最新企业转型与变革.docx
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最新企业转型与变革
企业转型与管理变革
企业转型的本质就是企业从单一产品的、简单环节的、低级或初级的价值创造状态，向产品线有机组合、多环节整合的、高级的价值创造状态的转变和进化；企业变革主要是指管理上的变革，当组织成长迟缓，内部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。
转型变革是中小企业企业在发展道路上必须面临的挑战。
越来越多的中小型制造业开始由单一的加工生产向自产自销进化；而原来主要以出口为主的厂家也加大投入，从制造利润向国内市场服务等高增值领域挺进；贸易型企业也大做品牌、控制渠道、通过0dm包销等方式进行争夺。
企虎认为，中小企业的转型和变革是不能分开管理的；不论是自身成长的需要，还是经营环境和内部条件的催化，面对转型与变革必需有充分的风险意识和整体的判断！
特别是由于战略转型引起的组织、流程、技术等综合性变革，需要准确定位、完整的过程设计和实施控制，才能达到平稳过渡、转型变革成功。
转型战略分析与变革需求诊断
过渡模型设计与变革策略选择
管控平台构建与成败因素模拟
过程评价控制与方案实施辅导
客户的具体收益还包括：
战略变革与创新盈利模式、组织变革与治理机构完善、流程变革与技术革新、文化变革与团队升级。
从2008年开始，金蝶用了两年时间从中国优秀企业身上提炼“中国管理模式”，以应对未来市场发展和企业转型需求。
金蝶国际软件集团董事局主席徐少春解释，中国管理模式是一个三角形的三维度模型：
最上面叫现代中国管理哲学，左下角是现代管理科学，右下角是中国企业管理实践。
根据这个三维度模型，金蝶正在打造中国企业管理智库，将成功的管理模式放在一个共享知识库里，这将成为未来金蝶的智慧核心。
Q您怎么看未来10年中国商业环境的发展趋势？
A2008年底持续至今的金融危机，其实是一个很重大的影响中国商业发展的因素，换句话说也是转折。
因为过去中国经济的高速增长，是一种数量式的增长、靠机会的增长、靠资源的增长，这种粗放式的增长模式随着金融危机的来临会发生很大的转变，将转变成内涵式的增长模式。
中国经济的增长，今后更多的是靠技术创新和管理创新去拉动。
GDP发展靠三架马车：
投资、消费、进出口。
出口和内需关系密切，我们通过不断的技术创新，将我们的产品推出国门，走向世界，这既促进了出口业务的增长，也带动了企业不断升级转型。
很多企业的发展都是同样道理，所以未来的增长模式主要靠技术变革、企业自主创新及管理创新去拉动中国经济增长。
随着中国国际地位的提升和世界一体化的推进，未来10年将有更多中国企业加入到全球化的竞争行列中。
而在国内，中国经济的发展也将给企业带来更多发展机会，提供更加平等、宽松的商业环境。
同时，行业整合将愈发激烈，中国将催生出更多行业巨头。
如果再展望未来30年，我觉得中国以前的那种高速增长模式已经一去不复返了，取而代之的是一种持续稳定的增长模式，而这仍然需要技术创新和管理创新。
Q中国的技术与国外越来越多地接轨，未来10年，中国的技术环境会有哪些变化趋势？
A首先我觉得互联网的应用更加深入。
现在我们看到互联网的应用很大程度上是对生活的影响，比如娱乐、交流等，当然也有用于电子商务这种企业之间的信息传递，但是还没有真正促进企业生产力的提升，也就是说互联网技术还没有发挥本质作用。
但是按照技术发展的规律，它将来一定会对事物的本质产生根本性的影响，导致我们的商业模式、生活模式、管理模式都会发生一系列变化。
另外一个趋势就是3G在中国正式运用。
运营商相继推出多款3G手机，我们也在积极准备。
现在运营商看来还无法控制移动互联网上的内容，大量的移动应用和内容需要独立软件开发商、个人软件开发商去开发，所以我觉得这是中国未来很大的机会。
还有一个很重要的趋势是管理创新。
单纯靠技术的创新是不可持续的，技术的创新需要管理创新去支撑。
Q金蝶未来的战略、战术是怎样的？
