海尔的全球品牌攻坚战.docx
《海尔的全球品牌攻坚战.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《海尔的全球品牌攻坚战.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
海尔的全球品牌攻坚战
2006海尔的全球品牌攻坚战
海尔集团CEO张瑞敏
去年12月25日在北京钓鱼台国宾馆召开的“海尔创业21周年暨海尔全球化品牌战略研讨会”上，外交部李肇星部长等官员、学者到会，共同关注并阐述了对于海尔作为我国龙头企业其未来战略的构想。
本刊总编应邀到会，现在此独家刊发海尔集团CEO张瑞敏的会上演讲。
今天我们探讨的是海尔的新战略发展方向，即：
全球化品牌战略。
这个战略我们准备从2006年开始实施。
这不仅是对海尔，对于全国的企业都是一个新的课题。
作为海尔，我感到已提前进入了攻坚战。
为何实施全球化品牌战略？
主要是全球经济一体化的形势逼迫。
加入WTO之后，如果从市场的角度来讲，现在你不可能在全世界找到一块不是国际市场的市场，都是国际市场。
中国市场现在不管是城市还是农村，都已成为国际市场的一部分。
孟加拉是全球49个最贫穷国家之一，但是，国际名牌全在他们那儿有竞争。
所以，这是不能退缩而且必须迎上去解决的一个问题。
而且在全球化运作的能力方面，那些国际化名牌对手，有着我们所不具备的全球市场网络和全球化竞争的素质。
在全球竞争中取胜的标志是品牌，因此必须运作全球范围的品牌。
但是要做成一个国际化的品牌，又取决于你的全球化品牌战略。
我们上一个阶段叫做国际化战略阶段。
国际化战略和全球化品牌战略有很多类似之处，但是又有本质的不同：
国际化战略阶段是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。
这一点是有非常大的不同。
国际化战略阶段主要是出口，但现在是在本土化创造自己的品牌。
实施全球化品牌战略要过哪些坎？
我们从1984年创业至今只是较好地抓住了国内机遇，但完成全球化品牌的战略有很长的路要走。
在全球化品牌战略阶段，对海尔来说还是非常困难的，我觉得至少要过三道坎：
第一道坎，是从入围资格到进入决赛圈
现在中国企业在全球化、国际化的市场上有没有资格都是一个问题，更不要说参加决赛了。
就像奥运会一样，你要参加跳高，可能入围标准是2米，你现在才跳1.8米，连入围资格都不够。
入围资格首先是解决布局的问题。
海尔在全世界有30个制造基地，要想在全世界都布满了，那还需要很大的力度。
我们这几年利润下降，其中这是一个重要原因。
你到全球去布局，为品牌打广告，没有钱是做不成的。
到中国来的外国企业，他们在全世界都布局完了，中国是他们最后一个进入的市场，他们可以利用原来上百年的积蓄、上百年的力量做好中国市场。
我们只有20年，集中这点小小的力量要进入那么多的世界市场，对我们是一种制约。
人家是集中力量以十攻一打中国市场，我们则是全面出击以一攻十，需要建立三位一体的营销体系以打造当地名牌。
所以我们是刚刚开始，后边的路还很长，也非常艰苦。
有一个跨国大公司到中国来，目标就是战略性亏损5年，听说2005年他们开始盈利了，但已经历了9年。
这么大一个公司尚且需要9年，我们呢？
所以我觉得这是一场攻坚战，而且是刚刚拉开序幕。
其次要提升产品和企业运营的竞争力。
产品的竞争力包括：
产品的质量和产品的研发。
在质量方面，中国的企业都有质量管理体系，但是现在的质量管理体系能否入围国际市场都非常困难。
为什么？
因为你可能只是小规模的生产。
现在要求的质量水平是在大批量、多品种、新品多的情况下，仍能满足不同国家、地区用户的需求，只有这种满足全球化要求的质保体系，才可能进决赛圈。
具备高质量是入门的资格。
如果做不到，市场就会抛弃你，连入围资格都没有。
研发也是一样的，有可以参与竞争的基本素质才可能入围，如：
专利、标准等。
我们的专利在中国家电企业算是最多的，但是到国际市场这只是一个竞争的必要条件，不是充分条件。
充分条件是你必须把这个专利转化到市场中有差异化的产品上。
我们的产品差异化最后能做到多大？
我们的目标是要做到全球的差异化。
现在我们的不用洗衣粉的洗衣机做得非常好，世界各国政府肯定会支持，为什么呢？
因为洗衣粉对环境污染非常厉害，不用洗衣粉的洗衣机没有污染，另外也可以节约很多水。
