战略性绩效管理工具与技术.ppt

战略性绩效管理工具与技术.ppt

《战略性绩效管理工具与技术.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略性绩效管理工具与技术.ppt（76页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

第二章第二章战略绩效管理工具与技术战略绩效管理工具与技术1本章主要教学内容本章主要教学内容一、目标管理一、目标管理（MBO）二、标杆管理二、标杆管理三、关键绩效指标三、关键绩效指标四、综合平衡记分卡四、综合平衡记分卡2一、目标管理一、目标管理1.麦格雷戈（麦格雷戈（McGregor）的）的X理论和理论和Y理论理论lX理论有四种假设理论有四种假设

（1）员工天生讨厌工作，并尽可能的逃避工作。

）员工天生讨厌工作，并尽可能的逃避工作。

（2）由于员工讨厌工作，必须对其进行强制、）由于员工讨厌工作，必须对其进行强制、控制或惩罚，迫使他们实现目标。

控制或惩罚，迫使他们实现目标。

（3）员工逃避责任，甘心情愿地听人指导。

）员工逃避责任，甘心情愿地听人指导。

（4）多数人工作是为了满足其生理与安全需要，）多数人工作是为了满足其生理与安全需要，因此，只有金钱和地位才能刺激他们工作。

因此，只有金钱和地位才能刺激他们工作。

3Y理论的假设

（1）员工会把工作看成与休息或娱乐一样自然）员工会把工作看成与休息或娱乐一样自然的事情。

的事情。

（2）如果员工对工作做出承诺，他能自我引导）如果员工对工作做出承诺，他能自我引导和控制。

和控制。

（3）普通人能学会接受甚至寻求责任。

）普通人能学会接受甚至寻求责任。

（4）人们普遍具有创造性决策能力，而不只是）人们普遍具有创造性决策能力，而不只是管理层的核心人物具有这种能力。

管理层的核心人物具有这种能力。

42.目标管理的含义目标管理的含义l目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。

1954年彼得年彼得德鲁克在德鲁克在管理实践管理实践一书中提出。

一书中提出。

根根据据Drucker的说法，管理人员一定要避免的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱活动陷阱”（ActivityTrap），不能只顾低头拉车，而不抬头），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。

看路，最终忘了自己的主要目标。

二战后各国经济由恢复转为向迅速发展的时期，企业二战后各国经济由恢复转为向迅速发展的时期，企业急需调动员工积极性以提高竞争力急需调动员工积极性以提高竞争力53.目标管理的实施目标管理的实施l计划目标计划目标l实施目标实施目标l评价结果评价结果l反馈反馈（请每位同学为自己列出最近一段时间内的个人（请每位同学为自己列出最近一段时间内的个人目标，并写出完成目标的具体行动）目标，并写出完成目标的具体行动）64.对目标管理的评价对目标管理的评价l优点目标管理可以提高员工士气目标管理有助于改进管理和澄清组织目标管理有助于形成有效控制l缺点对人性假设过于乐观，忽视了组织中的本位主义和员工的惰性上下级沟通要耗费大量的时间和成本目标与绩效标准难于确定过于追求短期目标，忽略了长期目标。

7二、标杆管理二、标杆管理-benchmarking1.标杆管理的含义不断寻找和研究同行一流公司的标杆管理的含义不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而自己的企业不断得到改进，进入析、判断，从而自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。

或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。

起源于起源于20世纪世纪70年代末年代末80年代初年代初施乐公司首开先河，后经美国生产力与质量施乐公司首开先河，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。

中心系统化和规范化。

82.标杆管理的类型标杆管理的类型l内部标杆管理（向内看齐，视野狭窄）l竞争标杆管理（向外看齐，难于获得相关信息）l职能标杆管理（非竞争性外部企业，合作企业愿意提供信息）l流程标杆管理（可以跨不同类型企业）93.标杆管理的作用标杆管理的作用l标杆管理是一种绩效管理工具标杆管理是一种绩效管理工具l标杆管理有助于建设学习型组织（不断学习）标杆管理有助于建设学习型组织（不断学习）l标杆管理有助于企业的长远发展（内在潜力，形标杆管理有助于企业的长远发展（内在潜力，形成固有的企业文化）成固有的企业文化）104.标杆管理的实施标杆管理的实施l确认标杆管理的目标确认标杆管理的目标l确定比较目标确定比较目标l收集与分析数据，确定标杆收集与分析数据，确定标杆l系统学习和改进系统学习和改进l评价与提高评价与提高例：

