战略管理-06.ppt

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第六讲竞争战略

（一）本讲主要内容竞争战略又被称为事业单位战略，主要研究当企竞争战略又被称为事业单位战略，主要研究当企业在一个事业领域经营时（这与集团公司的子公业在一个事业领域经营时（这与集团公司的子公司或事业部考虑的问题相同）如何获取竞争优势，司或事业部考虑的问题相同）如何获取竞争优势，而所谓而所谓“公司战略公司战略”，主要侧重于如何创造，主要侧重于如何创造“母母合优势合优势”问题。

问题。

一、成本领先战略的含义一、成本领先战略的含义二、差别化的含义与类型二、差别化的含义与类型三、顾客的购买标准三、顾客的购买标准四、差别化战略的形成与误区四、差别化战略的形成与误区一、成本领先战略的含义目的：

足以说服大多数对手，不采取相同的战略目的：

足以说服大多数对手，不采取相同的战略模式。

模式。

范围：

在全行业范围内的成本领先。

范围：

在全行业范围内的成本领先。

如果几十家企业的成本水平都低于另外几十家企如果几十家企业的成本水平都低于另外几十家企业，则往往意味着新一轮竞争的开始。

业，则往往意味着新一轮竞争的开始。

从一些成功的个案来看，成本领先战略不仅要求从一些成功的个案来看，成本领先战略不仅要求企业的成本明显的低于对手，还要求它的质量指企业的成本明显的低于对手，还要求它的质量指标达到产业标准，甚至某些关键指标领先于产业标达到产业标准，甚至某些关键指标领先于产业内的其他企业。

内的其他企业。

顾客价值主张顾客价值主张代表企业透过产品和服务所提供给顾客价值主张代表企业透过产品和服务所提供给顾客的属性，说明了企业如何面对目标顾客群创顾客的属性，说明了企业如何面对目标顾客群创造出有特色而又持续长久的价值。

价值主张界定造出有特色而又持续长久的价值。

价值主张界定了企业打算向目标顾客提供的产品、价格、服务了企业打算向目标顾客提供的产品、价格、服务以及形象的独特组合，应能达到宣扬企业如何优以及形象的独特组合，应能达到宣扬企业如何优于竞争对手，或者至少说明与竞争对手有和不同于竞争对手，或者至少说明与竞争对手有和不同的目的。

的目的。

在企业了解了目标顾客群的身份特征之后，就可在企业了解了目标顾客群的身份特征之后，就可以根据所提出的价值主张来确定产品的质量、性以根据所提出的价值主张来确定产品的质量、性能标准。

能标准。

最低总成本的价值主张奉行成本领先战略的企业的顾客价值主张并不仅是成本最奉行成本领先战略的企业的顾客价值主张并不仅是成本最低，在质量、供货速度以及向顾客提供系列化产品等方面低，在质量、供货速度以及向顾客提供系列化产品等方面也应达到顾客的要求。

也应达到顾客的要求。

注意注意成本领先与全面感知质量是相互矛盾的目标成本领先与全面感知质量是相互矛盾的目标，但，但一些一些质量目标与成本目标却使一致的质量目标与成本目标却使一致的。

比如飞机准点飞行（质。

比如飞机准点飞行（质量指标）可以降低赔偿顾客的费用（成本目标）。

量指标）可以降低赔偿顾客的费用（成本目标）。

准时提供价廉物美的产品和服务准时提供价廉物美的产品和服务最低成本最低成本供应商供应商适宜的适宜的选择性选择性一贯的一贯的高质量高质量快速的快速的采购采购战略成本管理的长期性-小松公司的例子1962年推行质量圈运动，开展全面质量管理。

年推行质量圈运动，开展全面质量管理。

1964年年获获“戴明质量奖戴明质量奖”。

1965年实施以降低成本为目标的（年实施以降低成本为目标的（CostDown）计划。

计划。

1966年实施全面计划。

年实施全面计划。

1967-1970年成立小松欧洲公司、小松美国公司，致力于开拓国际市场。

年成立小松欧洲公司、小松美国公司，致力于开拓国际市场。

1972年实施计划，改进大型推土机的可靠性并降低成本。

年实施计划，改进大型推土机的可靠性并降低成本。

1975年实施计划，在保证质量的前提下降低成本年实施计划，在保证质量的前提下降低成本10，减少零部，减少零部件数量件数量20。

1977年实施￥计划，以未来的汇率为基准设定降低成本目标，保证年实施￥计划，以未来的汇率为基准设定降低成本目标，保证产品的国际竞争力。

产品的国际竞争力。

1979年实施计划，针对石油危机，制定降低成本的新目标。

年实施计划，针对石油危机，制定降低成本的新目标。

成本驱动因素为了实现成本领先，企业应该识别出价值链上每一种活动的成本驱动因素，特别是结构性驱动因素。

每一项活动都有多种成本驱动因素，例如，为了降低采购成本，可以考虑扩大定货量（规模），制定合理的采购政策（内部政策），减少中间环节（联系）等；有些可能会对成本有着显著的影响。

