战略人力资源管理(第九章战略国际人力资源管理).ppt

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学习目标学习目标国际人力资源管理的复杂性国际和国内人力资源管理的差异战略国际人力资源管理的界定Schuler战略国际人力资源管理模型Taylor战略国际人力资源管理模型EPRG战略国际人力资源管理模型外派人员的管理战略国际人力资源管理面临的主要问题战略国际人力资源管理的跨文化策略战略国际人力资源管理的具体措施第九章战略国际人力资源管理第一节战略国际人力资源管理概述一、国际人力资源管理的复杂性

（一）考虑更多的人力资源因素，需要针对不同地区建立多个人力资源系统。

（二）更广大的业务范围，需要一种更广阔的视野。

（三）需要处理更为复杂的顾客和外部关系。

（四）随着驻外人员与当地员工的融合发生变化而转变重点。

（五）参与国际任务包含可能的个人危险。

（六）更多的外部影响。

（七）组织界限越来越模糊，管理制度越来越有弹性，需要有更强的管理灵活性。

（八）招聘员工时需要从全球的视角来考虑其来源。

（九）妥善处理文化冲突。

（十）沟通与协调成为企业有效管理的必要条件。

（十一）更加深入到员工生活当中，对员工个人生活更多关心。

（十二）劳动关系敏感。

二、国际和国内人力资源管理的差异

（一）人员配备方面首先，国际人力资源管理关注关键管理岗位的人员配备，即中基层经理与作业人员实现本土化，而高层管理人员则视企业总部的态度不同，从母国、东道国或全球范围内进行配备。

其次，建立子公司高层管理人员储备也十分重要。

跨国公司必须做出“自制或外购”管理人员的决策，为企业长期经营和政策平稳过渡提供人员保障。

再次，为寻求企业双重目标的实现，高层管理人员需在专业管理技能、技术水平和环境（情境）适应力之间保持微妙平衡。

改进管理人员的招聘来源与开发项目是提高当地文化适应力的主要手段。

（二）培训和开发领域国际人力资源管理的重心由针对海外派出人员的预备性培训转向建立面向子公司全体管理人员的国际管理开发体系，其目的在于提高管理人员的业绩水平和全球视角。

培训与开发涉及多方面，即管理人员通过培训了解组织状况、具体工作职责和需要的工作技能，了解工作场所的社会、文化及法律环境，开发管理人员在特定社会文化背景下的人际技能。

（三）评估和薪酬管理领域在薪酬制度设计中，跨国公司不仅应考虑各国在购买力、劳动力市场竞争状况、财务制度和对派出人员“艰难处境”的额外补偿，更重要的是提高员工对公司总体目标和文化的认同和支持水平，从而降低其协调目标、推行企业价值的管理成本。

这意味着，企业的报酬系统不仅须考虑那些直接物质报酬（当期支付或延期支付），还应重视非物质报酬的管理作用，如管理人员的职业前景、国际信息交流及参与企业战略计划的可能性等。

确定业绩评估的标准同样十分困难。

在跨国企业中，评估标准不仅包括专业技能，还包括管理人员对当地环境和文化的调整能力。

在跨国公司的实际评估中，为了强化公司全球利益的贯彻，使用的评估标准还包括管理者对不同文化背景的员工（客户）的偏好、价值与商务惯例的熟悉。

跨国企业管理者绩效评估的复杂性还与转移价格、低价竞争等战略实施相关，财务指标不能有效反映经理人员的贡献，而应根据子公司对企业总体的实际贡献评定业绩。

三、战略国际人力资源管理的界定战略国际人力资源管理的主要议题就是讲人力资源策略与国际经营复杂环境相协调。

战略国际人力资源管理是跨国公司为了实现国际战略目标，对国际人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、程序和方法的总和。

它贯穿于跨国公司国际人力资源管理的整个过程，以保证跨国公司获得竞争优势和实现最优绩效。

第二节战略国际人力资源管理模型发展战略国际人力资源管理模型，有助于指导国际人力资源管理的决策战略国际人力资源管理强调内部因素与外部因素的共同作用。

在大多数战略国际人力资源管理模型中，研究者都采用从宏观视角来整合人力资源战略与跨国经营。

一、Schuler战略国际人力资源管理模型Schuler等人提出的战略国际人力资源管理模型如图9.1所示。

他们认为，战略国际人力资源管理主要受到单位间连接与内部运作影响。

另外，战略国际人力资源管理除与跨国公司战略性要素相关以外，还受到许多外部因素与内部因素影响。

成功的跨国公司往往在多个国家经营，必须考虑如何管理不同的经营单位，特别是这些单位不同的经营状况以及如何进行整合。

除了单位间连接，跨国公司也关心组织内单位的内部运作，每个单位必须在东道国当地的法律、政治、文化、经济与社会环境下运作，跨国公司应关注其内部单位的竞争战略运作是否有效。

