战略成本管理(二).ppt

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战略成本管理

（二）第三节第三节价值链分析价值链分析第四节第四节战略成本动因分析战略成本动因分析第五节第五节战略制定战略制定第三节第三节价值链分析价值链分析n一、价值链的含义及种类一、价值链的含义及种类n二、价值链分析及意义二、价值链分析及意义n三、企业价值链分析内容及方法三、企业价值链分析内容及方法一、价值链的含义及种类n价值链价值链就是企业的生产经营管理活动按就是企业的生产经营管理活动按照业务活动的内在逻辑关系进行合理的照业务活动的内在逻辑关系进行合理的串联而形成的串联而形成的作业链作业链。

n价值链分为企业内部价值链和企业外部价值链分为企业内部价值链和企业外部价值链两类。

价值链两类。

n1、企业内部价值链、企业内部价值链n2、企业外部价值链、企业外部价值链n企业内部价值链可以划分为三个层次：

即企业整体的价值链、各业务单元的价值链、业务单元内部的价值链。

波特的价值链模型波特的价值链模型进料后勤生产发货后勤售后服务销售润利边际企业基础设施（财务、计划等）人力资源管理研究与开发采购支支持持性性活活动动基本活动基本活动1、企业内部价值链2、企业外部价值链n企业的外部价值链包括行业价值链、供应商价值链、客户价值链、竞争者价值链等。

养鸡场鸡肉加工厂肉食加工厂批发商零售商消费者购买商价值链供应商价值链联结联结二、价值链分析及意义n通过对行业价值链的分析，可以对行业有一个整体的了解，明确企业在行业中所处的位置。

n通过对供应商和购买商的价值链分析，可以利用与上下游价值链的关系，建立战略联盟共同获益，或者直接寻求整合方式再造企业价值链。

n通过对竞争对手的价值链分析，可以客观评价企业在行业中的优势和劣势，进而来确定能取得竞争优势的竞争战略。

三、企业价值链分析内容方法n一、企业内部价值链分析n消除不增值作业，配合企业的竞争战略提升竞争优势。

n两种方式：

价值工程和作业成本管理。

n价值工程（value-engineering,VE）,又称功能成本分析，就是以最低的总成本，可靠地实现产品或作业的必要功能所进行的，侧重于功能分析的有组织的活动。

n二、企业外部价值链分析n1、行业价值链分析n2、供应商价值链分析n3、客户价值链分析n4、竞争对手价值链分析1、行业价值链分析n就是找的企业在行业中所处的位置，以及了解企业的上下游与企业的联系，并找到与自己从事相同价值活动的竞争对手的比较优势。

n行业价值链的高端和低端2、供应商价值链分析n企业通过了解供应商的生产流程，帮助供应商改变生产流程和组织机构，可以降低企业的采购成本。

n企业通过与供应商的信息沟通可以协调进货时间和批量甚至包装和运输的方式，降低物流成本。

n企业通过与供应商建立联盟或者直接实施后向整合来节约采购成本和原料供应风险。

3、客户价值链分析n通过了解消费者使用产品的方式和周期，来降低企业的销售和售后服务成本。

n通过对客户的销售活动和需求状况的了解，合理地安排交货的时间、数量和品种，降低物流和库存成本。

n通过与分销商建立战略联盟或者直接通过整合的方式来避免中间交易成本和销售费用。

4、竞争对手价值链分析n通过对竞争对手价值链的分析可以分析了解企业相对于竞争对手的优势和劣势，可以使企业有的放矢地建立自己的竞争优势。

n建立标杆第四节第四节战略成本动因分析战略成本动因分析n一、成本动因的概念与种类n二、结构性成本动因分析n三、执行性成本动因分析一、成本动因的概念与种类n成本动因（costdriver）是指成本的驱动因素。

可以反映引发成本发生的原因。

n成本动因可以分为：

战术成本动因战略成本动因n战略成本动因又可分为：

结构性成本动因执行性成本动因二、结构性成本动因分析n结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和决定企业成本态势相关的驱动因素。

n影响的是企业基础经济结构的确定，并决定企业的成本结构。

分析的内容n1、企业规模n2、整合程度n3、学习和溢出n4、技术n5、地理位置三、执行性成本动因分析n执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，n通常需要分析：

n1、参与全面n2、全面质量管理n3、企业生产能力利用n4、联系第五节第五节战略制定战略制定n一、总体战略的选择一、总体战略的选择n二、竞争战略的选择二、竞争战略的选择一、总体战略的选择一、总体战略的选择n企业整体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。

n企业总体战略可以划分为三种类型：

（一）成长型战略

（一）成长型战略

（二）稳定型战略

（二）稳定型战略（三）收缩型战略（三）收缩型战略

（一）成长型战略n成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或几方面获得增长的战略。

n成长型战略是最普遍采用的企业战略。

n成长型战略主要包括三种基本类型：

1一体化战略2多元化战略3密集型成长战略1一体化战略n一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，以扩大经营规模，实现企业增长。

n一体化战略按照业务拓展的方向可以分为：

（1）纵向一体化战略

（2）横向一体化战略

（1）纵向一体化战略n纵向一体化战略可以分为前向一体化战略和后向一体化战略。

n前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略。

n后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其的控制权。

（2）横向一体化战略n横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。

n企业采用横向一体化战略的主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。

n可以通过以下几种途径实现：

n购买；合并；联合2多元化战略n多元化战略是指企业现有产品或业务缺乏增长潜力或者为了避免业务单一风险而进入其他产业的战略。

n多元化战略有两种基本类型：

同心多元化和离心多元化。

n同心多元化，也称为相关多元化，是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略。

n离心多元化，也称为不相关多元化，是指企业进入与当前产业不相关的产业的战略。

3密集型成长战略密集型成长战略n密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。

现有产品或服务竞争地位的战略。

n密集型成长战略主要包括三种类型：

密集型成长战略主要包括三种类型：

（1）市场渗透战略。

）市场渗透战略。

（2）市场开发战略。

）市场开发战略。

（3）产品开发战略。

）产品开发战略。

n产品现有的新的市场现有的市场渗透产品开发新的市场开发多元化企业成长矩阵企业成长矩阵

（二）稳定型战略

（二）稳定型战略n稳定型战略，又称为防御型战略、维持型稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略，即企业在战略方向上没有重大改变，战略，即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，故而以安全经营为宗基本保持现有状况，故而以安全经营为宗旨的战略。

