员工关系管理白皮书.docx
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员工关系管理白皮书
2014-2015年度员工关系管理白皮书
一、开展员工访谈的出发点
目的：
及时了解员工的心理动态，时时掌握各项管理策略实施的效果，并对在日常生产、工作中的问题点和管理建议的回馈进行有效搜集，从而诊断企业存在的管理盲区以便更有针对性的进行调整改善，为春节后公司各项决策提供信息支撑和决策依据，同时也为各部门开展管理工作提供反馈建议，使各项措施更加有的放矢。
范围：
此次员工动态访谈涉及到操作序列、专业技术序列、营销序列、管理序列四大序列部门经理以下所有层级范围。
二、员工访谈设计思路
基于对员工行为、心理动态的影响因素，本次访谈打破了以往以“聊天式”漫谈的做法，访谈从“对公司内部环境、外部环境、公司（部门）运营、个人成长”四个层面进行界定。
通过对访谈内容的界定和细化，使员工访谈从“漫谈聊天”向“针对考察”转变。
工程师、主管级以上层级员工的动态访谈由人力资源部进行，工程师、主管级以下层级员工动态访谈由各部门自行主导实施，部门经理对本部门内员工动态访谈结果的真实性负责。
本次员工访谈的落脚点有两个方面：
第一，了解员工的行为动态即稳定性。
通过对十四个方面访谈内容进行“优、良、中、差”的量化和访谈过程中对被访谈人情感倾向，由访谈人综合判定被面谈者在春节前后的离职倾向。
由此为人力资源规划中提供人员需求预测依据，同时也为人员接替计划和人才梯队建设提供信息支撑，以提前做好各类准备预案避免出现用工需求紧张和人才断层的被动局面。
第二，了解员工对公司各项制度、管理办法和现行运营过程中的意见，并搜集可行性建议。
考量面谈者在访谈过程中引导能力的差别，人力资源部根据不同的访谈考察方面列举出二十个引导提问问题提供给各面谈实施者，以降低面谈过程中因提问问题质量不同带来的偏差。
本次员工动态访谈是公司各部门首次同时进行，整个活动从实施方案到访谈记录表再到引导问题列举，既有原理也有方法和工具，为今后开展全面员工关系管理提供了宝贵的实践经验。
二、访谈实施情况
1、样本容量。
本次访谈对象涵盖试用期员工、公司正式员工、劳务派遣员工等所有岗位。
根据员工动态访谈表的回收情况，实际执行过程中访谈对象范围与计划有所偏差。
主要受制于生产进度安排、访谈工作量、访谈人及被访谈人的工作冲突等几方面影响。
总体访谈对象为733人，实际访谈人数为464人，覆盖率63.3%。
四大序列访谈人数及所占比例请见表1。
表1
管理序列
专业技术序列
营销序列
操作序列
总体
访谈人数
覆盖率
访谈人数
覆盖率
访谈人数
覆盖率
访谈人数
覆盖率
访谈人数
覆盖率
12
32.43%
91
71.09%
10
76.92%
351
63.24%
464
63.30%
2、对象属性分析。
根据集团根据工作性质划分的四大序列，不同序列内人员的工作侧重点有所不同，访谈时的侧重点也有偏差：
管理序列侧重于统筹计划，考虑问题更加全面细致；
专业技术序列侧重于技术突破、研发设计、工艺改善和技能成长；
营销序列侧重于客户需求、公司政策支持力度、市场竞争力；
操作序列侧重于执行力、配合度、工作执行难度和工作量；
因此不同序列内人员的诉求也有所不同。
另外，人员的受教育程度、工龄时间、年龄分布等在心理期望程度上也有差异，以上所列因素均为本次员工访谈后进行数据分析的考虑因素。
3、人力现状分析。
改善的方向是基于公司现状基础之上的，公司基本现状因素分析如下：
（数据采集截止至2015年1月31日）
1）依据用工性质不同，目前公司有两种用工方式：
与公司存在劳动关系且签订正式劳动合同的自主招聘人员或从集团内调动至我司的正式员工；与公司存在事实劳动关系但无形式劳动关系的劳务派遣员工。
