人力资源管理理论.docx
《人力资源管理理论.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理理论.docx（22页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
人力资源管理理论
人性假设理论
第一理论：
《劳动合同法》
作为人力资源管理人员，熟悉国家相关劳动法律法规，熟悉当地政府颁布的相关劳动用工政策，那是你必备的技能。
也只有这样，你才能随时拿起法律的武器，保障好企业用人与员工权利。
第二理论；亚当斯公平理论
亚当斯公平公平理论（EquityTheory）是由美国学者亚当斯（J.S.Adams）于20世纪60年代提出的一种在综合有关分配的公平概念和认知失调的基础上的激励理论。
该理论认为，对自己的报酬的知觉和比较的认知失调，导致当事人的心理失衡，即不公平感和心里紧张。
为减轻或消除这种紧张，当事人采取某种行动以恢复心理平衡。
如果报酬公平，当事人就会获得满足感，从而激励当事人的行为、他认为，只有公平的报酬，才能使职工感到满意和起到激励作用。
而报酬是否公平，职工们不是只看绝对值，而是进行社会比较，和他人比较，或进行历史比较、和自己的过去比较。
报酬过高或过低、都会使职工心理上紧张不安。
报酬过高时，实行计时工资制的职工会以提高产量，改进质量来消除自身的不公平感，实行计件工资制的职工则将产量降低而把质量搞得好一些；报酬过低时，计时制职工便同时用降低产量和质量的办法来消除不公平感，计件制职工则以降低质量，增加产量的办法来维持收入。
该理论提出，不公平的后果1、改变付出：
报酬偏低的员工会以降低努力的形式来平衡偏低的报酬（消极怠工）。
2、改变结果：
改变自己的产出（如增加产量降低质量）。
3、改变自我认知（如夸大自己的贡献）。
4、离开原有环境（调职）。
5、改变对他人的看法。
6、另选比较对象（比上不足，比下有余）。
第三理论：
马斯洛人类需求五层次理论
马斯洛人类需求五层次理论是由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出。
马斯洛人类需求五层次理论（Maslow'shierarchyofneeds），亦称“基本需求五层次理论”，马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。
（1）五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。
（2）需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需要获得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。
（3）一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。
相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。
（4）五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。
同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。
任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。
各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。
（5）马斯洛和其他的行为心理学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。
在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。
第四理论：
X与Y理论
（一）X理论
麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论。
X模式的特点是：
（1）多数人天生是好逸恶劳的，工作对他们而言是一种负担，工作毫无享受可言。
只要是有机会，他们就尽可能地偷懒，逃避工作。
（2）大多数人都没有雄心壮志，没有自己为之奋斗的大的目标，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导。
他们缺乏自信心，把个人的安全看得很重要。
（3）大多数人的个人目标与组织目标都是相互矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力严加管制。
必须用强迫、指挥、控制并用处罚威胁等手段，使他们做出适当的努力去实现组织的目标。
（4）大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，只凭自己的感觉行事，很容易受别人影响。
而且容易安于现状。