目前我们还需要取得全世界各地的水样，因为洗衣机设计的时候一定要取决于当地水的特性。
比如：
我们到印度去，在印度新德里卖得很好，到孟买就不行。
所以我们现在准备解决不用洗衣粉洗衣机不管在全世界任何地方都可以使用的问题，这样我们就可以在全世界销售了。
要参与国际竞争很重要的是企业运营的竞争力。
归结起来就是三个流：
物流、资金流、信息流。
这三个流我们在中国做得很好，到国际上就还有差距。
比方说物流，我们是中国物流协会确定的中国物流示范基地企业，但到国际市场上还不行。
为什么呢？
因为入围就是要进入全球的物流网络，但要进决赛就要能保证货物不落地，因为你落不起那高昂的价格。
在资金流方面，正现金流是入围的标准。
现在我们中国企业的出口坏帐率是5%。
5%的概念就是发达国家的10～20倍。
在资金流方面，我们在国内是唯一一个现款现货的，但在国外我们的品牌还不够大，就不可能做到现款现货。
再一个就是信息流，信息流方面的内容归结起来就是说每台产品都有条形码，不管到哪个地方去，都有可追溯性。
在国内我们基本上大城市都可以做到人码、物码、定单码三码合一，但是在国外还有很大的问题。
所谓物流、资金流、信息流，说到底都要有很好的客户网络支持，否则不可能流起来。
比方到国外去，产品必须到仓库，原因在于你的客户网络还不支持，如果支持的话可以直接发到店里去。
所以说到家，还是企业的竞争力。
要有产品的竞争力和营销的竞争力，体现的是系统整体的能力。
这是我们遇到的第一道难题。
第二道坎，是从机遇利润到双赢利润
有的可能刚刚过了入围的资格，但进入决赛还不行；有的进入决赛，但是竞争力还不行。
如果进到决赛了，那不是目标，还有第二道坎就是利润问题。
因为进入决赛不等于你有利润，没有利润你赔钱进去，最后还要退出来，所以这就要求我们能从机遇利润到双赢利润。
中国企业一开始利润都很好，现在利润都非常困难，甚至是全行业亏损，为什么呢？
我们一开始的利润是怎么来的？
不是靠我们企业的竞争力来的，是靠改革开放的形势带来的。
我们海尔也不例外。
但是现在再进入全球化不可能有这么好的机会，剩下的就要靠自己。
我觉得今后的利润没有机遇利润，而是双赢利润，就是你有什么样好的资源，人家给你什么样好的资源，是资源换资源。
上游的分供方能否给你优质资源完全取决于你的资源。
像英特尔这种很大的公司，他给你的东西绝对取决于你自己，你要的量很大，你的发展前景很好，它给你的产品就很好，而且价格会很低。
还有的分供方可以提供他的设计专利和资源，但这也取决于你的产品竞争力。
下游企业是否给你提供最好的位置，完全取决于你的产品是否能比它现在销售的产品赚得更多。
我去欧洲到一个一个的连锁店拜访他们，我们说海尔的产品如何好，人家只是一句话：
我这个商场一共就四五个品牌，你可以进来，进来之后，你能超过哪个产品你就进，超不过你就别进；我现在卖得最差的产品是什么，他给我的毛利是多少，你能超过他，我就叫他走掉。
所以全球化完全取决于你自己的竞争力。
同样，对用户也是一样。
你的产品可不可以变现，取决于用户能不能掏钱。
用户能否掏钱则取决于你的产品能否比其它产品为他带来更多的实惠。
第一个就是性价比，第二个就看你的产品能不能给他创造更大的附加值，也就是更大的差异化。
如果做不到，就很难换来利润。
第三道坎，是从单一文化转变到多元文化
有双赢能力才能获取利润，也才有了真正在市场上发展的后劲。
但双赢能力取决于你比竞争对手更多更快地创造需求。
但这一切又取决于遍布全球的人的竞争力，因此就有一个企业文化的问题：
怎么样从单一文化到多元文化。
海尔能够发展到今天，很大一方面就是我们的企业文化被大家认同了。
但是我们原来的企业文化是植根于中国传统文化当中的，而且面对的是中国员工，大家有共同语言。
比如“三纲”，就是我们文化的基础。
第一条就是“明明德”，现在中国很多企业都缺少一个氛围：
就是透明的人际关系，所有人的提拔都靠竞争，所有东西都是公开透明的。
现在很多企业做不好，就是因为有小帮派。
但开拓国际市场所有的都是靠公开竞争，人们心情很舒畅地工作。
第二条是“亲民”，每个人都要有创新。
第三条是“止于至善”，目标无止境。
我们以这三条制定了海尔不同的发展战略、海尔的精神，也保证了海尔能够在国内得到员工的认同。
但是到国际上又有不同，文化的差异很大。
比方到欧美，休闲就是不可侵犯的。
