领导科学与艺术案例分析.docx

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领导科学与艺术案例分析

六、案例分析题

.1.案例：

某区政府领导拟将一长期亏损的国有副食冷库基地改造成一个副食品批发市场。

为此进 行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。

不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。

面对这种情况，区政府领导陷入了两难境地：

如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。

请用上述材料分析说明领导科学的有关知识和原理。

  提示：

（1）这一案例涉及哪些领导科学知识和原理?

（2）你认为造成这种境地的原因是什么?

（3）如果你是该区政府领导，应该如何作出决定?

分析：

.

（1）此案例反映了领导决策中信息原则的重要性。

造成这种两难境地的主要原因是没有很好地坚持领导决策的信息优先原则。

信息是决策的基础，充分、及时、全面、有效的信息是科学决策的前提。

某区政府领导在决定副食品批发市场项目之前，显然缺乏全面细致的市场调查，不了解在建的综合市场特别是其内部的副食品批发场区。

因此盲目决策，匆忙上马，陷入困境。

（2）此案例反映了追踪决策的重要性。

当原有决策方案实施后，主客观情况发生了重大变化，原有的决策目标无法实现时，要对原决策目标或方案进行根本性修订，这就是追踪决策。

     （3）走出两难境地的方案，可以有不同的思路。

比如，一种是迎接挑战，继续兴建。

但要调查研究，对原决策方案进行修订和完善，使得所建批发市场在规模、设施、服务和管理等方面超过竞争对手，以期在市场竞争中获胜；另一种是及早决断，对原决策方案进行根本性修订，重新考察、确立和论证新的项目，实行转向经营。

2.案例：

三国时期，诸葛亮在“隆中对”中所确定的战略方针的重要内容之一是“外结孙权，内修政理”，刘备忽视了这一点，派不执行这一原则的关羽去驻守荆州，孙权遣使提出要和关羽结亲，娶关羽的女儿为儿媳，被关羽骂回。

关羽自认为兵多将勇可以抵抗孙吴，北伐曹操，致使两面作战，前后受敌，犯了兵家大忌，丢了荆州和自身性命，并且蜀国与孙吴结盟也随之瓦解。

刘备见关羽被杀，荆州丢失，置赵云、诸葛亮等众臣的意见于不顾，执意起军东征，起兵攻打东吴，最终兵败。

 请根据领导科学的有关原理，分析本案例 。

　　分析：

（1）刘备的失误在于决策失误。

（2）决策贯穿领导活动的始终过程，决策的正确如否关系到领导事业的成败。

　　（3）科学的决策必须遵循7个原则：

客观原则、信息原则、预测原则、程序原则、可行原则、选优原则和“外脑”原则。

　　（4）本案中刘备严重违背了信息原则、预测原则、选优原则及“外脑”原则，在作决策是未听从“外脑”诸葛亮的意见，也没有依照优先原则而委任并非最佳人选关羽驻守荆州，使得最终的失败。

3.案例：

周恩来的领导艺术 

　　1954年中国代表团在日内瓦会议上举行首次新闻发布会，台湾国民党中央社驻巴黎记者王家松要求参加，被我新闻联络官拒绝入场，事后，周恩来知道了，问：

为什么要这样做。

新闻联络官说：

要警惕王家松在这里制造“两个中国”的言论。

周恩来皱皱眉头对他说，不能无根据地讲警惕，没有事实根据的警惕是主观主义，就会变成自己制造紧张，给工作造成损失，接着周恩来向他分析了蒋介石的基本政策也是坚持“一个中国”和对美国人又投靠又不信任的矛盾心理。

然后说，你把人家拒之门外，这于情不合，也并不利于人家了解我们的真实情况，没有根据的说人家是国民党的官方代表，反而给人家造成了“两个中国”的假象，当新闻联络官认识到自己的错误后，周恩来又教给了他补救的办法。

请根据领导科学的原理，谈谈周恩来在处理该问题时候所表现出的领导艺术。

（领导艺术） 

　　分析：

1.从理事艺术看，周恩来把原则性和灵活性高度统一了起来；

　　2.从待人艺术看，周恩来发现下属工作失误，不是以势压人，采取命令主义， 而是进行耐心细致进行说服教育； 

　　3.从用权艺术看，在下属认识工作失误后，周恩来相宜授权，不是撒手不管， 而是精心指导。

4.案例肯德基的信息搜集

美国“肯德基”炸鸡打入中国市场的一个重要试验，就是在广泛收集信息的基础上进行科学决策，他们的这一做法被证明是成功的。

起初给公司派了一位执行董事来北京考察市场，他来到北京后，在经过简单地统计，分析潜在的消费者数量之后就报告说，炸鸡市场大有潜力，但被总公司以不称职为由降职调动工作。