A我们的使命是让中国管理模式在全球崛起，我们的战略是企业由产品型向服务型转型，建立企业管理专家形象。
另外，金蝶还大力发展在线管理和电子商务服务，大力发展友商网。
同时也关注中间件企业基础架构技术，让它成为整个金蝶集团业务发展的一个很强支撑。
从营销渠道上来讲，金蝶会进一步扩大营销渠道网络，我们2009年设了10个分公司，是自1999年以来设立分公司最多的一年，目前分公司总量达到54个。
2009年金蝶逆势加大投入，比方说铺设渠道、加强产品研发的投入，2009年的增长超过40%。
此外金蝶北京软件园开始施工设计，2010年上半年动工。
我预计两年半时间就会建成竣工并投入使用。
在北京，我们将进一步增强研发力量，巩固完善深圳、上海、北京三地的业务战略布局，为迎接经济复苏后实现跨越式发展奠定基础。
《企业变革与管理创新》学习心得
文：
中山大学EMBA总裁22班谭小燕
潘诚老师在同学们暴雨般的掌声中走出了课室，目送着老师的离开，很多同学都有种依依不舍的感觉，有的甚至还在自言自语：
潘老师讲了两天，声音一直都是那么响亮，一点都不疲倦，真是难得！
而我却在想：
老师们这么用心地为我们授课，我们一定要对得起老师的一片苦心，要认真听课，尽量做到知行合一，学以致用！
中国企业一路高歌三十年，在收获成长的同时，也面临诸多全新挑战，在瞬息万变的市场竞争中，企业运营应该有怎样的思维？
在中国特色的社会环境里企业战略应该有怎样的创新？
变革转型的后危机时代，企业生存如何实现基业常青？
比问题本身更可怕的是，我们不知道问题在哪里！
主动变革、突破瓶颈、实现重生，已成为中国企业可持续发展的核心问题。
潘诚老师结合20年企业研究实践心得，用两天的时间，向我们深度解析了企业运营的内在规律，理性反思中国企业成长历程，从宏观、中观到微观，剖析当前企业面临困局，系统探讨了中国企业变革创新之道，从战略到执行，为企业对“成长的麻烦”提供了实战解决方案。
首先，我们要探讨的问题是：
后危机时代，企业运营应该有怎样的思维？
第一、未来综合竞争力的重点在于企业的软实力，软实力就是价值观念、管理模式、知识创造等等，素质决定未来、能力决定成败。
企业经营将由“机会导向”转为“能力导向”；从“规模至上”转为“效益至上”；从“稳态经营”走向“转折经营”；从“企业价值”延升向“社会价值”。
第二、就是标杆学习，标杆学习首先要寻找标杆，再界定差距，跟最好的比我在哪；与行业的世界最高与平均水平接轨对标或者与类似企业经营的他业借鉴；找出企业能力的时空标准，知道最好的，做到平均的。
然后实行变革创新，最后是最佳实践。
第三、就是差异优势，要明白我们的使命宗旨、终极追求是什么？
我们的核心优势是什么？
把简单的事情天天做好就是不简单。
超出客户期望的服务才能让客户满意，优质服务的前提是对客户需求的准确把握，客户的满意不是在于你做了什么，而是客户感知到了什么，要让服务标准化、流程化、常态化，而不仅仅依赖个人的力量，最好的服务是真情、用心。
还要明白我们的动力来源于哪里？
我们的能力与对手有什么区别？
我们能为客户提供的独到价值有哪些？
人们对我们的品牌联想到的是什么？
第四、系统竞争，过程好结果才会好，慎防顾此失彼，防止短板效应；学习华为集团鼓励人人当雷锋，但决不让一个雷锋吃亏的企业文化。
核心劣势，防止乘零效应；系统优化，防止摩擦效应。
第五、知行合一，想的与做的一样好。
一个企业有了发展的战略，只是说明定出了做正确的事情的方向，而要把事情做好就要靠执行。
执行力等于职责的理解力、管理的操作力、方法的创新力、高层的理念、中层的技能与基层的习惯之和。
执行力是组织的系统工程，那么，靠什么来提高执行力呢？
靠的是信念和信仰、培训和工具。
“工具”包括目标科学、职责清晰、制度、流程、考核、激励、能力的提高等等。
第六、持续发展，永续经营的能力，笑到最后剩者为王。
例如：
价值观共识，讲诚信是关键；再如：
机制的保证，民营企业上市的目的就是将一个民营企业家族化的公司转型为规范化的公司。