劳务派遣员工总人数为108人，占公司总人数的14.59%。
2）依据工作性质不同，四大操作序列人员分布请见表2，此项分类中包含劳务派遣工。
从人员分布情况情况可以看出，操作序列的人员构成了公司人员的
表2
管理序列
专业技术序列
营销序列
操作序列
总人数
人数
占比
人数
占比
人数
占比
人数
占比
44
5.95%
128
17.30%
13
1.76%
555
75.00%
740
主体部分，因此在员工访谈中，该部分人员的其心理与行为动态也对公司整体运作影响面较大。
3）依据各部门在公司内承担的角色差异，各部门所关注的侧重点也有区别。
公司各部门的人员分布请见表3。
在人数分布中，生产系统（组件、电池）及生
表3
部门
人数
占比
部门
人数
占比
部门
人数
占比
安环办
21
2.84%
技术工艺部
46
6.22%
组件分部
222
30.00%
物控/仓储
27
3.75%
品控部
40
5.41%
生产部
6
0.81%
财务部财务管理
7
1.05%
品控部推进办
7
0.95%
市场营销
19
2.57%
采购部
11
1.56%
人力资源
5
0.68%
信息办
2
0.27%
法务/内控
2
0.27%
设备部
41
5.54%
总经办
27
3.65%
总经理部
3
0.41%
电池分部
252
34.05%
/
/
/
产辅助单位（品控<含推进办>、设备、物控、仓储、技术工艺）人数占比达到86.9%，职能部门（总经办、信息办、安环办、人力资源、财务、采购、内控、法务、）人数占比为10.53%,市场营销人员占比2.57%。
因此公司凡是涉及到生产系统的政策、制度、规章、流程、方案等会有很大的受众面，应当重点关注。
4）依受教育程度影响，个人本身所具备的综合素养也有较大差异，各学历层次人员分布情况请见表4。
表4
初中
高中/中专
大专
本科
硕士
人数
占比
人数
占比
人数
占比
人数
占比
人数
占比
250
33.78%
304
41.08%
90
12.16%
77
10.41%
19
2.57%
我司大学学历（大专、本科、硕士）人员占总人数的25.14%，与第3项分类结合，访谈过程中对于公司的各类建议以此类群体作为重点收集对象。
5）依据成长环境不同。
摸清公司各年龄段（出生年代）人数分布情况有利于从实际数据出发理性的调整管理思路,其分布情况请见表5。
80后、90后占总
5）表5
大于45岁
（60后）
35岁至45岁
（70后）
25岁至35岁
（80后）
小于25岁
（90后）
人数
占比
人数
占比
人数
占比
人数
占比
管理序列
2
4.55%
9
20.45%
31
70.45%
2
4.55%
专业技术序列
4
3.13%
9
7.03%
81
63.28%
34
26.56%
营销序列
0
0.00%
1
7.69%
11
84.62%
1
7.69%
操作序列
7
1.26%
45
8.11%
276
49.73%
227
40.90%
总体情况
13
1.76%
64
8.65%
399
53.92%
264
35.68%
人数的89.59%，他们更侧重于对培训、成长、职业生涯规划的关注。
管理上从传统的以固化、标准化、制度化的静态管理向灵活、高效、务实、人企共赢的动态管理转移显得愈发重要。
通过转变管理思路以此来提升员工的工作热情，激发员工的参与感和创造的积极性。
另外，管理序列之中80后的年龄分布占据绝对优势，处于主导地位，也便于管理思路的转变和管理风格的营造。
三、访谈结果分析
1、整体稳定性预判。
人员稳定性分布比例请见图1，通过访谈综合判定是否倾向于离职，员工稳定性从保守角度出发，稍有意向即判定倾向于不稳定。
由图1的对比，不稳定人员和处于观望状态的人员占比将近一半，这对公司人员结构稳定性提出了较大的挑战。