接着，该公司又派了一位执行董事来访考察。

这位先生在北京的几个街道上用秒表测出人流量，然后请500位不同年龄职业的人品尝炸鸡样品，并详细询问他们对炸鸡的味道，味道，店堂设计等方面的意见。

不仅如此，他还对北京的鸡，油，面，盐，菜等进行了调查，并将样品数据带回美国，逐一做化学分析。

而后将这些数据在电脑上总汇，得出“肯德基”炸鸡打入北京市场会有巨大竞争力的结论。

果然，北京肯德基炸鸡店开张不到300天赢利高达250万元，原计划5年才收回的投资不到2年就收回了。

它又一次证明了“肯德基”公司的一贯做法：

成功决策必须广泛收集信息。

问题：

“肯德基”的两位执行董事对待信息的态度有何差异？

答：

第一位董事只是简单地统计分析潜在的消费者数量而做出最后的理论结果。

而第二位董事不仅结合市场调查掌握全面准确信息，并系统归纳意见、整理、选择、比较和分析，最终付诸于实践大获丰收。

B.结合案例，分析为什么信息搜集是领导决策的关键环节之一。

答：

因为领导决策是建立在对主观状况概率分析估计的基础上，领导的过程是信息的输入—处理（制定决策）—输出（执行决策），信息搜集成为领导者科学决策的基础和关键，信息的准确性、及时性、适用性与领导决策的科学性成正比。

因此，信息搜集在领导决策中具有十分重要作用，是领导决策的关键环节之一。

领导沟通（加薪案例）

得知同事小刘在上个月提出加薪,这个月工资表上的数目就有了变化，小王认为，平时工作表现、能力各方面自己不比小刘差，如果加薪，主管一定不会不同意的。

小王：

（敲林经理的办公室门，进去后开门见山地说）林经理，我有点事情想与你商量一下。

林经理：

（和颜悦色地，指示小王坐下）哦？

什么事情？

小王：

（有些不好意思）其实也没什么别的事，这段时间我的工作表现你觉得怎么样？

林经理：

（有些不解）很好啊。

小王：

那就好，我在公司工作这么长时间了，一直是勤勤恳恳，能力在这段时间自认为也得到了很大的提高，因此，我希望公司能重新评定我的薪水，你看呢？

林经理：

（思索许久）噢，原来是要加薪。

公司对你的表现是很满意，可是最近公司接了几笔新业务，根本没有闲置资金，你的加薪要求我会考虑，年底如果业绩好你们的奖金肯定不会少的，你放心好了。

小王：

皱着眉头，认为林经理在有意为难）林经理，这样说我觉得不妥，年底的奖金是公司理所当然应该给我们的，我理在谈的是加薪，我认为我有足够的理由！

林经理：

（气氛已经很僵）就这样吧，你的情况我会报告给上司，由他来决定。

公司不知什么原因，最终没有给小王加薪。

小王认为林经理是在“踢皮球”，他感到非常愤怒。

问题：

A.上述加薪案例中的沟通出现了什么问题，其原因是什么？

答：

沟通中太自我为中心，过份自我防卫,过份情绪反应,不能虚心接受和面对现实，没有尊重对方而就事论事等问题。

原因：

没有把握好沟通的技巧，不能抑制自己不良情绪和站在对方的角度去思考问题的所在，表达艺术不到位，个人修养的些许欠缺。

出现矛盾时容易生气，容易语无伦次，用命令的语气来沟通等原因。

B.是否有更好的沟通方式和技巧，你认为怎样做才是领导者应该做的。

答：

平行沟通技巧

彼此尊重,从自己先做起；知己知彼,创造良好形象；

易地而处,站在彼的立场；平等互惠,不让对方吃亏；

了解情况,选用合适方式；依据情报,把握适当时机；

如有误会,诚心化解障碍。

6.案例美国民权运动领袖马丁·路德·金

马丁·路德·金（MartinLutherKing,1929年1月15日—1968年4月4日），著名的美国民权运动领袖，1964年度诺贝尔和平奖获得者，有金牧师之称。

1929年1月15日，马丁·路德·金出生于佐治亚州的亚特兰大市奥本街501号一栋维多利亚式的小楼里。

他的父亲是教会牧师，母亲是教师。

1954年，马丁·路德·金成为亚拉巴马州蒙哥马利市的德克斯特大街浸信会教堂（DexterAvenueBaptistChurch）的一位牧师。

1955年12月1日，一位名叫罗沙·帕克斯的黑人妇女在公共汽车上拒绝给白人让座，因而被蒙哥马利市警察当局的当地警员以违反公共汽车作为隔离条令为由逮捕了她。

马丁·路德·金立即组织了蒙哥马利市罢车运动，号召全市近5万名黑人对公共汽车公司进行长达一年的抵制，迫使法院判决取消地方运输工具上的座位隔离，从此他成为民权运动的领袖人物。