为本学校设计标杆管理的目标例：

为本学校设计标杆管理的目标115.标杆管理中的主要问题标杆管理中的主要问题l标杆主体选择缺陷（并非只在本行业）标杆主体选择缺陷（并非只在本行业）l标杆瞄准的缺陷（忽视员工的智慧）标杆瞄准的缺陷（忽视员工的智慧）l标杆瞄准执行成员的缺陷标杆瞄准执行成员的缺陷（实际操作人员的参与）（实际操作人员的参与）l过程调整的缺陷（营造合适的氛围）过程调整的缺陷（营造合适的氛围）l忽视创新性的缺陷（不能盲目学习，拿来主义）忽视创新性的缺陷（不能盲目学习，拿来主义）12三、关键绩效指标KPI

（一）关键绩效指标的含义

（一）关键绩效指标的含义l关键绩效指标关键绩效指标（KPI）是衡量是衡量企业战略实施效果企业战略实施效果的的关键指标关键指标l关键绩效指标体现对关键绩效指标体现对组织目标有增值作用组织目标有增值作用的绩效的绩效指标。

指标。

l关键绩效指标反映的是最能有效关键绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创影响企业价值创造造的关键驱动因素的关键驱动因素l关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化定量化或行为化的标准体系。

的标准体系。

13

（二）关键绩效指标与绩效管理之间的关系企业的绩效管理要立足于关键绩效指标，关键绩企业的绩效管理要立足于关键绩效指标，关键绩效指标为企业绩效管理提供基础性数据，通过这效指标为企业绩效管理提供基础性数据，通过这些数据，绩效管理可以达到两个目的：

些数据，绩效管理可以达到两个目的：

（1）绩效改进）绩效改进

（2）价值评价）价值评价l利用关键绩效指标进行绩效管理应考虑岗位任利用关键绩效指标进行绩效管理应考虑岗位任职者是否能控制该指标的结果；职者是否能控制该指标的结果；l相同岗位的两个不同任职者，虽背负相同的指标，相同岗位的两个不同任职者，虽背负相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。

的目标。

14（三）关键绩效指标体系的构成（三）关键绩效指标体系的构成l公司级关键绩效指标公司级关键绩效指标l部门级关键绩效指标部门级关键绩效指标l具体岗位关键绩效指标具体岗位关键绩效指标15（四）关键绩效指标设计程序（四）关键绩效指标设计程序1.确定工作产出确定工作产出

（1）确定工作产出的几个原则）确定工作产出的几个原则l增值产出的原则增值产出的原则l客户导向原则客户导向原则l结果优先的原则结果优先的原则l设定权重的原则设定权重的原则16

（2）绘制客户关系图，确定工作产出）绘制客户关系图，确定工作产出172.考核指标的建立考核指标的建立

（1）关键绩效指标的类型）关键绩效指标的类型关键绩效指标通常有四种类型：

关键绩效指标通常有四种类型：

数量、质量、成本和时限数量、质量、成本和时限。

通过对以下问题的回答，确定关键绩效指标：

通过对以下问题的回答，确定关键绩效指标：

l通常在考核产出时，我们关心什么？

通常在考核产出时，我们关心什么？

l我们怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时我们怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时限？

限？

l是否存在我们可以追踪的数量或百分比？

如果有就把他是否存在我们可以追踪的数量或百分比？

如果有就把他们列出来。

（可量化）们列出来。

（可量化）l如果没有数量化的标准考核工作产出，那么谁可以考核如果没有数量化的标准考核工作产出，那么谁可以考核该工作结果完成得好不好呢？

能描述一下工作成果完成的该工作结果完成得好不好呢？

能描述一下工作成果完成的时候什么状态吗？

有哪些关键的衡量要素？

（不可量化）时候什么状态吗？

有哪些关键的衡量要素？

（不可量化）18绩效指标的类型绩效指标的类型指标类型举例证据来源数量产量销售额利润业绩记录财务数据质量破损率独特性准确性生产记录上级评估客户评估成本单位产品的成本投资回报率财务数据时间及时性、到市场的时间、供货周期上级评估客户评估19报纸编辑的绩效标准报纸编辑的绩效标准工作职责增值产出绩效标准编辑报纸某专栏的文章清晰、准确、有时效性的文章1.文章能够在指定的期限之前编辑完成2.主编人员对文章的以下方面感到满意：

