题。

为了评价所在小组，对问题进行深入思考找出进行改进的实际可行的想法是很值得的。

高效团队的特质之一高效团队的特质之一是否能够经常并且轻易地举行会议所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通所有成员是否都能开诚布公相互配合做事每个人是否都能了解其他人的作用和技能是否还需要更多的人来实现目标是否有可能，也有必要再分下一级小组数量较多的人群，理论上可以成为一个团队，但实际上很可能再分出一些下级团队，而不是作为一个团队发挥作用。

因为若人数较多，则很难达成共识，相互间较难配合以采取有效的行动。

需关注的问题高效团队的特质之二高效团队的特质之二团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺的技能团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺的技能,它可分为三类它可分为三类技术性或职能性的专家意见技术性或职能性的专家意见解决问题的技能和决策技能解决问题的技能和决策技能人际关系的技能人际关系的技能选人选人发展人发展人应应如何如何在选人在选人和发展人和发展人之间取之间取得平得平衡衡高效团队的特质之三高效团队的特质之三这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想这个目的是否独立于更大组织的目的，还是一个个人的目的所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题团队成员是否认为其目的是重要的,即便它并不令人激动需关注的问题共同的、有意义的目的能确定基调和志向具体的业绩目标是这个目的整体的一部分两者的结合对业绩是重要的所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并一致接受这种方法及它是否能导致目标成就这种方法能否利用和增强所有成员的技能这种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成果进行考核等结果是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法这种方法是否可以随时进行修正和改进高效团队的特质之四高效团队的特质之四需关注的问题形成共同工作方法的核心在于，在工作的各个具体方面以及如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来拧成一股劲的问题上达成一致你们个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品负起责任你能否并是否根据具体的目标来衡量进步是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是他们大家共同应负的责任有没有“团队只会失败”的感觉高效团队的特质之五高效团队的特质之五需关注的问题团队承担责任乃是我们对自己和他人作出的严肃承诺，是从两个方面支持团队的保证：

责任和信任相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量何为真正的团队何为真正的团队群体群体绩优团队绩优团队真正的团队真正的团队潜在团队潜在团队团队的业绩曲线团队的业绩曲线团队的业绩曲线表示任何小的群体按照它自己所采取的基本做法行事时能干到多好，以及它的做法会不会有效业绩影响伪团队潜在团队真正团队绩优团队团队效用工作组或许有重大业绩增量要求或机会成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束以形成共同的工作方法没有建立起共同的责任感有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果成员之间有互补技能，愿意为了共同的目的、目标和工作方法而彼此负责具有团队具有的一切特点，同时能对成员的个人成长和成功给予极大支持团队的能力远远大于个人能力的总和工作组工作组伪团队伪团队潜在的团队潜在的团队真正的团队真正的团队绩优团队绩优团队没有重大的业绩增量要求成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法，也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、业绩目标或共同的生产产品不同群体的特点不同群体的特点工作组和团队的差异工作组和团队的差异强有力的目标明确的领导人个人负责制工作组的目的与更广的组织任务是一致的个人的工作产品通过有效的会议运行通过工作组对他人的间接影响来评定其效率（如企业的财务业绩）讨论决策和代表作用（团队）成员分担领导作用个人负责和相互负责相结合团队自己产生具体的目的集体的工作产品鼓励进行不限人员参加的讨论和积极的解决问题的会议通过评价集体的工作产品直接评定业绩（团队成员）共同讨论，共同决策，也共同做实事工作组工作组团队团队领导者需要的九种递进能力领导者需要的九种递进能力管理哲学管理哲学个人魅力个人魅力专业能力专业能力合理授权合理授权远景规划远景规划使用人才使用人才管理境界管理境界以身作则以身作则制度得当制度得当激励下属激励下属领导者的第六重领导境界领导者的第六重领导境界n自己干，下属无事干。

TopTopslaesslaes型型领导者往往是行业内的专家，虽然已经拥有了领导的职位，但是自己的角色还没有完全转变过来，习惯于自己操刀上阵,结果搞得自己焦头烂额，下属又一肚子怨言。

由于没有给下属足够的锻炼机会，五流领导者下属的能力也少能有所发展。

领导者明白领导者职责的核心不在于和领导者明白领导者职责的核心不在于和下属一起来做具体的工作，所以，将自下属一起来做具体的工作，所以，将自己定位在监督下属工作上。

不足的地方己定位在监督下属工作上。

不足的地方是，没有有效地对下属进行激励，下属是，没有有效地对下属进行激励，下属做工作的内在积极性不高，领导者就像做工作的内在积极性不高，领导者就像监工。

监工。

领导者的第五重领导境界领导者的第五重领导境界n自己不干，下属干。

督工型督工型领导者通过自己身先士卒地干来带动下属领导者通过自己身先士卒地干来带动下属一起干，下属能够得到一定程度的激励。

一起干，下属能够得到一定程度的激励。

但是，领导者的职责范围往往更为广泛，但是，领导者的职责范围往往更为广泛，偶尔和下属一起干可以，经常和下属一起偶尔和下属一起干可以，经常和下属一起干，就会忽略其他重要职责，如战略思考干，就会忽略其他重要职责，如战略思考、外部关系的处理等。

