PDCA管理循环.docx
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PDCA管理循环
PDCA管理循环
PDCA管理循环
PDCA循环又名戴明环，是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。
全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地运转的。
PDCA循环不仅在质量管理体系中运用，也适用于一切循序渐进的管理工作。
如何使管理工作能够不断创新发展，最关键的是铺好轨道，理顺管理者与被管理者的思路、管理的过程，重在辅导及反馈，以达成共识，共同进步。
定义:
PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（修正）的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
1、P（plan）计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。
2、D（Do）执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。
P（Planning）——计划职能包括三小部分：
目标（goal）；实施计划（plan）；收支预算（budget）；
D（design）——设计方案和布局；
C（4C）——4C管理：
Check（检查）；Communicate（沟通）；Clean（清理）；Control（控制）；
A（2A）——Act（执行，对总结检查的结果进行处理）；Aim（按照目标要求行事，如改善、提高）；
七个步骤
分析现状，发现问题。
分析质量问题中各种影响因素。
找出影响质量问题的主要原因。
针对主要原因，提出解决的措施并执行。
检查执行结果是否达到了预定的目标。
把成功的经验总结出来，制定相应的标准。
把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环去解决。
基本简介
一、何为管理
1、设定计划，并为达到此计划之一切活动的全体。
2、管理循环——整个管理活动可以用PDCA循环表示。
PDCA循环
PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特（WalterA.Shewhart）于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明（EdwardsDeming）博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中。
它是全面质量管理所应遵循的科学程序。
全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
二、管理活动分类
1、管理活动--维持、改善。
2、维持是遵照标准从事工作并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的。
3、改善是打破现状、创造变化、提高实力、将目标放在水准高的地方，拟定达成计划并确实执行，当然要随时掌握实施结果，若有反效果或无法达成目标情形，则须再深入检讨，采取处置措施。
4、不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA管理循环，而且能自主性地转动PDCA从稳定中求发展，如此单位的Q.C.D.M.S的实力能不断地提高，个人的管理能力也能不断地进步。
分析说明
PDCA循环
PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用并获得了经济成效。
P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：
①P（Plan）——计划。
包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；
②D（Design）——设计和执行。
设计方案，然后具体运作和执行，实现计划中的内容；
③C（Check）——检查。
就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；
④A（Act）——处理。
对检查的结果进行处理，认可或否定。
成功的经验要加以肯定，或者模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。
全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。
PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实是需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。
循环过程
图8-5
①各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体，如图8-5所示。
在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。
②每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高，如图8-5所示。
③在PDCA循环中，A是一个循环的关键。
国标中的应用：
GB/T19001、GB/T28001标准的管理思路
【P（计划）】：
GB/T19001：
工作计划、策划（职责 目标人、机、料、法、环、测5M1E）；
【D（设计）】：
－－明确职责（部门/岗位的质量、安保职责）
－－资源保证（能力、意识，特种作业人员上岗资格，GB/T28001：
安全员，消防、安全监控、防盗、防雷设施等）
－－编写文件（强调两标融贯）
－－信息交流和沟通（对内、对外）
－－执行：
符合性痕迹管理
GB/T28001：
运行控制（重点消防安全、防盗抢（财产和资金）、交通安全、信息安全）应急准备和响应（预案文件的演练和执行）
【C（检查）、A（处理）】：
检查和持续改进
－－日常工作（质量）检查、安全检查
－－目标、指标完成情况的定期验证
－－安全管理绩效的检查
－－法律法规符合性评价
－－对不合格（品）的整改，（GB/T28001）事故的调查和处理。
PDCA循环
P=Plan计划
D=Design设计
C=Check检验
A=Act执行
PDCA->PDCA->PDCA->PDCA->PDCA->PDCA->....
四个阶段
·P（计划PLAN）：
从问题的定义到行动计划
·D（设计Design）：
设计方案，进行布局
·C（检查CHECK）：
评估结果
·A（处理ACT）：
标准化和进一步推广
循环作用
·PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用；
·PDCA循环是开展所有质量活动的科学方法。
如：
ISO质量管理体系,QC七大工具等等.；
·改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。
·不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?