（5）大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要而工作的，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做，而且他们只能看到眼前的利益，看不到长远的利益。
（6）人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部分人应当负起管理的责任。
基于上述人性假设，应采取的管理措施可归纳为以下三点：
（1）管理工作的重点是提高生产率、完成生产任务，而对于人的感情和道义上应负的责任，则是无关紧要的。
简单地说，就是重视完成任务，而不考虑人的感情。
按照这种观点，管理就是进行计划、组织、经营、指导和监督。
这种管理方式叫做任务管理。
（2）管理工作只是少数人的事，与广大工人群众无关。
工人的主要任务是听从管理者的指挥，但由于其必须在强迫和控制之下才肯工作，所以在管理上要求由分权化管理回复到集权化管理。
（3）在奖励制度方面，主要用金钱来刺激工人生产的积极性，同时对消极怠工者采用严厉的惩罚措施。
通俗些说，就是采取“胡萝卜加大棒”的政策。
（二）Y理论
实践证明，以X理论为前提的管理模式造成人才创造性和奉献精神的不断下降、员工对工作绩效的毫不关心等等不良后果，日益使人怀疑X理论是建立在错误因果概念的基础上的。
因此，与X理论消极的人性观点相对照，麦格雷戈又提出了一个新的Y理论。
其主要内容是：
（1）一般人都是勤奋的并不是天性就不喜欢工作的，工作中体力和脑力的消耗就象游戏和休息一样自然。
对有的人来说，工作可能是一种满足，因而自愿去执行；而对另外的一些人来说，也可能是一种处罚，因而只要可能就想逃避。
到底怎样，要看环境而定。
（2）外部控制、惩罚和威胁并不是能够使人们为组织目标奋斗的惟一手段；没有人喜欢外来控制和惩罚，外来的控制和惩罚，并不是促使人们为实现组织的目标而努力的惟一方法。
它甚至对人是一种威胁和阻碍，并阻挡了人前进的脚步。
（3）人的自我实现要求和组织要求之间是没有矛盾的。
如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来，使得承担目标的程度与他们成绩联系的报酬大小成比例，这时个人的积极性就大得多了。
（4）人类不仅是经济人，还是社会人，人在追求不断满足的同时，不仅学会了接受职责，而且还学会了主动承担职责。
一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。
逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性。
人总希望自己在工作中取得成就及成功。
（5）大多数人都有一种实现自我、发挥自己潜能的欲望，这样在解决组织的困难问题时，就会发挥较高的想像力、聪明才智和创造性，都充满活力。
在现代工业生活的条件下，一般人的智力潜能只是部分地得到了发挥。
只要管理者给他们一定的条件和环境，对他们进行激励，他们都会发挥很大的作用。
（6）激励人们的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我实现感等高层次的需求；而且，激励在每一个阶梯上都在起作用。
Y理论的各项人性假设，是对传统的管理思想和行为习惯的挑战。
根据这种假设，必然会导致下述管理思想、原则和措施：
（1）任何组织绩效的低落都应归于管理的不利。
在组织的舞台上，人与人之间的合作倘使有所限制的话，决非人类本性所致，而是由于管理阶层的能力不足，未能充分挖掘和利用人力资源的潜力。
（2）人是依靠自己的主动性和自我督导去工作的，因而在管理上要由集权化管理回复到参与管理。
在管理制度上给予工人更多的自主权，给员工更多的信任、实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。
（3）组织的基本原则是融合原则。
即创造一种环境，使组织中的成员在该环境下，既能达成各成员的个人目标，又能实现组织的目标。
管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出职工的潜力，并对员工进行合理的引导，并使职工在为实现组织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标。
（三）超Y理论
鉴于X理论和Y理论的局限与不足，摩尔斯和洛斯奇提出了超Y理论。
这一理论对人性的假设是：
人们到组织中工作的需要和动机是多种多样的，但主要的需要是取得胜任感。
胜任感是指组织成员成功地掌握了周围的世界，其中包括所面对的任务而积累起来的满意感；取得胜任感的动机尽管人人都有，但不同的人可用不同的方式来实现，这取决于这种需要与其他需要之间的相互作用；组织目标与个人目标的一致易于导致胜任感，而胜任感既使实现了也仍会有激励作用；所有人都需要感到胜任，但由于人的个体差异的存在，因而用什么样的方式取得胜任感是不同的。
基于超Y理论的人性假设，在管理中应采用如下原则或措施：
（1）X理论和Y理论都既非一无是处，也非普遍适用，应针对不同情况，将任务、组织、人员作最佳的配合，以激励人员取得有效的工作成绩；