1963年，金组织了争取黑人工作机会和自由权的华盛顿游行。

1964年，他被授予诺贝尔和平奖。

1968年4月4日，他在旅馆的阳台被一名种族分子此刻开枪正中喉咙致死。

1986年1月，总统罗纳德·里根签署法令，规定每年1月份的第三个星期一为美国的马丁·路德·金全国纪念日以纪念这位伟人，并且定为法定假日。

他最有影响力且最为人知的一场演讲是1963年8月28日的《我又一个梦想》，迫使美国国会在1964年通过《民权法案》，宣布种族隔离和种族歧视政策为非法政策。

问题：

A.你如何理解愿景的重要意义？

答：

愿景能够深层次激励追随者改善现状，愿景是未来与现实的平衡，唤起人们的希望，令人欢欣鼓舞，使组织每个人都为实现愿景而勇于奉献自己的一切，使组织跳出庸俗，产生火花，成为强者。

树立组织的共同愿景，可消除人们对未来不确定的担心，树立坚定的信心，激励人心。

·路德·金为人们建立了哪些美好愿景？

答：

人人生而平等、人人均有人身自由和权利、和平斗争、正义、博爱思想，反对种族隔离和种族歧视。

7.案例“懒”总统艾森豪威尔

在艾森豪威尔担任美国第34任总统期间，并不显得那样日理万机，他甚至给人的感觉总是很悠闲。

一次，艾森豪威尔正在打高尔夫球，白宫送来急件要他批示。

总统助理事先已经拟定了“赞成”与“否定”两个批示，只待他挑出其中一个签名即可。

谁知艾森豪威尔只是简单地看了一下后，就在两个批示后各签了名，说：

“请狄克（即当时的副总统尼克松）帮我批吧。

”然后，就若无其事地打球去了。

但就是这样一位“懒”总统，却领导美国走向了历史上最为和平安定的时期，创造了美国历史上空前的繁荣，直到现在，人民还在怀想着过去的那段美好时光。

问题：

“懒”？

答：

人的精力有限，必须腾出精力干大事；

相信下属合理授权，既可腾出时间，又可培养下属能力；

干自己应干的事，集中精力抓大事、成就大业。

“懒”总统艾森豪威尔却能获得较好的领导效果？

答：

大事清楚，小事不糊涂，工作效率高；

合理授权，调动下属积极性，下属满意出成绩；

上下同欲者胜；

坚持领导下属各得其所、各干其事的原则，坚持数年，终成大业。

8.案例克罗克的“走动管理”

麦当劳快餐店的创始人是克罗克，他不喜欢坐在办公室里，大部分的工作时间都用在走动管理上，即到下属各公司、部门走走、看看、听听、问问。

麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚、抽烟和闲聊。

于是，克罗克想出一个奇招，将所有经理椅子的靠背锯掉，开始很多人骂克罗克是一个疯子，但不久大家开始悟出他的一番“苦心”，他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈。

请根据领导科学的有关理论，分析上述案例！

（领导作风）

答：

（1）克罗克成功的应用改进领导作风的方法取得管理上的成功。

（2）领导活动实践是不断的变化，原有的领导作风变得与环境不相适应，反之，领导作风本身也会因各种原因而发生变化而与领导活动实践不相适应。

所以，领导者只有经常地、积极主动地培养优良的领导作风，坚决、及时、不断的纠正各种不正之风。

领导者应投身实践、从严要求、从我做起，改革创新、开拓进取、脚踏实地，真抓实干，反对官僚主义和形式主义，深入实际，具体指导。

（3）克罗克以身作则，带动管理干部，运用走动管理打击官僚主义，及时了解情况，现场解决问题。

某机关新建一浴池，就男女职工洗澡时间安排，后勤科长请示了两位处长，一个处长主张男职工在每星期一、三、五洗，另一处长则主张女职工在每星期一、三、五洗，两人意见不一，使后勤科长无所适从，而使问题久拖不决。

根据案例思考并回答：

1、浴池建成后，后勤科长应如何办？

2、两位处长对后勤科长的请示应如何正确处理？

1、如此小事，后勤科长完全可以自己作决定，它属于其职权范围，因此根本不必支请示处长。

这就是贯彻领导科学中关于领导的职、权、责一致的原则。

科长的请示无疑是一种不负责任的表现。

2、当后勤科长请示时，两个处长应让他自己去决定，而不应该亲自包办去决定。

这两处长实际上都做了越权的行为，违背了职、权、责一致的原则。

3.行政管理讲究指挥统一，一个下属同时对两位上级请示负责，职责不明确，权限划分不清楚，这都是违背领导科学的基本原则的。