持续发展另外的关键点在于学习与适应，要与时俱进。
第七、研究过往企业失败的原因，研究失败更有价值。
现代企业失败的原因可以归纳为以下几种：
1、现金断流式；
2、自然衰老式（无疾而终）；
3、信誉毁坏式（如三鹿、双汇、味千和达芬奇等）；
4、四面楚歌式（盲目多元化、小有成就就盲目自大，如春兰空调、春都火腿肠）
5、环境突变式（如“小灵通”）；
6、挥刀自宫式（自身犯错而导致公司灭亡）。
第八、运营之道，也就是企业战胜危机之法。
首先，要“正”，即合法、合德；然后要“实”，实实在在、低调务实；
再要“强”，要有核心竞争力，有独门绝技；
最后要“久”，基业长青，学会坚持、忍耐，剩者为王，邓小平曾说“发展是硬道理”，潘老师说：
我们做企业不死才是硬道理。
第二点，我们要探讨的是：
在中国特色的社会环境里企业战略应该有怎样的创新？
企业的变革转型有被动和主动两种，例如：
竞争对手推出新产品；政府的新政策；客户的潜在需求变化等促使企业在危机中变革转型，称为“被动转型”。
无论是主动转型还是被动转型，我们坚决要系统规划、结构思考出变革的方式，过程是关键。
要避免两大误区：
1、盲目多元化；
2、轻易去核化。
企业转型有三种选择：
1、整容：
局部调整，优化组合，在原有的基础上优化和改良，实现效益提升；
2、变性：
基因改造，脱胎换骨，从原来的业态跨越到新兴产业，实现产业升级；
3、自杀：
壮士断臂，另起炉灶，大破大立，用休克疗法在战略方向上实现大转移。
往往在变革过程中都会遇到一系列的麻烦而阻碍变革，我们要分析出原因，让变革顺利进行。
首先，领导的心态坚决不能急躁，不能期望一蹴而就；更不能狂躁，不能以为“老子天下第一”；还不能烦躁，不能疏于组织管理；再就是不能焦躁，遇事要沉得住气；最后就是不能暴躁，犯错就要反省。
变革过程中企业的领导者还不能有“三分钟热情”、“怀疑印证”、“灰色|情绪”、“看客心理”、“赌博心理”这些文化方面的原因；还不能出现管理方面的原因，比如计划太大，资源分散、变革目的不清晰、没有专门组织的规划、变革和经营不相关、旧利益团体的影响、变革的方式太迅猛缺乏节奏、无法容忍混乱期等等。
企业持久变革需要行动、方向、带头人、归属感、解决方案和结果。
没有行动，就没有变革的需要；没有方向，就没有清晰的愿景共识；没有带头人，就没有决策层的支持和行动；没有归属感就不会有员工的参与；没有解决方案就没有相应的组织和流程；没有结果就没有绩效评估，那么持久的变革就不能成功。
一个领导者要具备科学、艺术、宗教这三种要素，科学能让人辩别真假，他是人的理性所在；艺术能让人辩别美丑，是人的感性所在；宗教能让人辩别善恶，是人的灵性所在。
最后，我们要探讨的问题是：
变革转型的后危机时代，企业生存如何实现基业常青？
无论哪一种转型方式，都离不开战略、资本、产业、人力、管理这五个环节的合理匹配和良性循环。
我们也可以让自己的企业实施利基战略走向强大，利基战略就是企业选择一个较小的产品或服务领域，集中力量进入并成为第一，从当地市场到全国再到全球，同时建立各种进入壁垒，逐渐形成稳定、持久的地位和竞争优势。
我们常问：
什么行业最能赚钱？
而我们真正要思考的却是：
我们能赚什么行业的钱？
首先，我们来谈谈战略，战略就是“想好”、“能做”、“敢做”、“可做”、“该做”这五个要素的集合点。
战略能帮我们解决什么问题呢？
战略不是去决定“明天做什么”？
而是去决定“今天必须为不确定的明天做什么”？
战略不是去消除风险，而是提高承担更大风险的能力。
计划必须量化，而战略则不一定，战略更是思想，分析和判断。
战略制定前必须先做战略分析，分析内外部环境，分析利益相关者，资源与能力分析；接着作战略选择，作出可能战略方案的拟定，可选战略方案的评估，战略方案的选择确定。
战略制定必须遵循三大核心。
1、特色，就是以独特性赢得顾客，提供特殊产品服务、满足特殊消费群体、特殊途径满足顾客，如“王老吉”，提供的是有特色的凉茶。
2、取舍，就是权衡利弊作出选择，君子有所为有所不为，鱼和熊掌难兼得，和谐共生留余地，如万科，专攻居住式房产而成为中国当今房地产业的龙头老大，这就是“取舍”。