（2）既要使组织的模式适合工作任务，也要使任务适合工作人员，以及使员工适合组织；（3）管理人员可能采取的最佳的组织管理方法，就是整顿组织使之适合任务性质与人员。
（四）X与Y理论衍生：
四种人性假设理论
在西方管理心理学研究中，另一种较有影响的人性假设理论是雪恩提出的四种与管理有关的人性假设，即“经济人”、“社会人”、“自我实现人”和“复杂人”的假设，展现了西方管理界对人性看法的发展历程。
（一）“经济人”假设
经济人假设包括如下基本观点：
职工基本上都是受经济性刺激物激励的，不管是什么事，只要向他们提供最大的经济利益，他们就会去干；由于经济刺激在组织的控制之下，所以职工在组织中的地位是被动的，他们的行为是受组织控制的；感情是非理性的，必须加以防犯，否则会干扰人们理性地权衡自己利益；组织能够而且必须按照控制人们感情的方式来设计，特别是那些无法预计的品质。
（二）“社会人”假设
“社会人”假设又称“社交人”假设，这种假设认为，人的最大需要是社会性需要，人在组织中的社交动机，如想被自己的同事接受和喜爱等，远比对经济性刺激物的需要的动机更加强烈。
只有满足人的社会性需要，才能有最大的激励作用。
社会人假设可概括为如下几点：
社交需要是人类行为的基本激励因素，而人际关系则是形成人们身份感的基本因素；从工业革命中延续过来的机械化，使工作丧失了许多内在的意义，这些丧失的意义现在必须从工作中的社交关系里寻找回来；与管理部门所采用的奖酬和控制的反应比起来，职工更容易对同级同事所组成的群体的社交因素做出反应；职工对管理部门的反应能达到什么程度，取决于管理者对下级的归属需要、被人接受的需要以及身份感的需要能满足到什么程度而定。
（三）“自我实现人”假设
雪恩在总结了马斯洛、阿吉里斯、麦克雷戈等人的理论后，提出了“自我实现人假设”。
自我实现人假设的基本内容是：
当人们的最基本需要得到满足时，就会转而致力于较高层次的需要，寻求自身潜能的发挥和自我价值的实现；一般人都是勤奋的，他们会自主地培养自己的专长和能力，并以较大的灵活性去适应环境；人主要还是靠自己来激励和控制自己的，外部的刺激和控制可能会使人降低到较不成熟的状态去；现代工业条件下，一般人的潜力只利用了一部分，如果给予适当的机会，职工们会自愿地把他们的个人目标与组织的目标结合为一体。
（四）“复杂人”假设
雪恩在20世纪60年代末至70年代的调查研究中发现，人不只是单纯的“经济人”，也不是完全的“社会人”，更不可能是纯粹的“自我实现人”，而应该是因时、因地、因各种情况而具有不同需要和采取不同反应方式的“复杂人”。
复杂人假设的基本内容是：
人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生改变，每个人的需要都各不相同，需要的层次也因人而异；人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式。
例如，两个人都想得到高额奖金，但他们的动机可能很不相同。
一个可能是要改善家庭的生活条件，另一个可能把高额奖金看成是达到技术熟练的标志；人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此会不断产生新的需要和动机。
这就是说，在人生活的某一特定时期，动机模式的形成是内部需要和外界环境相互作用的结果；一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要。
第五理论：
彼得原理
彼得原理（ThePeterPrinciple），是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。
其具体内容是：
“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。
彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。
至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。
其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
管理学家劳伦斯·彼得从大量失败案例中总结出一条原理：
“在一个等级制度中，每个雇员都倾向于上升到不能称职的地位。
”这就是著名的彼得原理，是关于层级组织最精辟的论述之一。
这是因为组织往往倾向于根据雇员目前的工作成绩，直接将雇员提升到更高级的职位，而忽视了对雇员进行相关考核和培训。
可事实上雇员目前的工作成绩与更高级的职位并无必然的关系，一名出色的技术骨干不一定适合做技术主管，一名优秀的销售主管不一定适合做销售经理。
其实更高级的职位需要的是更大的胆识、更强的能力、更高的素质，而不是雇员在目前的岗位上做得有多么好。
只不过任何理论都具有两面性，员工提升为组长依然称职、组长提升为主管依然称职的案例也有很多，因此不是说提拔人才不好，而是说提拔人才要有相关的机制，要进行考核与培训。
考核与培训都是非常严肃的事情，需要高度重视和认真对待，否则便会流于形式，失去应有的意义。
当提拔人才没有约束的时候，组织中不称职的雇员就会越来越多，从而导致机构臃肿、人浮于事、效率低下。