旨的战略。

n主要有如下三种：

主要有如下三种：

1、暂停战略、暂停战略2、无变战略、无变战略3、维持利润战略、维持利润战略（三）收缩型战略（三）收缩型战略n收缩型战略，也称为撤退型战略，是指收缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。

规模或取消某些业务的战略。

n可将收缩型战略划分为三种类型：

可将收缩型战略划分为三种类型：

1、扭转战略、扭转战略2、剥离战略、剥离战略3、清算战略、清算战略n【例题例题1】前向一体化战略有利于企业控前向一体化战略有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性；而后向一体化有利于企业有的敏感性；而后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性。

（及供应可靠性。

（）二、竞争战略的选择二、竞争战略的选择n竞争战略决定了企业如何在市场竞争中建立竞争战略决定了企业如何在市场竞争中建立优势。

优势。

n迈克尔迈克尔波特在波特在1980年提出了三种最为基年提出了三种最为基本的竞争战略，本的竞争战略，

（一）成本领先战略

（一）成本领先战略

（二）差异化战略

（二）差异化战略（三）集中化战略（三）集中化战略n这三种竞争战略均可为企业创造出超出行业这三种竞争战略均可为企业创造出超出行业平均水平的盈利并形成持久的竞争优势。

平均水平的盈利并形成持久的竞争优势。

竞争战略示意图竞争战略示意图成本领先集成本领先集中化中化差异集中化差异集中化差异化差异化成本领先成本领先竞争优势竞争优势低成本低成本差异化差异化竞竞争争范范围围整整个个产产业业细细分分市市场场

（一）成本领先战略n成本领先战略是指企业针对大规模市场，以低成本成本领先战略是指企业针对大规模市场，以低成本获取竞争优势的战略。

获取竞争优势的战略。

n成本领先战略强调以低单位产品价格为那些对价格成本领先战略强调以低单位产品价格为那些对价格较为敏感的用户生产标准化产品。

较为敏感的用户生产标准化产品。

n成本领先战略的优势主要包括：

成本领先战略的优势主要包括：

1、可以抵御竞争对手的进攻。

、可以抵御竞争对手的进攻。

2、具有较强的对供应商的议价能力。

、具有较强的对供应商的议价能力。

3、形成了进入壁垒。

、形成了进入壁垒。

n成本领先者有可能获得高于平均水平的投资回报。

成本领先者有可能获得高于平均水平的投资回报。

n成本领先主要可由以下一些因素产生：

成本领先主要可由以下一些因素产生：

1、规模经济；、规模经济；2、学习及经验曲线效应；、学习及经验曲线效应；3、对供应商较强的议价能力；、对供应商较强的议价能力；4、采取纵向一体化或横向一体化；、采取纵向一体化或横向一体化；5、较高的生产能力使用率。

、较高的生产能力使用率。

n成本领先战略主要适用于以下一些情况：

成本领先战略主要适用于以下一些情况：

1、市场中存在大量的价格敏感用户；、市场中存在大量的价格敏感用户；2、产品难以实现差异化；、产品难以实现差异化；3、购买者不太关注品牌；、购买者不太关注品牌；4、消费者的转换成本较低。

、消费者的转换成本较低。

n实施成本领先战略应具备如下资源和技能：

实施成本领先战略应具备如下资源和技能：

1、为扩大规模具备良好的投融资能力；、为扩大规模具备良好的投融资能力；2、流程再造能力；、流程再造能力；3、产品易于制造；、产品易于制造；4、低成本的配送系统。

、低成本的配送系统。

n采取成本领先战略的风险主要包括：

采取成本领先战略的风险主要包括：

1、竞争者可能模仿；、竞争者可能模仿；2、技术变化导致原有的成本优势丧失；、技术变化导致原有的成本优势丧失；3、购买者开始关注价格以外的产品特征；、购买者开始关注价格以外的产品特征；4、与竞争对手的产品产生了较大差异；、与竞争对手的产品产生了较大差异；5、采用成本领先集中化战略者可能在细分市场取、采用成本领先集中化战略者可能在细分市场取得成本优势。

得成本优势。

（二）差异化战略

（二）差异化战略n差异化战略是指企业针对大规模市场，通过提供与竞差异化战略是指企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务以获取竞争优势的战略。

争者存在差异的产品或服务以获取竞争优势的战略。

n这种差异性可以来自设计、品牌形象、技术、性能、这种差异性可以来自设计、品牌形象、技术、性能、营销渠道或客户服务等各个方面。

营销渠道或客户服务等各个方面。

n成功的差异化战略能够吸引品牌忠诚度高且对价格不成功的差异化战略能够吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的顾客，从而获得超过行业平均水平的收益。

敏感的顾客，从而获得超过行业平均水平的收益。

n与成本领先战略主要用于提高市场占有率不同，差异与成本领先战略主要用于提高市场占有率不同，差异化战略有可能获得比成本领先战略更高的利润率。

化战略有可能获得比成本领先战略更高的利润率。

n差异化战略主要适用于以下一些情形：

差异化战略主要适用于以下一些情形：

1、产品