就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。
流程图编辑
创新项目管理的iPDC图
创新是把一种认识转化为实践的过程，其中存在较大的思维发散空间，结合PDCA循环在制造过程中对于质量改进的作用，按照“四阶段、八步骤”的提法，创新过程中PDCA循环的运用可以参考图1所示来完成。
在实施中应注意任何结论的获得都要以事实为依据，运用统计工具进行合理的分析。
P阶段
即根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。
步骤一：
选择课题，分析现状，找出问题；
强调的是对现状的把握和发现问题的意识、能力，发现问题是解决问题的第一步，是分析问题的条件。
新产品设计开发所选择的课题范围是以满足市场需求为前提，以企业获利为目标的。
同时也需要根据企业的资源、技术等能力来确定开发方向。
课题是本次研究活动的切入点，课题的选择很重要，如果不进行市场调研，论证课题的可行性，就可能带来决策上的失误，有可能在投入大量人力、物力后造成设计开发的失败。
比如：
一个企业如果对市场发展动态信息缺少灵敏性，可能花大力气开发的新产品，在另一个企业已经是普通产品，就会造成人力、物力、财力的浪费。
选择一个合理的项目课题可以减少研发的失败率，降低新产品投资的风险。
选择课题时可以使用调查表、排列图、水平对比等方法，使头脑风暴能够结构化呈现较直观的信息，从而做出合理决策。
步骤二：
设定目标，分析产生问题的原因；
找准问题后分析产生问题的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致问题产生的所有原因统统找出来。
明确了研究活动的主题后，需要设定一个活动目标，也就是规定活动所要做到的内容和达到的标准。
目标可以是定性+定量化的，能够用数量来表示的指标要尽可能量化，不能用数量来表示的指标也要明确。
目标是用来衡量实验效果的指标，所以设定应该有依据，要通过充分的现状调查和比较来获得。
例如：
一种新药的开发必须掌握了解政府部门所制定的新药审批政策和标准。
制订目标时可以使用关联图、因果图来系统化的揭示各种可能之间的联系，同时使用甘特图来制定计划时间表，从而可以确定研究进度并进行有效的控制。
步骤三：
提出各种方案并确定最佳方案，区分主因和次因是最有效解决问题的关键
创新并非单纯指发明创造的创新产品，还可以包括产品革新、产品改进和产品仿制等。
其过程就是设立假说，然后去验证假说，目的是从影响产品特性的一些因素中去寻找出好的原料搭配、好的工艺参数搭配和工艺路线。
然而现实条件中不可能把所有想到的实验方案都进行实施，所以提出各种方案后优选并确定出最佳的方案是较有效率的方法。
筛选出所需要的最佳方案，统计质量工具能够发挥较好的作用。
正交试验设计法、矩阵图都是进行多方案设计中效率高、效果好的工具方法。
步骤四：
制定对策、制定计划
有了好的方案，其中的细节也不能忽视，计划的内容如何完成好，需要将方案步骤具体化，逐一制定对策，明确回答出方案中的“5W1H”即：
为什么制定该措施（Why）?
达到什么目标（What）?
在何处执行（Where）?
由谁负责完成（Who）?
什么时间完成（When）?
如何完成（How）?