拿破仑说：
“不想当将军的士兵不是好士兵。
”但是能当将军的士兵毕竟是凤毛麟角，大多数士兵只能将连长、营长或团长当作自己的目标。
层级组织也是如此，人人都想往上爬并不是什么好事，因为这样会带来纷争、内耗和一系列的负面影响。
高效的组织需要每位雇员都能胜任自己的工作，需要有节制、有理性、有原则的升迁。
换个角度讲，雇员期望得到晋升通常只是为了获取更多的薪水或权力，而不会想自己能否承担更重的职责，更不会花时间、花金钱、花力气来提升自己的水平。
很多雇员都会一相情愿的认为自己能做好助理的事，同样也能做好经理的事，这是站不住脚的主观臆断。
彼得原理告诉我们，为了尽可能避免雇员晋升到不称职的位置，组织少使用升职加薪，多使用原职加薪，同时采取带薪休假、发放奖金等多种方式来激励雇员。
这就要求组织具备明晰的结构体系和灵活的薪酬体系，如果已被证明是优秀组长的薪水高过未被证明是优秀主管的薪水，雇员就不会盲目的追求升职，这样就能减少不称职现象的发生。
第六理论：
马太效应
马太效应（MatthewEffect），指强者愈强、弱者愈弱的现象，广泛应用于社会心理学、教育、金融以及科学等众多领域。
其名字来自圣经《新约·马太福音》中的一则寓言：
“凡有的，还要加给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。
”“马太效应”与“平衡之道”相悖，与“二八定则”有相类之处，是十分重要的自然法则。
马太效应可以归纳于：
“任何个体、群体或地区，一旦在某一个方面（如金钱、名誉、地位等）获得成功和进步，就会产生一种积累优势，就会有更多的机会取得更大的成功和进步。
”
马太效应对于领先者来说就是一种优势的累计，当你已经取得一定成功后，那就更容易取得更大的成功。
强者总会更强，弱者反而更弱。
物竞天择，适者生存，强者随着积累优势，将有更多的机会取得更大的成功和进步。
所以你不想在任何所在的领域的被打败的话，你就要成为这一领域的领头羊，并且不断地扩大。
当你成为领头羊后，即便你的投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。
马太效应除了解释现象外，同样还有消极和积极影响。
名人更出名，就会导致某些名人丧失理智，居功自傲，在人生道路上跌跟头，这是消极影响。
而积极影响是，马太效应也不断鞭策无名者奋发，去追求和超越已有成果。
刘翔奥运夺冠，一举成名，打破了原本亚洲田径弱者的地位；可随着成名影响，更多的期待就压在刘翔身上，又导致了刘翔在田径场上时好时坏的发挥。
马太效应告诉我们：
想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。
再者，当目标领域有强大对手的情况下，就要另辟蹊径，找准对手的弱项和自己的优势。
组织设计理论
一、组织结构
组织结构指组织内部分工协作的基本形式或框架。
组织结构对组织行为具有长期性和关键性影响。
它反映了：
关于个人和部门的一系列的正式的任务安排（即工作在各个部门与组织成员之间是如何分配的）；
正式的报告关系（即谁向谁负责），包括权力链、决策责任、权力分层的数量（管理层次）以及管理人员的控制范围（管理幅度）；
组织的内部协调机制。
组织结构为保证跨部门合作提供了一种体系设计，一个企业的结构反映了企业通常是如何解决信息和协调问题的。
在这个意义上，我们可以将组织结构定义为“一个企业组织任务、安排人员完成任务，以及促使企业信息流动的一般的和持久的方式”。
组织结构描述了组织的框架体系。
我们可以从三个方面来描述组织结构的基本特征：
（1）复杂性。
指组织的分化程度。
一个组织劳动分工越细密，纵向的等级层次就越多；组织单位的地理分布越广泛，则协调人员活动及其活动就越困难。
我们使用复杂性这一术语来描述这一特征。
（2）正规化。
指组织依靠规则、程序来引导和控制员工行为的程度。
有些组织仅以很少的规章制度来控制员工行为，而另一组织虽然规模较小却有着各种各样的规定指示员工可以做什么或不可以做什么。
一个组织使用的规章制度或条例越多，其组织结构就越具正规化。
（3）集权化。
描述了决策制定权在组织内的分布情况。
在一些组织中，决策是高度集中的，问题自下而上传递给高级管理人员，由他们选择合适的行动方案。
而在另外一些组织中，其决策制定权则授予下层人员，这被称为分权化。
二、组织设计
组织设计关注的是如何建立或改变一个组织的组织结构（包括组织机构和职位系统），使之能更有效地实现组织的既定目标。
组织设计涉及对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分。
具体而言，即根据组织目标，对实现目标所必需的各项业务活动加以区分和归类，把性质相近或联系紧密的工作进行归并，组建相应的职能部门进行专业化管理，并根据适度的管理幅度来确定组织管理层次，包括组织内横向管理部门的设置和纵向管理层次的划分。
其基本原则主要包括如下五条：
（一）劳动分工或专业化
如果完成一项工作包含多个环节或内容时，那么管理者就需要考虑怎样在员工中分配工作任务。
传统认为劳动分工是提高劳动生产率的一个不尽的源泉，而且也可以提高管理者对工作任务的控制能力。