我们一开始到美国去，李肇星部长给我们很大的支持，到今天为止，我们的空调在美国销售很快，短短几年从1亿美元达到5亿美元。
但是在发展过程中，文化的冲击也越来越大，这种融合非常困难。
我们到日本去，他们对你很恭敬，但是日本人没法接受海尔的文化，因为日本传统的“年功序列”工资制度与海尔的“彻底的成果主义”文化有冲突。
所以，我们现在制定了新的企业精神和工作作风，其目的就是适应全球化品牌战略发展。
企业精神就是“创造资源，美誉全球”。
这和原来的企业精神最大的不同，一个是强调以中国为据点，向全世界辐射；新的企业精神就是强调全球化，美誉全球。
但是要做到这一点，它的前提就是要创造优质的资源以换取美誉的资源。
杜拉克有句话叫做“创新就是创造一种资源”。
代工费与品牌售价的巨大差价就是他创造的资源。
而世界名牌要靠创新来创造，不是一朝一夕能做到的。
另外我们新的工作作风是“人单合一、速决速胜”。
原来我们主要是强调速度，在市场机遇多、市场空间大的形势下，速度是第一位的。
但今天不仅要有速度，还要有速度与精准的统一，因为环境变了。
人单合一就是要解决速度与精准统一的问题。
“单”是市场第一竞争力，人与之合一就要服从这个要求，在事先确定的、而不是上级下达的市场空间里以最快的速度捕捉商机，产生快于对手的竞争力。
人单合一就是要解决内部管理和外部市场拓展两张皮的问题。
管理历程的各阶段，中国企业未经历过。
历程可以压缩，但不能跨越。
人单合一就是在以外部市场目标为中心强化内部的管理。
人单合一可以让不同文化背景的人都可以接受。
因为这是最起码的职业道德。
这个创新的发展模式被许多国际商学院和管理界人士看好，但均认为实施很难。
何时看山还是山？
综上所述，我们已经走上了一条虽然艰巨但对中国企业来说必须要走的道路！
我自己感觉现在越做越难做。
到海外去，刚出去的时候觉得挺好，出去之后就觉得很难了，现在想退也退不回来，也没有退路。
所以有一点像禅宗所说的那种境界：
老僧三十年前，未参禅时，看山是山，看水是水；入门之后，看山不是山，看水不是水；悟道后，看山又是山，看水又是水。
我现在就是处在“看山不是山，看水不是水”的阶段，所以希望能够得到大家的帮助，让我们尽快能够“看山又是山，看水又是水。
”
（本文根据录音整理编辑。
标题为本刊所拟。
）
责任编辑：
杨光
从海尔看全球化竞争中的中国企业
清华大学国情研究中心主任 胡鞍钢
“要建立创新型国家，本质上要建立创新型企业。
提倡和鼓励企业不断增加对技术知识和人力资本的投资比重，是向创新型企业转型的根本途径。
”
2004年，我在海尔创业20周年时评价：
海尔是中国改革开放时代的民族英雄。
现在海尔创业21周年，我再加上一个新的评价：
海尔是全球化竞争条件下中国企业的杰出代表。
海尔与众不同的五个数据
我有几个重要的数据支撑我的结论。
我认为海尔正在从高速度增长类型向高质量增长类型转变，有如下特点：
第一个数据，海尔2005年的全球营业收入是1039亿元，相当于2005年全国GDP的0.6%，山东省GDP的6%，不久海尔就可能是中国第一家进入世界500强的非国有企业。
我把海尔称为“市场创新驱动”，不仅开拓国内市场，还不断开拓国际市场，2005年海尔品牌出口与海外生产销售额达到28亿美元，比2004年增长了40%。
第二个数据，2001—2005年5年期间，海尔研发的投入占销售额总量比重在3%～5%，研发投入累计数超过100多亿元，海尔正在成为创新驱动型的企业。
第三个数据，到2005年，海尔累计申请专利6180项，最重要的是发明专利达到819项，已成为国内申请发明专利最多的家电企业。
另外，海尔也成为英国《金融时报》2005年评选“中国十大世界级品牌”的第一品牌，海尔自主品牌价值已经达到702亿元，此外海尔还拥有软件著作权589项。
这是很重要的数据，它说明海尔属于中国最优秀的“创新驱动类型”企业。
第四个数据，海尔全球工业园平均每平方公里创造的销售额达到了148亿元。
这对中国的企业非常重要，因为它属于土地节约型，特别是土地生产率相当高。
我把海尔称为“资源高效率类型”企业。
如果中国所有工业企业能够达到平均每平方公里创造的销售额1.5亿元，也就是海尔土地生产率的1%的话，那么在中国只需要1%的国土面积（9.6万平方公里）就可以创造14.4万亿元的工业销售额（2003年全国国有和规模以上非国有工业企业产品销售额为14.3万亿元）。
