信息化落地成败键在于人.docx

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信息化落地成败关键在于人-企业管理论文

信息化落地成败关键在于人

管理变革的本质是调整生产关系以解放生产力，本质上是围绕人、为了人在傲文章，人才是信息化落地的关键。

文陈永斌刘迅祁神军

信息化是建筑施工行业的必然趋势，已经在业界得到了共识。

但实践中，施工企业信息化之路坎坷崎岖，有的经历过多次挫折仍在苦苦探索；有的因为信息化建设的动力源于升特或面子工程，建成后变成鸡肋：

有的缺乏对信息化的深刻认知，缺乏信息化建设的顶层设计，走了不少冤枉路；有的缺乏推动信息化变革的得力干将而裹足不前；有的信息化在很多老总眼中说起来重要，忙起来次要，做起来不要，不一而足。

成功的信息化建设规律总是相似的，不尽人意的信息化建设总能找出各不相同的理由。

信息系统只是工具，但信息化包含了信息系统、硬件、网络基础设施、人等有机结合体，通过把先进管理理念和模式固化到系统以提升管理达成经营目标，信息化的过程是以引入信息系统为契机的管理变革。

管理变革的本质是调整生产关系以解放生产力，本质上是围绕人、为了人在做文章，人才是信息化落地的关键。

信息化落地常见的几种误区

把信息化当成技术问题。

2000年以前，IT技术比较滞后，很多基本的功能需求实现都颇费周折。

如今，IT技术飞速发展，云计算、物联网、大数据等新技术不断涌现，IT技术对于施工企业管理信息化是过剩的，有些施工企业把信息化部门等同于软件部门，容易把信息化变成技术司题。

辽宁某施工企业和某知名软件厂商合作，组建专职的IT队伍，由IT技术人员担任信息化主管。

囿于专业局限，信息化推进过程中，没有充分发挥业务骨干人员的专业技能和参与积极性，疏于项目管理模式的研究和选择，企图用技术手段解决管理问题，开发出来的系统中看不中用，界面很美观，也有超炫的IT技术等，但过于理想化的业务模式与现实管理相去甚远，推行极为困难。

信息化建设的速成论。

些施工企业听取了一些软件厂商的宣传后，受到些信息化成功标杆企业的鼓舞，对于项目实施的效果存有很高期望，希望企业信息化建设一气呵成，很快见效。

经常可以看到，有的施工企业动辄数百万购买市场上成熟的硬件和软件系统，希望一步到位，实践中意想不到的问题不断涌现，因缺乏周密的顶层设计和风险预案，项目反而停滞不前。

山东某路桥施工企业从2006年启动信息化以来，投入巨资购买了路由器、服务器、交换机等构建起企业内部网络硬件平台，但管理不善，业务最少，连续几年仅仅发布少量的信息。

IT产品更新换代快，几年后，信息化应用系统尚未建立起来，硬件就被淘汰了。

信息化系统作用的极端论。

一种是信息化系统的万能论。

很多施工企业抱着一种观点，只要上了信息系统了，一切司题都解决了。

实际上，信息化系统只是一种工具，跟铁器和蒸汽机一样，代表了一种先进生产力。

信息系统本身不是管理，并不能提升企业的管理水平，打个比方，用石头和手枪攻击敌人，尽管手枪能更快更远更多地攻击敌人，但是有了手枪不等于瞄准和射击技术就自动提升。

有了工具本身，更需要积极思考与工具配套的新的业务战略和商业模式、新的资源观、执行力和企业文化等，围绕工具打造新的核心能力。

开启信息化，司题不是减少了，而是更多了。

信息化落地的难点所在

经过多年的信息化理念推广和实践摸索，施工企业也越来越深刻地理解信息化了。

但真正成功应用信息化的仍寥寥无几，信息化落地究竟难在何处？

施工企业天天都跟业务打交道，从来都不缺业务专家：

越来越多的施工企业开始关注管理提升企业竞争力的问题，不乏有企业投入巨资引进管理咨询，进行战略梳理、管控模式和体系构建、组织的再造和流程的优化、人力资源和企业文化的咨询等；市场上也不乏非常专业的IT供应商，架构业务的平台和IT技术对施工企业信息化已经绰绰有余。