在20世纪初期和更早的时期，这一结论毫无疑问是正确的，因为当时专业化还没有得到普遍推广。
但物极必反，随着劳动分工日益细密，在某一点上劳动分工所带来的非经济性将开始超过专业化的经济优势。
这种非经济性表现为员工精神和生理上的厌倦、疲劳、压力，从而导致经常的旷工，甚至较高的离职流动率，导致低生产率、劣质品率上升等等。
另一方面的问题是，劳动分工势必增强管理协调的难度，对协调众多员工的工作活动提出更高要求，尤其是对于独立性和专业性很强的工作。
现代的观点主张不仅要考虑经济成本和效益，也要考虑员工心理上的成本和效益；强调通过扩大，而不是缩小工作活动的范围来提高生产率。
例如，给予员工多种工作去做，允许他们完成一项完整而全面的任务，或者将他们组合到一个工作团队中。
现代的观点虽然与劳动分工的思想相违背，但从总体上说，劳动分工思想仍在当今许多组织中具有生命力，并且具有较好的效果。
我们应该认识到它为某些类型工作所提供的经济性，与此同时，我们也要看到它的不足之处。
（二）指挥链
指挥链是一条权力链，它表明组织中的人是如何相互联系的，表明谁向谁报告。
指挥链涉及两个原理：
统一指挥。
古典学者们强调统一指挥原则，主张每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，不能向两个或者更多的上司汇报工作。
否则，下属可能要面对来自多个主管的相互冲突的要求或优先处理的要求。
阶梯原理。
这一原理强调从事不同工作和任务的人，其权力和责任应该是有区别的。
组织中所有人都应该清楚地知道自己该向谁汇报，以及自上而下的、逐次的管理层次。
统一指挥涉及谁对谁拥有权力，阶梯原理则涉及职责的范围。
因此，指挥链是决定权力、职责和联系的正式渠道。
（三）管理跨度
一个管理者能够有效地指挥多少个下属？
这是一个管理跨度问题。
所谓管理跨度就是向上级主管汇报工作的员工的数量。
这一问题之所以重要，是因为它决定了组织的层次和管理人员的数目。
古典学者主张窄小的跨度（通常不超过6人），以便管理者能够对下属保持紧密的控制。
不过，也有一些学者认识到，组织层次是一个权变因素。
随着管理者在组织中职位的提高，需要处理许多非结构性问题，这样高层经理的管理跨度要比中层管理者的小；而中层管理者的管理跨度又比基层监督人员的小。
现在越来越多的组织正努力扩大管理跨度。
管理跨度日益根据权变因素的变化向上调整，从而导致组织结构的扁平化趋势。
影响管理跨度的权变因素包括：
下属业务活动经验的丰富程度；下属工作任务的相似性；任务的复杂性/确定性；下属工作地点的相近性，使用标准程序的程度；组织管理信息系统的先进程度；组织文化的凝聚力；管理者的管理能力与管理风格等等。
（四）职权与职责
职权视为管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。
在古典学者们看来，职权是将组织紧密结合起来的粘结剂。
职权可以向下委让给下属管理人员，授予他们一定的权力，同时规定他们在限定的范围内行使这种权力。
每一管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。
因此，职权与组织内的一定职位相关，而与担任者的个人特征无关。
“国王死了，国王万岁”，就说明了这个道理。
不管国王是谁，都具有国王职位所固有的权力。
只要被辞退掉有权的职位，不论是谁，离职者就不再享有该职位的任何权力。
职权仍保留在该职位中，并给予新的任职者。
授权的时候，我们应该授予相称的职责。
换言之，一个人得到某种权力，他也就承担一种相应的责任。
职权本质上是管理者行使其职责的一种工具。
古典学者们认识到了职权与职责对等的重要性。
另外，也有人阐明，职责是不可以下授的。
他们提出这一论点，是因为他们注意到授权者对其授权对象的行动负有责任。
进一步地，古典学者认为，有必要区分两种不同形式的职责：
执行职责与最终职责。
管理者应当下授与所授职权相对等的执行责任，但最终的责任永远不能下授。
（五）部门化
随着组织规模的扩大，管理者为了保证有效的工作协调和对工作活动的有效控制，就必须将一组特定的工作合并起来，从而形成一系列的部门。
我们将这个过程称为部门化。
部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。
部门化或部门划分的目的，在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，从而有效地达到组织的目标。
一种最常见的部门划分方法是按履行的职能组合工作活动，称之为“职能部门化”。
这种方法将特定的、互相有联系的工作活动划分到同一个部门。
在每一个部门里，员工拥有相似的技能、专长和可以利用的资源。
第三节激励理论
激励是心理学的一个术语。
是指管理者通过某种内部和外部的刺激，激发人的动机，使人产生一股内在的动力，从而调动其积极性、主动性和创造性，使其朝向预定目标前进的一种管理活动。
通过激励，能够激活人的潜能，产生更高的绩效。
一、内容型激励理论
内容型激励理论主要是通过分析人的内在需求和动机是如何推动行为的。
该理论重点研究激发动机的诱因，主要包括：
马
升级会员 