今后我们衡量一个企业不仅要看它的劳动生产率，更要看它的资源生产率，如：
土地生产率、能源生产率、水资源生产率。
最后一个重要数据，就是海尔员工5万人，但是创造了17万人的间接就业，如果包括在全球几十个国家的直接或间接就业，达到22万人。
我把海尔称为“就业密集型或创造就业型”企业。
这对中国非常重要，因为中国现在是7.5亿劳动力，大体占了全世界的25%。
劳动力的就业问题，是我们中国政府始终必须要实行的一个基本任务。
从中国的发展角度看，中国不仅需要一个最优秀的企业，还需要千千万万的像海尔那样的中国企业。
它们是中国经济崛起的民族英雄，也是中国创造财富的国家脊梁。
创新型国家&创新型企业
党的十六届五中全会制定了“十一五”规划的七大发展目标，其中提出了一个重大的战略目标，我们把它概括为“创建创新型国家”目标。
它的提法是“形成一批拥有自主知识产权和知名品牌、国际竞争力较强的优势企业”。
很显然，海尔就是这样一个企业。
中央提出“创建创新国家”目标的含义是什么？
从理论上来看，就是迈克提出的四种驱动类型的发展阶段：
第一阶段，是要素驱动阶段，例如：
山西有煤就可以发展起来。
第二阶段，是资本驱动阶段，目前中国整体上处于这个阶段。
第三阶段，是技术驱动阶段，包括：
引进技术、输出技术，产品的技术含量越来越大，现在中国沿海地区处于这个阶段。
第四阶段，就是创新驱动阶段，包括：
观念创新、制度创新、市场创新和技术创新等等。
有些地方可能是不同发展阶段的混合，但是我们更鼓励从低的阶段向中的阶段发展，再向高的阶段发展。
中央提出“创新型国家”的目标构想，是具有现实意义和深远意义的战略性重大决策。
日本、四小龙等花了四五十年的发展过程，才能够从要素（主要是劳动要素密集）驱动型国家走到技术驱动型和创新驱动型国家。
相比之下，中国的发展速度要快得多，从现在起就开始朝着创新型国家这个方向发展。
它意味着从中国制造、中国生产到中国制造、中国生产加上中国创造，就是这样一个从量变到质变的发展过程。
海尔冰箱也走过了从进口组装，到本地化，再到出口，现在到创立名牌出口这个从模仿到创新的变化过程。
中国产品和出口也要实现从低附加价值向中附加价值、进而向高附加价值转变，从价格竞争优势向着技术竞争优势转变，从成本竞争优势向品牌竞争优势转变，从中国品牌竞争优势向世界品牌竞争优势转变。
要建立创新型国家，本质上要建立创新型企业，因为只有创新型企业才能开拓创新型的市场。
提倡和鼓励企业不断增加对技术知识和人力资本的投资比重是一个基本趋势，也是向创新型企业转型的根本途径。
韩国三星经历了三个发展阶段：
第一个阶段是20世纪60－70年代，主要是引进技术，作为跨国公司的伙伴；第二阶段是在20世纪80－90年代，主要是获得制造技术和技能，创立自己的名牌；第三阶段是21世纪初期开始，主要是创新重大的基本的新技术。
三星大体花了40多年走到了这一步。
最近我去海尔集团参观，感到海尔已经开始进入这个阶段。
它花了20年的时间就从国内的品牌到全球化品牌，这个过程是一个新的追赶模式。
而追赶模式的核心是全面创新。
海尔的产品有重大创新，我称之为四类友好型产品：
第一是顾客友好型；第二是节能友好型；第三是环保友好型；第四是健康友好型。
所以海尔不光是创了名牌，关键是创新了一种生产模式和消费模式，在中国无氟冰箱是海尔第一个大批量生产，现在海尔又大批量生产不用洗衣粉的洗衣机。
就中国企业而言，能不能成为国际竞争力强的优势企业，进到世界500强是一个很重要的指标。
在2005年公布的《财富》世界500强企业名单中，中国已经有16家企业进入。
当然这些企业大部分还是国有，我们希望将来民营企业和其它企业也能进入500强，不仅是销售额进入500强，关键是品牌，这是重要的标志。
我认为：
海尔不仅创造了财富、税收、就业，更重要的是创造了一种中国式的企业文化，我把它称之为中国特色的创新文化，这就是海尔精神。
海尔曾经提出过“敬业报国，追求卓越”，现在他们又提出来“创造资源，美誉全球”，就是说它不仅追求中国第一，现在正在追求世界第一。
在经济全球化条件下，谁最有能力充分创造全球资源，谁就能最有机会成为全球竞争的“赢家”。
（此文系作者在“海尔创业21周年暨全球化品牌战略研讨会”上的演讲整理。
标题为本刊所拟。
）
升级会员 