战略管理与企业持续发展.ppt

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企业成长目标：

做大、做强还是做久？

企业成长目标：

做大、做强还是做久？

规模扩张、竞争力提高还是持续发展规模扩张、竞争力提高还是持续发展o“做大企业”目的在于扩张企业规模，实现企业由小到大的飞跃。

打造一个具有巨额销售额、庞大资产、遍布全球的企业帝国，是很多企业家和CEO们的梦想。

财富杂志按销售额排名的世界500家大公司可以认为是“大企业梦想”的实现者。

o“做强企业”强调的是提高企业的竞争实力，企业竞争力主要不体现在企业规模大小（虽然规模大小也是企业竞争实力的一个衡量指标），而主要体现在企业单位资产提供给股东的回报、满足消费者需求程度等方面，一般而言，资产收益率、市场占有率等指标是衡量企业强弱的指标。

“做强企业”不同于“做大企业”，大企业可能是强的，但不必然是强的企业，小的企业一般较弱，但也可以是强的企业，这一点在信息社会的今天更是如此。

战略管理讲座企业持续发展：

做久企业企业持续发展：

做久企业o“做久企业”则更多的是一个时间、动态的目标，要解决的问题是如何在剧烈的环境变化下、激烈的市场竞争中保持企业持续经营、长盛不衰。

所谓“百年企业”、“基业常青”就是用于描述树立“做久”目标的这类企业。

“大”企业未必能够持久，象美国安然公司、日本活力门网络门户公司这样的“庞然大物”也会一夜之间轰然倒塌；“强”企业如果不能够持久地保持自己的竞争优势，也就无法永久的“强”。

对于企业家而言，能够“做大企业”不容易，“做强企业”更不容易，但能够“做久”企业则更加困难。

因为“做大企业”可以通过兼并重组、可以通过一些偶然的机遇、可以依赖某个企业英雄的某些决策或行为，而“做强企业”则需要培育自己相对于竞争对手的竞争优势；“做久企业”与“做强企业”又不同，“做久企业”不仅需要在一段时期内具有竞争优势，而且需要企业持久地具备竞争优势，那些短期内对培育企业竞争优势有利、而长期看不利于企业发展的战略和行为是不能符合“做久企业”的要求的。

战略管理讲座企业持续发展与企业生命周期企业持续发展与企业生命周期o从平均意义上说，世界500强平均寿命为4050岁，跨国公司平均寿命为1112岁，在日本和欧洲，企业的平均生命周期为12.5年。

在美国，有62的企业平均生命周期不到5年，存活能超过20年的企业只占企业总数的10，只有2的企业能活50年。

因此，企业组织总体上呈现出高死亡、短寿命的特征。

然而，一些优秀的企业却能够摆脱这种“短寿”的“宿命”。

我国有“同仁堂”、“全聚德”这样的“百年老店”，而瑞士劳力士、美国杜邦和德国西门子等这些公司，其年龄都超过200岁。

在美国，花旗银行、宝洁公司、强生公司、默克制药、通用电气公司、福特汽车公司、IBM公司、3M公司、波音公司、迪斯尼公司、摩托罗拉公司、惠普公司、索尼公司、沃尔玛公司这18家企业平均年龄达到98岁。

战略管理讲座中国企业进入追求“持续发展”目标的新阶段o如果按照做大、做强和做久的目标来划分，中国企业自改革开放发展至90年代中期，我国绝大多数企业还停留在追求做大的阶段。

进入财富杂志的世界“500强”是很多企业的梦想。

企业主流目标是“做大”。

o20世纪90年代中期以后至21世纪初，随着我国加入WTO的步伐的加快，我国企业开始关注国际竞争力问题，企业主流目标是“做强”。

o现在，中国企业开始意识到企业持续发展的重要性，已经认识到企业发展的目标是在做大、做强基础上的做久，打造“百年企业”，保证“基业常青”。

追求“做久”目标，关注如何培育真正意义上的核心竞争力问题，关注自己的社会责任。

中国企业进入追求“做久”的主流目标的新阶段。

战略管理讲座企业实现持续发展的基本逻辑企业实现持续发展的基本逻辑企业战略制度基础制度基础文化建设资源约束成长管理企业持续发展战略管理讲座企业持续发展企业持续发展需要什么样的制度、战略与文化需要什么样的制度、战略与文化o制度基础：