2、四大序列人员稳定情况分析。
不同序列内人员关注的侧重点不同，在稳定性上有着明显的差异，具体请见下图。
从图中直观的对比：
人员不稳定情况已经开始从操作序列影响到营销序列并有向专业技术序列和管理序列蔓延的趋势。
以观望和不稳定两项指标为参照，人员稳定性排序为管理序列>操作序列>专业技术序列>营销序列，销售序列作为公司利润创造的最前沿，一旦稳定性降低将会直接波及到其他序列的稳定性。
提升销售人员的稳定性显得非常迫切和势在必行！
1）管理序列的人员最为稳定，但不稳定因素也较突出。
管理序列人员集中反映的问题在于：
1、人才的断层和培训学习较少；2、跨部门沟通中存在的问题也比较集中，因各部门所考核的指标不同，因此当存在冲突时往往会产生本位主义，缺乏大局观和整体意识。
3、管理制度上，公司现行流程冗长，审批手续繁琐，在保证制度完善的同时降低了执行效率。
2）营销序列中以观望人数占比最高。
从面谈情况来看：
1、整个市场环境影响下对公司营销系统的冲击，使得营销序列人员对市场的信心有所降低。
2、公司对营销序列人员的薪酬尤其是提成方面的激励性体现的力度不够。
在访谈过程中了解到提成方案的调整频率过高，使得销售人员对于公司提成制度有所质疑。
在2014年曾多次存在已经定好的提成被砍掉的现象，这很大程度上打击了销售人员的销售热情。
在以上内外两大因素影响下，访谈时能够明显感受到销售人员士气低迷，更多的是有“无所谓”、“看看吧”的观望态度，缺乏对销售工作的工作热情。
可以预见春节后将是人员变动比较激烈的时期，站在保守的立场上评估，如果2015年公司内部政策、制度依旧维持现状，那么大量持观望态度的人员将进入不稳定的行列，对整个公司会形成一种恶性的运行状态。
因此稳定员工队伍尤其是营销序列人员的变动对公司业绩提升意义重大。
建议在2015年一方面加大对营销序列人员的信心培训和对市场前景的引导。
另一方面，在控制总量的情况下，设计更有竞争性和激励性的提成或薪酬制度，并且稳健推行，降低调整频率以保障销售人员对薪酬保障的安全感。
此外，内部支撑的力度有待进一步提升也是集中反映的问题。
各部门在配合度上有一定的本位主义，业务开展应当以客户为导向，“顾客满意”在我们公司做的不是很到位。
工作中，各单位往往以既往的惯例或现有条件提供给业务开拓人员，对客户提出的各项要求比较抵触。
3）操作序列人员因有着众多的人员基数，9.43%的不稳定比例，其相对的人员数量将是非常大的。
在访谈中，操作序列的人员更多的是对薪酬方面的关注，稳定性对工资高低变得非常敏感。
集中反映在受订单影响，薪酬波动较大、工资不稳定、致使员工心里没有安全感。
在访谈中，3500元/月的薪资起着分水岭的意义。
操作序列人员的工资与东莞地区最低工资标准直接关，经查阅相关资料，东莞地区最低工资标准走势请见下图。
根据东莞地区最低工资的调整情况，自最后三次的调整提升幅度分别是19.48%，19.57%，19.09%，最后一次调整为2013年5月1日。
从以往调整频率看，一般为两年调整一次。
根据调整趋势，预计2015年东莞地区最低工资标准将提升至1560元/月（以增长19.09%比例计算）。
我们公司招聘的人员主要来自于广州开发区及麻涌周边地区，广州2014年最低工资标准为1550元/月；临近的深圳市最低工资2013年为1600元/月，2014年为1808元/月，现政府已经公布2015年3月1日上调至2030元/月。
此方面，公司已经在调整，并向计件制工资逐步过渡。
建议计件工资推行后，在生产不饱和的情况下能够保障员工的月收入在3500元以上。
开年后，是招聘的最关键时期也是人员流失最危险的时期，计件制工资的改
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