成功班组长管理技能训练.ppt

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1班组长管理技能训练班组长管理技能训练2什么叫干部？

什么叫干部？

干干有干劲的干净的干练的=我们要的是有干练的思维冲天的干劲将现场清理干净的干部。

部部按部就班的布置的部队的=我们要的是有军队一样纪律的按部就班的会布置工作的干部。

合起来干部干部=会指挥的的有干劲的人会指挥的的有干劲的人就是干部就是干部3班组长的现状班组长的现状4主要内容在制造企业中的地位在制造企业中的地位日常管理工作日常管理工作车间目标管理车间目标管理其他管理项目其他管理项目5一、班组长在制造企业中的角色一、班组长在制造企业中的角色班组长是制造企业的基本细胞，是企业管理的基础。

同班组长是制造企业的基本细胞，是企业管理的基础。

同时，时，班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长在制班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长在制造企业的角色定位和综合素质的高低决定着企业的政策能否造企业的角色定位和综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长责任和角色至关重要。

顺利地实施，因此班组长责任和角色至关重要。

班组长对三个阶层人员的不同立场班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：

面对员工应站在公司的立场上，用领导者的声音说话；面对高层领导时应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和辅助人员的立场上讲话。

总之，班组长的特点可以用16个字来概括：

职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。

班组长的地位班组长的地位班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。

企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。

班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。

班组长的地位班组长的地位班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。

班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“112”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。

在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。

班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。

班组长的使命班组长的使命使命是最根本性的任务。

班组长的使命就是在生产现使命是最根本性的任务。

班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。

场组织创造利润的生产活动。

班组长的使命通常包括四个方面。

班组长的使命通常包括四个方面。

高产品质量质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。

提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。

降低成本降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。

防止工伤和重大事故有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。

一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。

很多事故都是由于违规操作造成的。

班组长的重要作用班组长的重要作用班组是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的基础。

无论什么行业、工种，它的共性就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：

班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。

所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现；班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是生产上的多面手。

12班组长的四大角色班组长的四大角色信息沟通者计划控制者绩效改善者人才培养者班组长的职责班组长的职责班组长是企业中人数庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的班组长是企业中人数庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。

班组长的职责主要政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。

班组长的职责主要包括：

包括：

劳务管理劳务管理人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设、人才培养等都属于劳务管理。

卫生、福利、保健、团队建设、人才培养等都属于劳务管理。

生产管理职责生产管理职责生产管理职责包括现场作业、质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。

生产管理职责包括现场作业、质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。

辅助上级辅助上级班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。

但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排级领导的参谋助手。

但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。

班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。

15培育部下培育部下1、造就人材造就人材A、提高自身的技能并传授给部下，对人类而言就是自己磨练自己。

B、培养后继者C、培养新人2、形成集体形成集体A、向全体部下描叙在自己的工作岗位上打算怎样做的梦想。

B、怎样训练自己成为集体的核心领导。

C、展示集体的目标，给予每个人工作任务并让其能充分伸展个性。

D、制定作为集体的岗位规定及规则，并要求全员遵守。

E、与全体部下对话以谋求思想上的交流。

16形成团队形成团队17二、班组长的日常管理工作二、班组长的日常管理工作班组长的工作通常与日复一日、繁杂联系班组长的工作通常与日复一日、繁杂联系在一起，假如用新方法、新思路展开，可以开在一起，假如用新方法、新思路展开，可以开辟一个新天地。

辟一个新天地。

18一、现场管理的内容一、现场管理的内容保持和改善保持和改善完善保持企业最高层领导中层领导车间主任/班组长员工日本企业对工作功能的看法西方企业对工作功能的看法创新保持19关注员工的动作：

关注员工的动作：

有无人员频繁走动而不作业？

有无人员频繁走动而不作业？

有无人员在焦急的寻找？

有无人员在焦急的寻找？

是否有人在等待作业？

是否有人在等待作业？

是否有做自检？

是否有做自检？

操作动作是否规范？

操作动作是否规范？

20以数据说话以数据说话AA、解决问题，需收集、分析相关数据，进而得出结论；绝不可凭解决问题，需收集、分析相关数据，进而得出结论；绝不可凭“经验、直觉、感知经验、直觉、感知”草率从事。

草率从事。

B、日常统计、计划、实施报表，数据表是现场采集的基础数据。

、日常统计、计划、实施报表，数据表是现场采集的基础数据。

21100%保证视下一道工序为客户视下一道工序为客户22“不接受、不制造、不传递不接受、不制造、不传递”不合格不合格的产品是品质控制的氛围。

的产品是品质控制的氛围。

实现品质实现品质“100%符合符合”的最大化。

的最大化。

百万机会缺陷数（百万机会缺陷数（DPPM）单位缺陷数1,000,000百万机会缺陷数（DPPM）=一个单位中的出错机会23质量观念贯穿制造过程质量基准完全的标准化操作具体的日常工作中，应该这样做：