、外部关系的处理等。

领导者的第四重领导境界领导者的第四重领导境界n自己干，下属跟着干。

自己干，下属跟着干。

狼王型狼王型领导者的第三重领导境界领导者的第三重领导境界n自己不干，下属玩命干蚁后型蚁后型领导者深深懂得调动下属积极性的重要，能够熟练地运用各种激励的艺术来实现组织和领导者自己的目标。

在二流的领导者手下工作，下属虽然累，但高兴，感受到领导者对自己的尊重和重视，对未来也充满美好的期待。

由于，下属工作积极性高，尽心尽责，领导者根本不用花很多的精力来监督下属的工作，可以腾出更多的时间来思考未来的发展方向，应对外部环境的变化。

领导者由于用人得当，激励制度设计合领导者由于用人得当，激励制度设计合理，根本不用具体做什么，机构照样运理，根本不用具体做什么，机构照样运转得很好。

一流的领导者具有组织内外转得很好。

一流的领导者具有组织内外公认的超人魅力和威望，他们的存在本公认的超人魅力和威望，他们的存在本身对组织和下属就是一种精神支柱和激身对组织和下属就是一种精神支柱和激励。

励。

领导者的第二重领导境界领导者的第二重领导境界n典型的无为而治的领导者。

唐僧型唐僧型超一流的领导者虽然人已经去世，但精神超一流的领导者虽然人已经去世，但精神和思想却永存。

超一流的领导者在活着的和思想却永存。

超一流的领导者在活着的时候，塑造了良好组织文化，凝练了一套时候，塑造了良好组织文化，凝练了一套管理的哲学思想。

其思想指导着继承者继管理的哲学思想。

其思想指导着继承者继续前进，使组织保持持久地卓越。

例如：

续前进，使组织保持持久地卓越。

例如：

日本松下的创始人：

松下幸之助。

日本松下的创始人：

松下幸之助。

领导者的第一重领导境界领导者的第一重领导境界n不朽的领导者。

不朽的领导者。

圣人型圣人型确立团队要求核心组招集关键的人团队发现定义目标和范围识别技能团队发布团队形成团队终止庆贺成功重新指派团队成员回顾和学习对照目标衡量成就角色分类改进流程及时培训评估团队行动计划业绩评价演练冲突管理确定团队运作指南确定方向决定责任制还是自制的团队定义角色和职责团队训练监控进度与目标的对比情况打造高效团队之旅打造高效团队之旅建立高效团队的六个相关维度建立高效团队的六个相关维度Inserttext适合的团队成员适合的团队成员标准化的业务流程标准化的业务流程共同的价值观共同的价值观持续改进的能力持续改进的能力危机管理能力危机管理能力将隐形文化转变为显性文化是建立高效团队的基础衡量团队成员的四大标准衡量团队成员的四大标准过过去去的的经经历历现在的匹配度现在的匹配度未来的发展前途未来的发展前途共共同同的的价价值值观观团队成员的冰山模型团队成员的冰山模型适合的团队成员适合的团队成员某公司对于适合自己某公司对于适合自己公司成员的公司成员的KPIKPI指标指标设定设定标准化的业务流程标准化的业务流程顾客需求产品/服务输出活动活动11活动活动22活动活动33高效的团队合作关注有效输出；关注顾客的需求和满意；关注整体目标的实现；员工共同的价值观共同的价值观团队建设的核心是团队成员间就其应用于工作中的共同价值观和原则达成一团队建设的核心是团队成员间就其应用于工作中的共同价值观和原则达成一致。

致。

目标和工作目标和工作共识共识个人行为个人行为共同目标共同向前联合成一体信任和依赖目标肯定环互不相容低调&微弱成功战胜&避开猜疑&怀疑目标否定环建设性争议是决定成功的有利因素：

1、公开的标准2、分散的反对意见3、交换相关来源的意见4、表明个人观点5、合并想法相互协作相互协作相互竞争相互竞争共同的价值观共同的价值观持续改进的能力持续改进的能力循环循环PP：

计划：

计划确定目标确定目标达成目标的方法达成目标的方法C：

检查：

检查原因分析原因分析结果评估结果评估D：

执行：

执行具体执行具体执行沟通教导沟通教导A：

总结：

总结纠正措施纠正措施预防机制预防机制VISIONVISION危机应对能力危机应对能力方案1113322445577889966方案2方案3A/B/C方案系统方案系