3、组合，就是环节配合整体最优，产业组合协同效应、市场网络协同效应、资源竞合协同效应。
最后，进行战略实施，进行资源计划的分配，组织结构的设计，战略跟踪调整。
创新变革战略的实施离不开人力资源队伍的建设，我们常说要“以人为本“，其实“以人为本”的真实含义是组织目标和个人目标的高度统一。
企业人事管理不当，强力的约束人只会造成人员流失、员工缺乏敬业精神和对职业的忠诚，激励失效、绩效低下，机构臃肿，人浮于事等等。
人力资源管理最重要的是要培育人、用对人、激励人，每一个在岗位上有造诣有贡献的都是人才，用好你身边的人比什么都重要。
建设一支良好的能给企业带来超值绩效的员工队伍有七个步骤：
1、搭平台，制度留人比感情留人更长久；
2、给掌声，物质激励与非物质激励结合，正激励与负激励结合；
3、分钱财，钱聚人散，钱散人聚；
4、另眼看，有用的就是人才，英雄不问出处；
5、造风景，营造独特的文化氛围感动员工；
6、抓培训，不怕慢就怕站，找到路就不怕路远；
7、找外援，造船不如买船，买船不如租船，“不为其有，只为其用”。
后危机时代企业变革创新还要遵循六个管理原则，那就是经验管理、科学管理、行为管理、精益管理、文化管理和自主管理。
要清晰的给自己企业的转型战略定位。
1、产业价值定位，也就是产业链中的地位，中国目前的产业价值一共有七种角色：
加工商、制造商、销售商、服务商、运营商、开发商和集成商；
2、商业模式定位，即盈利模式的定位，能不用自己的钱投资就不用自己的钱投资，常规理论：
80%的利润来自于20%的优质客户，不常规理论：
80%的利润来自于无数小客户；
3、竞争地位的定位，尽量避免做行业“老大”；
4、发展空间的定位，不要急于扩张。
为什么中国的企业都偏好多元化呢？
那是因为中国的市场变化速度太快，多元化有时可以抵御风险，中国的企业缺少核心技术优势，没有专业化运营的能力，国内市场宽广辽阔，多元化更容易发展，再就是体制和政治、经济环境的影响。
实行多元化也不是不可行，实行多元化经营要考虑以下六个方面的问题，第一个问题就是，首先要考虑“基础稳”，要清楚在当前市场上，您比对手做得更好的是什么？
然后要考虑“进得去”，您为在新市场取得成功，必须具备什么优势？
第三要“站得住”，进入新业务能否迅速超越其中现有的竞争者？
第四要“无冲突”，多元化是否会破坏公司现有整体战略优势？
第五要考虑“能取胜”，在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？
第六个要考虑的问题是“有发展”，多元化是否能为公司进一步发展打下基础。
最后，在后危机时代，针对企业现有的实际问题，我们要遵循变革创新的十大思路：
1、变新，新的商业模式；
2、变精，精益思想；
3、变绿，绿色经营；
4、变快，敏捷服务；
5、变柔，柔性管理；
6、变尖，寻找尖端技术；
7、变仁，承担社会责任；
8、变轻，超轻资产；
9、变高，高附加值；
10、变长，永续发展。
在中国现有的国情下企业的生存规则是：
一定要树立自己的信誉，要懂得取钱之道比取钱之术更重要，要慎重选择合作伙伴，一个人要飞得更高、更远，取决于身边与你同行之人，要合理避税而不是拙劣偷税，要经常上网，记得看《新闻联播》，别把钱看得太重，要善于总结别人的成败得失，不要用黑白道的规矩去解决商业冲突，不要追求事必躬亲，要懂得离场，要给自己留条后路，预防众叛亲离。
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《企业变革与管理创新》学习心得
2011-09-0710:
04:
55|分类：
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潘诚老师在同学们暴雨般的掌声中走出了课室，目送着老师的离开，很多同学都有种依依不舍的感觉，有的甚至还在自言自语：
潘老师讲了两天，声音一直都是那么响亮，一点都不疲倦，真是难得！
而我却在想：