波特列出了10种成本驱动因素。

单项活动的成本驱动因素1.规模；规模；2.学习（低成本学习曲线）；学习（低成本学习曲线）；3.生产能力利用方式，如一分钟更换模具技术。

生产能力利用方式，如一分钟更换模具技术。

1969年丰田汽车公司更换年丰田汽车公司更换1000吨级冲床的模具要花吨级冲床的模具要花4个小时，而个小时，而德国大众汽车公司（德国大众汽车公司（Volkswagen）只用只用2个小时。

因此，丰田制个小时。

因此，丰田制造厂的经理大原太一下令要求赶超德国。

信户花了造厂的经理大原太一下令要求赶超德国。

信户花了6个月时间将个月时间将内部调试从外部调试中分离出来，并逐步改进每一程序中所有相内部调试从外部调试中分离出来，并逐步改进每一程序中所有相关操作，最后成功地将调试时间缩短到关操作，最后成功地将调试时间缩短到1个半小时。

个半小时。

接着，太一又指示他将调试时间减少到接着，太一又指示他将调试时间减少到3分钟。

一开始，信户分钟。

一开始，信户觉得根本不可能，但很快就想出来新的方法来缩短调试时间。

觉得根本不可能，但很快就想出来新的方法来缩短调试时间。

3个月后，他和丰田的主管们一起实现了目标。

个月后，他和丰田的主管们一起实现了目标。

（见文见文“一分钟更换一分钟更换模具模具”，战略管理子目录），战略管理子目录）价值链的联系1.价值链内价值活动之间的相互联系和利用价值链内价值活动之间的相互联系和利用程度，如看板管理。

程度，如看板管理。

2.2.价值链的纵向相互联系、纵向一体化；价值链的纵向相互联系、纵向一体化；3.3.价值链的横向相互联系。

价值链的横向相互联系。

1.内部政策：

例如，邯钢的模拟市场价格。

内部政策：

例如，邯钢的模拟市场价格。

2.时机的选择：

率先行动效益（先入为主）和追时机的选择：

率先行动效益（先入为主）和追随效益。

随效益。

1.地理位置地理位置2.政府等一般环境因素政府等一般环境因素内部政策和时机的选择内部政策和时机的选择可利用的外部选择可利用的外部选择价值链与驱动因素时机联系生产能力学习曲线规模经济供应制造成品物流销售服务将供应商产品与企业生产过程相连接的系统大规模生产，低成本的学习曲线，适合于规模生产的高效率的设备低成本的分销程序，选择价格低的运输方式。

小规模的训练有素的销售队伍；能够形成批量的价格。

例：

一条成本领先战略的价值链产品安装有效率，质量可靠避免重复维修可降低成本的信息系统，较少的层级，简单的计划系统技术投入以降低生产过程的成本，模仿或追随型的产品开发强调效率和技能薪酬制度，突出成本取向的人力资源开发能够发现廉价原料的采购程序，鼓励供应商降低成本的评估方法利润实现成本领先的途径控制成本驱动因素（不改变活动的内容，控制成本驱动因素（不改变活动的内容，但改变活动的方式）但改变活动的方式）重组价值链（改变活动的内容和方式）重组价值链（改变活动的内容和方式）成本领先战略的形成1.分析产业标准和关键性质量指标分析产业标准和关键性质量指标2.明确顾客的价值主张明确顾客的价值主张3.识别价值链，以及每项活动的成本驱动因素；识别价值链，以及每项活动的成本驱动因素；4.辨别竞争对手的价值链，以及成本差异的来源；辨别竞争对手的价值链，以及成本差异的来源；5.考虑每项活动的改进措施，形成初步方案；考虑每项活动的改进措施，形成初步方案；6.将所有措施合成为一个完整方案，剔除其中相互将所有措施合成为一个完整方案，剔除其中相互矛盾的内容；矛盾的内容；7.检验方案是否损害了企业已有的特色；检验方案是否损害了企业已有的特色；8.检验战略的持久性。