l内容容易理解l内容的覆盖比较全面l提供的信息是准确的l文章的首段能够引人注意20

（2）确定关键绩效指标的原则）确定关键绩效指标的原则21SMART举例举例l今年你要迅速招到合格的人选。

l希望你在今年第二季度结束之前，尽快招到我们计划中的20人。

其中，只能有两个由于没通过试用期而被辞退；l每个职位大概用20天的时间招到，然后这些人里只允许有两个因为绩效不好而被辞退；l一周之内招到50个人到岗。

223.针对不同绩效考核指标，设定相应的针对不同绩效考核指标，设定相应的绩效考核标准绩效考核标准

（1）指标与标准l指标指从哪些方面对工作产出进行衡量或考核；l标准指在各个指标上分别应达到什么样的水平。

23

（2）基本标准与卓越标准）基本标准与卓越标准l基本标准基本标准指对每个被考核对象而言期望达到的水指对每个被考核对象而言期望达到的水平，这种标准是每个被考核对象经过努力都能达平，这种标准是每个被考核对象经过努力都能达到的基本要求，考核结果主要用于一些非激励性到的基本要求，考核结果主要用于一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资。

的人事待遇，如基本的绩效工资。

l卓越标准卓越标准是对被考核对象未作要求和期望但可以是对被考核对象未作要求和期望但可以达到的绩效水平，卓越标准主要是为了识别角色达到的绩效水平，卓越标准主要是为了识别角色榜样以及一些激励性的人事待遇，例如额外的分榜样以及一些激励性的人事待遇，例如额外的分红、奖金、职位晋升等。

红、奖金、职位晋升等。

24举例举例职位基本标准卓越标准打字员l速度不低于100字、分钟l版式、字体等符合要求l无文字及标点符号的错误l提供美观、节省纸张的片面设置l主动纠正原文中的错别字司机销售代表教师25（五）（五）引入关键绩效指标体系考核的常见问题引入关键绩效指标体系考核的常见问题l绩效考核的结果并不总是很清晰绩效考核的结果并不总是很清晰l不是所有的事情都能通过数字来衡量不是所有的事情都能通过数字来衡量l团对绩效的考核问题团对绩效的考核问题l不注重对关键绩效指标体系的审核，导致考核指不注重对关键绩效指标体系的审核，导致考核指标和标准无法与组织目标相一致，或无法落实操标和标准无法与组织目标相一致，或无法落实操作。

作。

26举例举例1.产品的创新性（行为化）l在性能上提供竞争对手没有的三种以上的功能l至少设计出三种在外观上不同的款式2.为会议提供服务l在会议开始之前准备好会议所需要的一切设施l在会议的过程中无须为寻找或修理必要的设施而使得会议中断3.听课的注意力集中程度属于内心活动，不易衡量和验证27（六）关键绩效指标设置的具体操作（六）关键绩效指标设置的具体操作281.公司关键绩效指标确定的步骤：

确确定定组组织织目目标标确确定定业业务务重重点点确确定定策策略略目目标标与与手手段段确确定定关关键键绩绩效效指指标标确确定定关关键键绩绩效效指指标标的的指指标标值值第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步第四步第五步第五步29第一步：

确定组织目标l在目标市场上处于第一位或第二位l成为全球该行业的主要经营者l公司经营成功l获得高增长的现金流量l建立高品牌的知名度l提供基础性服务30第二步：

确定业务重点l市场领先l客户满意l利润保证l技术创新l产品领先31第三步：

确定策略目标与手段l每个业务重点的内容是什么？

l每个业务重点实施的关键措施或手段是什么？

l衡量业务重点达成的标准是什么？

l为达成业务重点，管理者与员