（一）单位间连接SIHRM议题主要是跨国公司为了应对其单位间与单位内部需要与挑战而产生的。

（二）内部运作（三）SIHRM议题明确跨国公司的人力资源导向，安排跨国公司投入到总部和各子公司运营人力资源上的时间、精力和财务资源，决定人力资源组织和资源在跨国公司总部和各子公司的配置。

任用、评估、薪酬、培训和开发等方面，在配合SIHRM上，每个子公司的人力资源管理有多大程度上反映当地社会文化环境。

（四）SIHRM功能竞争、效率、当地回应、灵活性、学习和迁移（五）SIHRM政策和实践（六）跨国公司利害关系和目标Dowling等人修正的战略国际人力资源模型在Schuler等人提出的模型基础上前进了一步，二者主要差别体现在三个方面：

1.与Schuler等人将子公司间的关系链接及内部运作单独作为跨国公司的战略因素不同，Dowling等人则将其列为影响战略国际人力资源的外生和内生变量，2.对模型中各组成部分的相互影响关系认识不同，战略人力资源管理与跨国公司经营目标之间是相互影响而不是因果关系。

3.模型补充了组织和产业生命周期因素二、Taylor战略国际人力资源管理模型建立在资源基础理论上，Taylor、Beechlor和Napior认为，人力资源系统是维持公司持久竞争力的来源，是企业有形与无形的资源。

他们在此基础上将战略国际人力资源管理模型分成国家、母公司与子公司三个层次，如图9.3所示。

国家层次：

国家层次指在一个特定国家经济、文化、社会环境下所产生的母公司资源，这样的资源无法在国内公司区分出来，但当竞争来自母国之外时，它们能给予跨国公司竞争优势。

母公司层次：

母公司层次在母公司内的潜在竞争优势是经过跨国公司长时间发展而成的，并表现出独特资产和能力，是公司透过其独特的历史所聚集的不同的有形与无形资产。

在国家层面和公司层面的资源也就是所谓的管理遗产。

子公司层次：

子公司层次基于资源基础论的观点，当子公司内部具有企业家精神的管理者时，跨国公司子公司透过当地、区域或全球的层级，能为跨国公司带来能力的开发与知识的共享，并创造出整体的竞争优势。

Perlmutter等学者将国际人力资源管理的一般模式分为四种最具有代表性的模式：

民族中心模式、多元中心模式、地理中心模式及混合中心模式，即EPRG模型。

三、EPRG战略国际人力资源管理模型

（一）民族中心模式

（二）多元中心模式（三）地理中心模式（四）混合中心模式

（一）民族中心模式跨国公司国际经营发展初期，适合采用民族中心模式，即管理人员母国化战略，由本国提供管理人员、技术，控制权高度集中于国内，经营出发点以赚取利润为首位。

民族中心模式一般采用总部或来自母国的人担任海外分支机构的经理或主要职务。

美国、日本以及西欧许多发达国家的跨国公司大多采取这种模式

（二）多元中心模式多元中心模式是以招募当地国成员管理子公司，而由母公司所在国执掌公司总部的重要位置。

跨国公司一般都对海外子公司生产、经营过程实行标准化，并培育当地经理人才，给予一段时间的教育训练后，才逐渐让他们担任要职。

（三）地理中心模式地理中心模式即是管理人员国际化战略，主要目的在整个跨国公司组织中挑选最合适的人担任重要职务，而不考虑个人的国籍，不过在执行中通常是由第三国国民担任经理职务。