老师们这么用心地为我们授课，我们一定要对得起老师的一片苦心，要认真听课，尽量做到知行合一，学以致用！
中国企业一路高歌三十年，在收获成长的同时，也面临诸多全新挑战，在瞬息万变的市场竞争中，企业运营应该有怎样的思维？
在中国特色的社会环境里企业战略应该有怎样的创新？
变革转型的后危机时代，企业生存如何实现基业常青？
比问题本身更可怕的是，我们不知道问题在哪里！
主动变革、突破瓶颈、实现重生，已成为中国企业可持续发展的核心问题。
潘诚老师结合20年企业研究实践心得，用两天的时间，向我们深度解析了企业运营的内在规律，理性反思中国企业成长历程，从宏观、中观到微观，剖析当前企业面临困局，系统探讨了中国企业变革创新之道，从战略到执行，为企业对“成长的麻烦”提供了实战解决方案。
首先，我们要探讨的问题是：
后危机时代，企业运营应该有怎样的思维？
第一、未来综合竞争力的重点在于企业的软实力，软实力就是价值观念、管理模式、知识创造等等，素质决定未来、能力决定成败。
企业经营将由“机会导向”转为“能力导向”；从“规模至上”转为“效益至上”；从“稳态经营”走向“转折经营”；从“企业价值”延升向“社会价值”。
第二、就是标杆学习，标杆学习首先要寻找标杆，再界定差距，跟最好的比我在哪；与行业的世界最高与平均水平接轨对标或者与类似企业经营的他业借鉴；找出企业能力的时空标准，知道最好的，做到平均的。
然后实行变革创新，最后是最佳实践。
第三、就是差异优势，要明白我们的使命宗旨、终极追求是什么？
我们的核心优势是什么？
把简单的事情天天做好就是不简单。
超出客户期望的服务才能让客户满意，优质服务的前提是对客户需求的准确把握，客户的满意不是在于你做了什么，而是客户感知到了什么，要让服务标准化、流程化、常态化，而不仅仅依赖个人的力量，最好的服务是真情、用心。
还要明白我们的动力来源于哪里？
我们的能力与对手有什么区别？
我们能为客户提供的独到价值有哪些？
人们对我们的品牌联想到的是什么？
第四、系统竞争，过程好结果才会好，慎防顾此失彼，防止短板效应；学习华为集团鼓励人人当雷锋，但决不让一个雷锋吃亏的企业文化。
核心劣势，防止乘零效应；系统优化，防止摩擦效应。
第五、知行合一，想的与做的一样好。
一个企业有了发展的战略，只是说明定出了做正确的事情的方向，而要把事情做好就要靠执行。
执行力等于职责的理解力、管理的操作力、方法的创新力、高层的理念、中层的技能与基层的习惯之和。
执行力是组织的系统工程，那么，靠什么来提高执行力呢？
靠的是信念和信仰、培训和工具。
“工具”包括目标科学、职责清晰、制度、流程、考核、激励、能力的提高等等。
第六、持续发展，永续经营的能力，笑到最后剩者为王。
例如：
价值观共识，讲诚信是关键；再如：
机制的保证，民营企业上市的目的就是将一个民营企业家族化的公司转型为规范化的公司。
持续发展另外的关键点在于学习与适应，要与时俱进。
第七、研究过往企业失败的原因，研究失败更有价值。
现代企业失败的原因可以归纳为以下几种：
1、现金断流式；2、自然衰老式（无疾而终）；3、信誉毁坏式（如三鹿、双汇、味千和达芬奇等）；4、四面楚歌式（盲目多元化、小有成就就盲目自大，如春兰空调、春都火腿肠）5、环境突变式（如“小灵通”）；6、挥刀自宫式（自身犯错而导致公司灭亡）。
第八、运营之道，也就是企业战胜危机之法。
首先，要“正”，即合法、合德；然后要“实”，实实在在、低调务实；再要“强”，要有核心竞争力，有独门绝技；最后要“久”，基业长青，学会坚持、忍耐，剩者为王，邓小平曾说“发展是硬道理”，潘老师说：
我们做企业不死才是硬道理。
第二点，我们要探讨的是：
在中国特色的社会环境里企业战略应该有怎样的创新？
企业的变革转型有被动和主动两种，例如：
竞争对手推出新产品；政府的新政策；客户的潜在需求变化等促使企业在危机中变革转型，称为“被动转型”。
无论是主动转型还是被动转型，我们坚决要系统规划、结构思考出变革的方式，过程是关键。
要避免两大误区：
1、盲目多元化；2、轻易去核化。