制度基础：

持持续经营的现代公司制度与科学的管理制度续经营的现代公司制度与科学的管理制度o战略管理战略管理：

围绕培育核心竞争力的企业战略围绕培育核心竞争力的企业战略中国企业成长过程中的三大战略陷阱中国企业成长过程中的三大战略陷阱多元化多元化广告制胜广告制胜跨越式发展跨越式发展o企业文化企业文化企业文化：

企业长期发展的力量源泉企业文化：

企业长期发展的力量源泉“百年企业百年企业”的精神文化基础：

正确的利润观（企业社会责任）的精神文化基础：

正确的利润观（企业社会责任）“百年企业百年企业”的制度文化要求：

超越企业家生命周期的制度文化要求：

超越企业家生命周期在继承的基础上创新发展企业文化在继承的基础上创新发展企业文化战略管理讲座卓越管理的标志卓越管理的标志卓越的管理在本质上需要卓越的战略思卓越的管理在本质上需要卓越的战略思维和卓越的战略管理。

维和卓越的战略管理。

当今的管理者必须从战略的角度思考公当今的管理者必须从战略的角度思考公司的状况，思考变化的环境对公司的影响。

司的状况，思考变化的环境对公司的影响。

简而言之，战略管理的基本要义是从一个整简而言之，战略管理的基本要义是从一个整体的长远角度来管理一家公司。

体的长远角度来管理一家公司。

与此相反的是：

随意即时的行动，凭感与此相反的是：

随意即时的行动，凭感觉，碰运气。

觉，碰运气。

战略管理讲座o产品与市场范围产品与市场范围o增长向量增长向量o竞争优势竞争优势o资源整合与协同作用资源整合与协同作用企业战略的构成要素企业战略的构成要素战略管理讲座战略管理的任务战略管理的任务明明确确公公司司使使命命与与目目标标战战略略分分析析战略制定战略制定与选择与选择战战略略实实施施与与控控制制企业确定其使命，根据内外环境设定企业的企业确定其使命，根据内外环境设定企业的战略目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠战略目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

施过程中进行控制的一个动态管理过程。

战略管理讲座企业战略管理的层次结构：

企业战略管理的层次结构：

1、公司战略：

探索企业各种经营和投资的最佳组合。

、公司战略：

探索企业各种经营和投资的最佳组合。

决定企业应当从事何种经营；扩展、限制何种经营。

决定企业应当从事何种经营；扩展、限制何种经营。

决定资金、资源的流动与配置。

决定资金、资源的流动与配置。

战略态势：

发展战略、稳定战略、紧缩战略战略态势：

发展战略、稳定战略、紧缩战略2、经营单位战略（事业部战略）、经营单位战略（事业部战略）针对某个业务领域所制定的竞争战略。

针对某个业务领域所制定的竞争战略。

竞争战略：

成本领先、产品差异化、集中一点竞争战略：

成本领先、产品差异化、集中一点3、职能战略、职能战略:

主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。

（生产过程自如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。

（生产过程自动化）动化）财务战略、人力资源战略、生产运作战略、营销战略财务战略、人力资源战略、生产运作战略、营销战略战略管理讲座二、明确企业使二、明确企业使命与目标命与目标（）所采用的技术和开展的活动（）所采用的技术和开展的活动（）所采用的技术和开展的活动（）所采用的技术和开展的活动采取什采取什采取什采取什么样的方式满足顾客的需求。

么样的方式满足顾客的需求。

么样的方式满足顾客的需求。

么样的方式满足顾客的需求。

明确企业的使命与愿景明确企业的使命与愿景要想获得一个在战略角度上清晰明了的业务界要想获得一个在战略角度上清晰明了的业务界定，必须包括三个要素：

定，必须包括三个要素：

（）顾客的需求，也就是尽力要满足的需求是什么（）顾客的需求，也就是尽力要满足的需求是什么（）顾客的需求，也就是尽力要满足的需求是什么（）顾客的需求，也就是尽力要满足的需求是什么?