使用过程决策程序图或流程图，方案的具体实施步骤将会得到分解。
D阶段
即按照预定的计划、标准，根据已知的内外部信息，设计出具体的行动方法、方案，进行布局；再根据设计方案和布局，进行具体操作，努力实现预期目标的过程。
步骤五：
设计出具体的行动方法、方案，进行布局，采取有效的行动；产品的质量、能耗等是设计出来的，通过对组织内外部信息的利用和处理，作出设计和决策，是当代组织最重要的核心能力。
设计和决策水平决定了组织执行力。
对策制定完成后就进人了实验、验证阶段也就是做的阶段。
在这一阶段除了按计划和方案实施外，还必须要对过程进行测量，确保工作能够按计划进度实施。
同时建立起数据采集，收集起过程的原始记录和数据等项目文档。
C检查效果
即确认实施方案是否达到了目标。
步骤六：
效果检查，检查验证、评估效果；"下属只做你检查的工作，不做你希望的工作"IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。
方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。
将采取的对策进行确认后，对采集到的证据进行总结分析，把完成情况同目标值进行比较，看是否达到了预定的目标。
如果没有出现预期的结果时，应该确认是否严格按照计划实施对策，如果是，就意味着对策失败，那就要重新进行最佳方案的确定。
A阶段处置
步骤七：
标准化，固定成绩；标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。
可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。
对已被证明的有成效的措施，要进行标准化，制定成工作标准，以便以后的执行和推广。
步骤八：
问题总结，处理遗留问题。
所有问题不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的问题会自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。
对于方案效果不显著的或者实施过程中出现的问题，进行总结，为开展新一轮的PDCA循环提供依据。
例如：
设计一个新型红外滤光膜，完成一轮循环后，进行效果检查时发现其中一项的光学性能指标未达到标准要求，总结经验后进入第二轮PDCA循环，按计划重新实施后达到了目标值。
4循环特点
处理阶段是PDCA循环的关键。
因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。
该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。
没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。
PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。
它具有如下特点：
（1）大环套小环，小环保大环，推动大循环
PDCA环—大环套小环
PDCA环—不断前进
PDCA循环作为质量管理的基本方法，不仅适用于整个工程项目，也适应于整个企业和企业内的科室、工段、班组以至个人。
各级部门根据企业的方针目标，都有自己的PDCA循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。
大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。
各级部门的小环都围绕着企业的总目标朝着同一方向转动。
通过循环把企业上下或工程项目的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。
以上特点。
（2）不断前进、不断提高
PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，生产的质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。
（3）门路式上升。
PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就进步一步。
每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使品质治理的车轮滚滚向前。
PDCA每循环一次，品质水平和治理水平均进步一步。
5有关问题
随着更多项目管理中应用PDCA，在运用的过程中发现了很多问题，因为PDCA中不含有人的创造性的内容。
他只是让人如何完善现有工作，所以这导致惯性思维的产生，习惯了PDCA的人很容易按流程工作，因为没有什么压力让他来实现创造性，为此，PDCA在实际的项目中有一些局限，因此作为创新型的评价体系，PTC【PlanTryCheck】计划/试做/检查完善，有一个部分Try很重要，要求你去发现寻找新的东西，这在我们国家自主创新中是必不可少的。