企业转型有三种选择：
1、整容：
局部调整，优化组合，在原有的基础上优化和改良，实现效益提升；2、变性：
基因改造，脱胎换骨，从原来的业态跨越到新兴产业，实现产业升级；3、自杀：
壮士断臂，另起炉灶，大破大立，用休克疗法在战略方向上实现大转移。
往往在变革过程中都会遇到一系列的麻烦而阻碍变革，我们要分析出原因，让变革顺利进行。
首先，领导的心态坚决不能急躁，不能期望一蹴而就；更不能狂躁，不能以为“老子天下第一”；还不能烦躁，不能疏于组织管理；再就是不能焦躁，遇事要沉得住气；最后就是不能暴躁，犯错就要反省。
变革过程中企业的领导者还不能有“三分钟热情”、“怀疑印证”、“灰色情绪”、“看客心理”、“赌博心理”这些文化方面的原因；还不能出现管理方面的原因，比如计划太大，资源分散、变革目的不清晰、没有专门组织的规划、变革和经营不相关、旧利益团体的影响、变革的方式太迅猛缺乏节奏、无法容忍混乱期等等。
企业持久变革需要行动、方向、带头人、归属感、解决方案和结果。
没有行动，就没有变革的需要；没有方向，就没有清晰的愿景共识；没有带头人，就没有决策层的支持和行动；没有归属感就不会有员工的参与；没有解决方案就没有相应的组织和流程；没有结果就没有绩效评估，那么持久的变革就不能成功。
一个领导者要具备科学、艺术、宗教这三种要素，科学能让人辩别真假，他是人的理性所在；艺术能让人辩别美丑，是人的感性所在；宗教能让人辩别善恶，是人的灵性所在。
最后，我们要探讨的问题是：
变革转型的后危机时代，企业生存如何实现基业常青？
无论哪一种转型方式，都离不开战略、资本、产业、人力、管理这五个环节的合理匹配和良性循环。
我们也可以让自己的企业实施利基战略走向强大，利基战略就是企业选择一个较小的产品或服务领域，集中力量进入并成为第一，从当地市场到全国再到全球，同时建立各种进入壁垒，逐渐形成稳定、持久的地位和竞争优势。
我们常问：
什么行业最能赚钱？
而我们真正要思考的却是：
我们能赚什么行业的钱？
首先，我们来谈谈战略，战略就是“想好”、“能做”、“敢做”、“可做”、“该做”这五个要素的集合点。
战略能帮我们解决什么问题呢？
战略不是去决定“明天做什么”？
而是去决定“今天必须为不确定的明天做什么”？
战略不是去消除风险，而是提高承担更大风险的能力。
计划必须量化，而战略则不一定，战略更是思想，分析和判断。
战略制定前必须先做战略分析，分析内外部环境，分析利益相关者，资源与能力分析；接着作战略选择，作出可能战略方案的拟定，可选战略方案的评估，战略方案的选择确定。
战略制定必须遵循三大核心，1、特色，就是以独特性赢得顾客，提供特殊产品服务、满足特殊消费群体、特殊途径满足顾客，如“王老吉”，提供的是有特色的凉茶。
2、取舍，就是权衡利弊作出选择，君子有所为有所不为，鱼和熊掌难兼得，和谐共生留余地，如万科，专攻居住式房产而成为中国当今房地产业的龙头老大，这就是“取舍”。
3、组合，就是环节配合整体最优，产业组合协同效应、市场网络协同效应、资源竞合协同效应。
最后，进行战略实施，进行资源计划的分配，组织结构的设计，战略跟踪调整。
创新变革战略的实施离不开人力资源队伍的建设，我们常说要“以人为本“，其实“以人为本”的真实含义是组织目标和个人目标的高度统一。
企业人事管理不当，强力的约束人只会造成人员流失、员工缺乏敬业精神和对职业的忠诚，激励失效、绩效低下，机构臃肿，人浮于事等等。
人力资源管理最重要的是要培育人、用对人、激励人，每一个在岗位上有造诣有贡献的都是人才，用好你身边的人比什么都重要。
建设一支良好的能给企业带来超值绩效的员工队伍有七个步骤，1、搭平台，制度留人比感情留人更长久；2、给掌声，物质激励与非物质激励结合，正激励与负激励结合；3、分钱财，钱聚人散，钱散人聚；4、另眼看，有用的就是人才，英雄不问出处；5、造风景，营造独特的文化氛围感动员工；6、抓培训，不怕慢就怕站，找到路就不怕路远；7
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