（）顾客群，也就是需要满足的对象是谁（）顾客群，也就是需要满足的对象是谁（）顾客群，也就是需要满足的对象是谁（）顾客群，也就是需要满足的对象是谁?

战略管理讲座三、战略的形成三、战略的形成外部环境：

宏观、行业及竞争环境分析外部环境：

宏观、行业及竞争环境分析内部环境：

资源、能力及核心竞争力分析内部环境：

资源、能力及核心竞争力分析战略分析的思路战略分析的思路通过研究外部环境，公通过研究外部环境，公司确定：

司确定：

它们可能会选择做什么它们可能会选择做什么通过研究内部环境，公司通过研究内部环境，公司确定：

确定：

它们能做什么它们能做什么要想在要想在2121世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的外部环己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的外部环境。

公司能做什么和要做什么的境。

公司能做什么和要做什么的契合契合会促进公司发展战略会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。

意图、追求战略使命以及形成战略。

战略管理讲座宏观环境：

宏观环境：

政治政治经济经济技术技术社会文化社会文化公司资源、公司资源、能力与能力与核心竞争力核心竞争力行业及行业及竞争环境竞争环境公司所面公司所面临的机会临的机会和威胁和威胁关键关键经理人员经理人员的个人志的个人志向、商业向、商业哲学及哲学及伦理标准伦理标准共有价值共有价值观及文化观及文化决定一家公司战略形势的因素组合决定一家公司战略形势的因素组合决定一家公司战略形势的因素组合决定一家公司战略形势的因素组合有关内外有关内外有关内外有关内外部因素的部因素的部因素的部因素的组合影响组合影响组合影响组合影响的结论，的结论，的结论，的结论，公司内外公司内外公司内外公司内外部因素的部因素的部因素的部因素的战略意义战略意义战略意义战略意义备选战备选战备选战备选战略的确略的确略的确略的确认和评认和评认和评认和评价价价价制定适制定适制定适制定适应整体应整体应整体应整体形势的形势的形势的形势的战略战略战略战略战略分析的思路战略分析的思路四、企业发展战略四、企业发展战略成长的方向与手段：

成长的方向与手段：

方向方向集中于单一产品或服务的成长集中于单一产品或服务的成长垂直一体化垂直一体化多元化经营多元化经营手段：

手段：

内部成长内部成长外部交易型成长外部交易型成长企业成长的方式战略管理讲座密集型成长战略密集型成长战略集中于单一产品集中于单一产品或服务的成长或服务的成长产品产品市场战略模型市场战略模型市场渗透战略市场渗透战略市场开发战略市场开发战略产品开发战略产品开发战略战略管理讲座o市场渗透战略o市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：

利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。

战略管理讲座o市场开发战略o市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略，即企业用现有的产品开辟新的市场领域的战略。

它是通过发展现有产品的新顾客群，从而扩大产品销售量的战略。

通过这一战略，它可以使企业得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道，对于企业的生存发展具有重要的意义。

战略管理讲座o产品开发战略o产品开发战略,是指考虑在现有市场上通过改良现有产品或开发新产品来扩大销售量的战略。

例如，原来只生产化妆品，现在增加生产洗涤用品。

产品开发战略是建立在市场观念和社会观念的基础上，企业向现有市场提供新产品，以满足顾客需要，增加销售的一种战略。

战略管理讲座垂直垂直一体化战略一体化战略只有在只有在垂直垂直一体化能显著加强公司竞争地位的一体化能显著加强公司竞争地位的情况下，垂直一体化战略才有吸引力。

情况下，垂直一体化战略才有吸引力。

后向整合：

后向整合：

*降低采购成本降低采购成本*加强对生产过程的控制，以塑造差别化优加强对生产过程的控制，以塑造差别化优势。

势。

前向整合前向整合*在行业价值链中，离最终销费者越近，越在行业价