另外作为Check环节，让人感觉你是自上而下的检查作业，这容易陷入模式思维，即是否按预定框架实现，这Check的同时有可能抹杀创新的灵感，因此我们又提出了一种PTS【PlanTryStudy】，在这个过程中，发生改变的是Check>Study，站在学习的心态，时刻保持敏感问题的扑捉，容易发现新的事物，可以提高创新的能力。
其实无论哪种公式或模式，关键是在执行过程中赋予它怎样的思想，尤其是对于CHECK，赋予的思想不同，其发挥的作用自然不同。
所有在应用中，还是建议PDCA，不用追求公司的变化，而要集中在管理思想的赋予。
6管理思路
管理思路
GB/T19001：
工作计划、策划（职责目标人、机、料、法、环、测5M1E）；GB/T28001：
包括三个方面的策划（危险源识别、法律法规识别、目标指标和方案制订）
【D（设计和执行）】：
明确职责（部门/岗位的质量、安保职责）
资源保证（能力、意识，特种作业人员上岗资格，GB/T28001：
安全员，消防、安全监控、防盗、防雷设施等）
编写文件（强调两标融贯）
信息交流和沟通（对内、对外）
执行：
符合性痕迹管理
GB/T28001：
运行控制（重点消防安全、防盗抢（财产和资金）、交通安全、信息安全）应急准备和响应（预案文件的演练和执行）
【C（检查）、A（调整）】：
检查和持续改进
日常工作（质量）检查、安全检查
目标、指标完成情况的定期验证
安全管理绩效的检查
法律法规符合性评价
对不合格（品）的整改，（GB/T28001）事故的调查和处理。
PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。
PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下：
1、P（Plan）--计划目标，确定方针和目标，确定活动计划；
2、D（Design）--设计方案，实地去做，落实计划和方案中的内容；
3、C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；
4、A（Act）--行动改进，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。
管理体系
企业信息化管理体系
管理体系
随着企业对信息沟通速度和质量要求的不断提高，因此企业的信息化需要在良好的管理方法下进行运作。
企业的IT管理分为三个层面：
战略管理层面；实施管理层面；运维管理层面。
战略管理层面关注于IT如何服务于企业的中长期规划和事业方针，如何保障企业健康发展，关注于如何提高企业的竞争力以及利用IT的手段改善企业流程。
实施管理层面主要关注于对于规划的IT项目如何进行管理，保障软件开发项目、系统集成项目得以顺利的实施。
运维管理层面主要关注于如何保障已有的IT系统稳定、高效、安全地运行，保障企业业务顺利进行。
在各管理层面的实施过程中也需要遵循PDCA的方法，不断地进行优化。
企业信息化大的PDCA循环圈需要IT决策和管理人员的共同参与，评价系统实施的效果，决定如何优化规划、实施和运维管理。
在企业信息化的实施管理和运维管理的开展过程中需要不断地进行PDCA，确保每一个项目和每一个日常工作得以不断地改进。
企业信息化管理在不同层面和时期需要具有不同的能力。
在规划中需要战略规划能力；IT专业技术能力（这里主要指对IT技术和发展方向以及IT应用领域状况有较为宏观把握的能力）。
在实施管理中需要具有较强的沟通能力和企业管理方面的技能，当然也离不开专业能力了。
在运维管理中需要企业管理能力，在这里更加强调专业技术能力去解决实际发生的各种问题。
PDCA循环
信息化管理主要内容
信息化管理主要内容简介，在该部分将对信息化管理体系的内容做一个概要的介绍。
2.1战略管理
IT规划是企业信息化工作的起点，IT规划必须服从于企业的总体方针和战略。
因此企业IT规划的一般过程可以描述如下：
1、评估企业未来发展的战略目标
2、评估公司业务流程框架并业务流程改善关键措施
3、明确IT对于业务流程改善的关键支撑点
4、确定基于企业战略目标和改善业务流程的IT战略目标
5、IT技术发展情况以及同类企业IT应用情况调研
6、确定IT未来发展的体系架构（包括硬件平台和软件系统）和运营管理模式
7、评估企业IT系统和管理现状
8、对现状和未来的体系架构和管理模式进行差异分析
9、分析如何在人力资源配备和软硬件资源上如何实现目标
10、形成满足未来需求的实施计划
2.2实施管理
管理框架
企业信息化的实施管理所包含的内容有商业软件实施、软件开发、硬件部署等方面的内容。
所有的实施内容一般情况都符合项目的定义。
因此在实施管理中项目管理是重要的管理方法，具体的项目管理方法在PMBOK中都有详细的描述。