（四）混合中心模式由于上述三种模式皆有利弊，因而任何单一的战略都不能因时因地地解决跨国公司在各种商务活动中所面临的复杂问题。

所以，大多数跨国公司目前更倾向于采用一种综合性的人力资源战略，即雇佣东道国国民担任设在该国分支机构的管理人员，而在总部则雇佣母国人。

第三节外派人员的管理跨国公司的人员配置问题是战略国际人力资源管理的核心，这个过程包括识别和挑选人员填充公司在海外的职位。

外派人员就是跨国公司随着扩张而在海外设立分公司，并因管理上的需要及控制而从母公司调派至海外分公司执行管理或业务负责的人员。

一、外派人员的甄选挑选外派人员有时候就意味着要测试他们是否具有某些使他们能够成功适应新环境的个性特征。

研究人员找出了五种有助于外派人员成功完成海外工作任务的因素：

工作知识和动机、处理人际关系的能力、灵活性或适应能力、文化上的开放性以及家庭情况（配偶的积极态度、配偶愿意到国外生活等）。

表9.1说明了在这五种因素中所包括的一些具体项目。

二、外派人员的培训准备派驻海外的候选人员需要得到什么样的特殊培训呢？

一家专门从事此类项目的公司提出了一种四步培训法。

一级培训着重文化差异的影响，让受训者了解这些差异以及对经营成果所产生的影响。

二级培训的目标是，让受训者理解人的态度（包括积极的和消极的态度）是如何形成的，以及它们如何对人的行为产生影响。

（例如，一些陈旧关系可能会影响到新经理对待他的海外机构的新下属的方式。

）三级培训要向受训者提供拟派驻国家的一些实际知识。

四级培训则要在语言以及调整和适应能力等方面提供技能培训。

除了这些特殊培训之外，外派人员还需要既学到一些传统的培训和人力资源开发项目。

在外派培训和技能开发方面存在几个趋势：

首先，很多企业不仅在员工外派前为他们提供跨文化培训，还在外派人员抵达海外工作的早期阶段继续在那里为他们提供跨文化培训；其次，企业还把从海外归来的管理人员当做一种资源，利用它们对总部的其他员工进行“全球性思维”的教育。

企业也越来越多的利用软件和互联网来进行跨文化培训。

三、外派人员的绩效评估为了改善外派人员的绩效评估过程，建议如下：

（一）把握不同外派工作任务的难度等级，在绩效评估标准中考虑这一点。

（二）在评估中加大当地管理人员的评估权重，不要太重视国内管理人员的评估。

（三）如果必须有母国总部的人员来填写绩效评估结果，那么他最好邀请过去曾在海外的相同地点工作过的人为自己提供一些建议。

四、外派人员的薪酬管理国际性薪酬管理领域中的所有问题都比较棘手。

一方面，企业有必要维持整个公司的薪酬水平和薪酬政策，但是，如果不考虑当地的市场情况就决定员工的薪酬会带来更多的问题。

事实上，一些跨国公司自己在当地进行年度薪酬调查。

五、外派人员的回国外派人员回国项目最中心的指导原则是，一定不要让外派人员及其家外派人员回国项目最中心的指导原则是，一定不要让外派人员及其家属感到公司不管他们了。

属感到公司不管他们了。

例如，例如，AT&T就有一个很有效的包括三部分的外派人员回国项目。

首先，就有一个很有效的包括三部分的外派人员回国项目。

首先，公司让心理学家与外派人员及其家属谈谈回国的问题。

心理学家要在外派公司让心理学家与外派人员及其家属谈谈回国的问题。

心理学家要在外派人员及其家属出国前见他们，谈论他们在国外要面临的挑战，看看他们是人员及其家属出国前见他们，谈论他们在国外要面临的挑战，看看他们是否能很好地适应新的文化，并且在以后外派过程中一直与他们保持联系。

否能很好地适应新的文化，并且在以后外派过程中一直与他们保持联系。

其次，其次，AT&T公司要让外派员工总是感到，如果他回到总部，他还会在这个公司要让外派员工总是感到，如果他回到总部，他还会在这个圈子里。

例如，圈子里。

例如，AT&T外派了一个技术指导人员，公司隔段时间就会让他回外派了一个技术指导人员，公司隔段时间就会让他回总部开会，和他的同事聚一聚。

第三，一旦外派人员及其家属该回国了，总部开会，和他的同事聚一聚。

第三，一旦外派人员及其家属该回国了，AT&T会提供正式的回国服务。

在外派人员海外任务结束前六个月，心理学会提供正式的回国服务。

在外派人员海外任务结束前六个月，心理学家和人力资源部门的代表要与外派人员及其家属见面，并开始为他们回国家和人力资源部门的代表要与外派人员及其家属见面，并开始为他们回国做准备。

例如，他们要帮助外派人员规划以后的职业，帮助