具体的日常工作中，应该这样做：

245S将现场可视化将现场可视化A、Seiri（整理，即把不必要的东西清除出现场）B、Seiton（整顿，即把留下的东西归类）C、Seiso（清扫，即对设备及周围环境进行彻底清洁）D、Seiketsu（清洁，即运用上述三项原则并注重自身行为）E、Shitsuke（素养，即自觉性）对每个人都必须单独确定遵守对每个人都必须单独确定遵守5S的相应义务。

是否制的相应义务。

是否制订有订有5S的标准？

员工们遵守这些标准吗？

员工们应根据必要的标准？

员工们遵守这些标准吗？

员工们应根据必要每小时、每天或每周收集数据并填入图表或检查单中。

为了每小时、每天或每周收集数据并填入图表或检查单中。

为了建立自觉性，有必要每天下班前填写有关数据。

建立自觉性，有必要每天下班前填写有关数据。

25安全管理安全管理创造一流、健康的工作环境是企业和管理层的工创造一流、健康的工作环境是企业和管理层的工作重要内容。

作重要内容。

26二、设备二、设备6大浪费大浪费1、停工时间、停工时间A、因设备引起的停工时间B、应组装、拆卸和调整所带来的停工2、速率损失、速率损失A、空闲和转换的损失B、运转速率降低3、不合格的损失、不合格的损失A、开车稳定前的损失B、工艺损失（废料、返工及不合格）27如果发生问题，首先去现场检查发生问题的对象立刻采取暂时性的措施查找问题产生的真正原因使应对措施标准化，以避免类似问题再次发生浪费Muda28三：

如何解决问题三：

如何解决问题现象问题原因对策衡量、追踪及控制改善成效衡量、追踪及控制改善成效例如：

设备故障率设备故障率10%确认并定义问题What,When,Where,Who,How,Howmuch目标：

设备故障率设备故障率5%我们观察到的我们观察到的现象是否正常现象是否正常？

跟标准与目标的差距跟标准与目标的差距？

其差异是否不该存在其差异是否不该存在？

操作失误，维护不利操作失误，维护不利为什么会发生异常为什么会发生异常？

治标：

对故障设备及时修理对故障设备及时修理治本：

提升人员的意识和能力提升人员的意识和能力如何改善异常如何改善异常？

如何寻找异常的原因如何寻找异常的原因？

29缺乏问题意识的表现缺乏问题意识的表现序序号号常常见见的的表表现现序序号号常常见见的的表表现现1重复问题一而再地发生9有异常，但被掩盖2品质不良率高且无任何改善105S表面化，不深入3极少改善方案11作业效率低，无有效改善4工作被动，推一下动一下12相互扯皮，遇事找借口5各种浪费多13客户抱怨多却没有行动6问题常常发生14过多的计划性思考7无标准作业，规范性差15无科学、系统的收集分析8有标准，但执行力差16没有任何中、长规划30问题分析常用进程问题分析常用进程1、你具体指2、你能更明确3、你有一些什么证据或建议4、你为什么关心它？

5、你为什么这样认为？

6、这件事情发生有多久了？

开放式问题开放式问题封闭式问题封闭式问题311.1.到现场：

第一时间掌握第一手真实可靠资讯到现场：

第一时间掌握第一手真实可靠资讯2.2.看现物：

去接触感觉实体东西，发觉其有何差异看现物：

去接触感觉实体东西，发觉其有何差异3.3.作处置：

即时做出暂时因应对策，以免损失或情况更作处置：

即时做出暂时因应对策，以免损失或情况更恶化恶化4.4.查原因：

积极发掘根因，并立即进行改善行动查原因：

积极发掘根因，并立即进行改善行动5.5.标准化：

做到不二过标准化：

做到不二过,检讨现行标准或修改更新标准，检讨现行标准或修改更新标准，以防止再发。

以防止再发。

32日常工作内容日常工作内容1、浏览今日生产安排计划与确认前几天SQCD情况的状况统计。

2、晨会1、巡查、监视工作场所2、实施操作者观察和改进，提升作业技能3、解决现场出现异常1、确认下班时的各类生产数据并汇总报告2、确认向对方通知的事项（公司要求）3、下班小结会工作开始前工作进行中工作结束前33计划确认计划确认1、清楚部门对本班组的期望，对当日的生产产品、规格、清楚部门对本班组的期望，对当日的生产产品、规格、型号、交货期一一确定，现场调查生产能力和控制状型号、交货期一一确定，现场调查生产能力和控制状况。

况。

2、对每个工序容易发生的异常，做注意事项的补充。

、对每个工序容易发生的异常，做注意事项的补充。

34晨会是什么？

晨会是什么？

35晨会晨会每天每天10分钟晨会制度给自己带来的好处：

分钟晨会制度给