图3给出了PMBOK中描述的项目管理的知识体系架构。
无论软件为主的项目还是硬件和网络为主的项目实施管理一般的管理过程都包含在图3中。
对于不同侧重点的项目，管理方法上会有所差别。
例如：
软件开发项目的管理和商业软件实施上的项目管理侧重点会有所不同。
2.3运维管理
运维管理的重点是保障已经实施的项目发挥其应有的作用，保障各种系统能够正常、稳定和安全运行。
在系统出现各种故障的情况下能够尽快恢复系统到正常的工作状态下。
人力资源管理是运维管理的基础，需要确定需要什么样的人，确定每个人在信息化运维过程中的角色。
企业信息化的组织机构建设作者将另外进行详细讨论，在这里从略。
IT运行和维护管理可以参考ITIL的管理标准，如图4所示。
作者在这里需要强调的是各企业需要根据企业的现状，确定如何分步实施，切不可盲目地追求完美，导致由于人们主观上的抵制而导致ITIL最佳实践运维管理流程的失败。
最后在这里需要提醒大家，随着企业信息的不断发展，企业信息化的安全管理逐渐受到重视。
关于如何进行企业信息化的安全管理，可以参考BS7799。
2.4评估和IT业务监察
在企业信息化管理体系中重要的一环是评估和IT业务监察。
评估一般是在企业内部执行，业务监察可以是企业内部的也可以是企业外部的。
IT规划管理可以考虑每季度评估一次，IT实施和运维管理的评估可以每月一次。
IT业务监察频率可以为每年一次，业务监察最好由经验丰富的外部机构来进行，这样可以防止企业内部“熟视无睹”的现象发生。
基本介绍
绩效管理的“轨道”--PDCA循环有句俗语，叫做“火车跑得快，全靠车头带”，这句话常常用来比喻一个团队领导者的作用，即在一个团队中，领导者的作用是巨大的，“带头大哥”--领导者要英明能干，具有决策力威慑力，才能带出好队伍，带领团队不断走向成功。
这句话主要强调了领导者的关键性作用，但我们也知道，让火车跑得快的前提除了要有动力强的车头带之外，还应该有好的铁轨作为支持，即所铺设的枕木要足够结实，钢轨要足够强壮，能够耐得住火车高速度的冲击。
我想，与“带头大哥”--火车头相比，铁轨的作用更为重要，因为如果没有了铁轨做支撑，纵使火车头的动力再强劲，也是无法施展的。
由此，我就联想到了让我们犯思量的绩效管理。
那么绩效管理的“带头大哥”是谁？
它的轨道又在哪里？
我想，企业的战略目标可以担当绩效管理“带头大哥”的重任，这一点毋庸质疑，要想使绩效管理发挥作用，企业的战略目标必须清晰明确，具备号召力。
由于本文探讨的是绩效管理的“轨道”的问题，对此就不再祥述。
回过头来，我们再来谈绩效管理的“轨道”这个话题，我以为，戴明的PDCA循环就是绩效管理的“轨道”。
PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。
PDCA的含义是：
P（Plan）--计划，D（Design）--设计，C（Check）--检查，A（Act）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。
以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。
对绩效管理尤其适用。
绩效管理的“轨道”--PDCA循环在绩效管理上
制定绩效计划（P）
绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者员工和管理者共同承担。
并且绩效管理过程是连续的过程，而不是在一年内只进行一两次的填表“仪式”。
绩效计划是整个绩效管理流程中的第一个环节，发生在新绩效期间的开始。
制定绩效计划的主要依据是员工职位说明书和公司战略目标以及年度经营计划。
在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。
在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。
管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础，也就是说绩效管理必须由员工和管理者共同参与，才能真正取得好的结果，获得成功。
对此，管理者必须有一个清醒且坚持的认识，否则，绩效管理很难得到有效的实施。
在绩效计划里，主要的工作是为员工指定关键绩效指标，为此，管理者要重点做好以下几项工作：
2、为员工制定职责明确、权限清楚、标准确定、描述清楚的职位说明书；
3、帮助员工制定关键绩效指标，关键绩效指标应符合“SMART”原则，即关键绩效指标的标准应是：
“具体的（S）”、“可度量的（M）”、“可实现的（A）”、“现实的（R）”、“有截止期限的（T）”。
绩效计划的周期视企业的具体情况而定，如果企业的基础管理比较完善，管理者和员工的整体素质水平比较高，可以一年制定一次；反之，则要适当缩短，最好以一个季度为一个周期。
如果绩效周
升级会员 