检验战略的持久性。

成本领先的决策误区单纯追求低成本而导致设备过时，单纯追求低成本而导致设备过时，过于专注于低成本而忽视顾客需求变化，过于专注于低成本而忽视顾客需求变化，牺牲质量和特色，牺牲质量和特色，只关心生产成本而忽视其他环节只关心生产成本而忽视其他环节-如采购，如采购，无意中的交叉补贴。

无意中的交叉补贴。

二、差别化的含义与类型差别化：

凭借品牌特色、产品功能特色、差别化：

凭借品牌特色、产品功能特色、服务特色等来赢得顾客认同，而形成的竞服务特色等来赢得顾客认同，而形成的竞争优势。

争优势。

范围：

全行业范围内的差别化优势。

范围：

全行业范围内的差别化优势。

功能差别化、知觉差别化与过程差别化。

功能差别化、知觉差别化与过程差别化。

寻求差别的着眼点寻求差别的着眼点差别是指与竞争的差别，但把竞争对手作差别是指与竞争的差别，但把竞争对手作为寻求差别的着眼点，却未必能够设计出为寻求差别的着眼点，却未必能够设计出有意义的差别化战略。

有意义的差别化战略。

顾客就是差异，购买同一种产品的顾客，顾客就是差异，购买同一种产品的顾客，未必有着完全相同的需求，发现顾客尚未未必有着完全相同的需求，发现顾客尚未被满足的需求，就等于发现差别。

被满足的需求，就等于发现差别。

产品领先的价值主张产品领先是最为常见的差异化战略。

奉行这类战略的企业产品领先是最为常见的差异化战略。

奉行这类战略的企业由于产品性能优异，或是总能够率先推出新产品，因而可由于产品性能优异，或是总能够率先推出新产品，因而可以将产品售得更高的价格。

这时衡量项目应在于竞争对手以将产品售得更高的价格。

这时衡量项目应在于竞争对手难以企及的一些产品性能上，以及企业能否抢占先机。

难以企及的一些产品性能上，以及企业能否抢占先机。

性能超越平凡的产品和服务性能超越平凡的产品和服务高性能产品：

高性能产品：

速度、尺寸、重量、精度速度、尺寸、重量、精度渗透新市渗透新市场区隔场区隔率先率先上市上市完整解决方案的价值主张向顾客提供完整解决方案则是另一类型的差异化战略。

比向顾客提供完整解决方案则是另一类型的差异化战略。

比如如IBM公司在生产大型计算机时期，其产品性能并非最好公司在生产大型计算机时期，其产品性能并非最好（运算速度比克雷型计算机慢许多），所用技术并非最尖（运算速度比克雷型计算机慢许多），所用技术并非最尖端，但由于其能为客户提供安装、调试、培训、软件、咨端，但由于其能为客户提供安装、调试、培训、软件、咨询等全套的产品和服务，赢得了良好的市场地位。

询等全套的产品和服务，赢得了良好的市场地位。

提供最佳的整体解决方案提供最佳的整体解决方案解决方案的解决方案的质量保证质量保证从顾客处从顾客处获利的能力获利的能力每位顾客的每位顾客的产品产品/服务数服务数顾客维系顾客维系系统锁定的价值主张系统锁定战略是通过营造顾客的转换成本，使顾客更依赖系统锁定战略是通过营造顾客的转换成本，使顾客更依赖于企业。

如果企业提供的是可以广泛应用的标准产品（如于企业。

如果企业提供的是可以广泛应用的标准产品（如果顾客使用其他产品，其市场空间将会缩小），或者顾客果顾客使用其他产品，其市场空间将会缩小），或者顾客容易在系列化产品中作出选择，或与顾客在其他方面形成容易在系列化产品中作出选择，或与顾客在其他方面形成紧密的合作关系，顾客就会更忠实于企业。

紧密的合作关系，顾客就会更忠实于企业。

最终顾客的高转换成本最终顾客的高转换成本为辅助厂家提供附加价值为辅助厂家提供附加价值提供广泛选择提供广泛选择且方便取得且方便取得提供普遍提供普遍应用的标准应用的标准在稳定的平台在稳定的平台上提供创新上提供创新提供大的提供大的顾客基群顾客基群提供易用的提供易用的平台和标准平台和标准企业与顾客之间的多重联系独特性的来源与驱动因素差别化战略就是要让顾客感受到并接受企差别化战略就是要让顾客感受到并接受企业所提供的特色。

业所提供的特色。

价值链上的每一项活