信息化归根结底是融合工程，是对业务、管理和IT技术的深度融合，跨界融合的关键是具备业务管理和IT知识的复合型人才，这可能是施工行业信息化实践中大多企业的切肤之痛。

有的企业简单地把三种专业人才进行组合，想利用团队的力量弥补复合型人才的欠缺，但由于理念、性格等原因，难以真正融合。

信息化落地的标杆企业做法般是．由业务骨干出身的高层管理者牵头或主导，融合有共同目标和价值观、不计得失、愿意投入的IT专家、业务骨干和管理顾问道来做信息化建设的规划、建设和落地，只要能真正深度融合，复合型人才短缺问题才可迎刃而解。

信息化落地就是管理的落地，就是一种优化后的管理模式的推行，调整的是格局，触碰的是利益，冲击的是人性。

对人性的管理，从来就没有一个统一的法则，每一个企业都是独特的，每一个人都是独一无二的，透析人性是每一个管理者的必修课，也是信息化落地过程中绕不开的重要一环。

一般情况下，信息化对基层的影响是工作方式的改变，是效率的提高和人员的减少；对中层的影响是引起组织结构和权力结构的改变，以及职业的转移；对高层来说，可能引起管理幅度的扩大和决策方式的改变。

信息化推动者要善于把握和满足员工的核心需求，变阻力为动力，做到上面通、下面畅、中间没有顶门杠。

中华传统的东方文化、安邦治国的政治智慧等为企业信息化落地提供了智慧源泉。

对施工企业业务、管理和IT技术进行实践探索，研究科学的多，研究艺术的少；研究共性的多，研究个性的少；研究经济的多，研究政治的少。

信息化落地首先是管理落地，其次就是要真正把业务管理和IT技术深度融合起来，实实在在地去触碰比触及灵魂还难的员工利益。

信息化之路注定不会是一番坦途，一路相伴的有反对的声音、既得利益势力的暗中阻挠，挫折属于家常便饭。

为了克服变革的阻力，阶段性地展现变革成果并惠及大部分员工至关重要，以增强变革信心。

全员尤其是一把手对信息化必胜的信念和核心价值观的坚守可能是信息化落地成功中最重要的因素，也是最难能可贵的品质。

信息化落地成败关键在人

信息化建设的方向目标和资源协调离不开一把手。

驱动建筑施工企业信息化的因素众多，或是升特，或是战略驱动，或是提升管理等，目标不同，方向不同，结果就不同。

实际上，信息化建设应为一把手管控风险和落地战略的工具，想建成什么样的信息化，屁股决定脑袋，只有一把手才明白自己想要的信息化的样子，而扔给下属去办的信息化极容易走样；在信息化推进落地过程中触碰到的各种问题，只有一把手才能进行高层协调；所需要的资源，只有一把手才能真正调得动。

对于具体业务问题，不过是小事，一把手需要的是对信息化的信念和持之以恒的坚持。

一把手身体力行使用信息化作用也不可小觑。

河南某施工企业董事长在信息化上线后第十一天，就不再接受纸质办公，他说到做到，几百里以外赶来找他签字的人他也不签了，要他找个电脑办理。

就这样坚持，不到十天就渐渐正常。

信息化建设的推动落地离不开一把手的左臂右膀。

“搭班子、带队伍”“干军易得，将难求”，信息化落地如果是一场战争的话，一把手可以说是元帅，如果没有将军，这仗是没法打的。

班子队伍不团结，工作局面就难以打开。

能够深刻领会一把手意图的业务副总、精通落地智慧的管理专家、对信息化有共同信仰的追随者等要承担信息化落地总体设计、督促落实的作用。

没有得力干将，一把手的意图也会变成海市蜃楼。

辽宁有一家中小民营建筑施工企业开启信息化建设，由于人才匮乏，尽管一把手全力支持，但缺乏真正得力的大将，对信息化建设规律，包括目标定位、路线图、时间表、资源配置、人才队伍、业务模式、配套建设等缺乏系统了解，信息化建设折腾过两次，均告失败。

信息化建设的适用程度离不开业务骨干的深度参与。

信息化终究要通过管业务从而达成企业经营目标，通过管控业务活动过程中的风险达到企业稳健经营的目的。

信息化过程本质上就是业务模式优化调整并固化到系统，用系统的制度刚性强化业务执行的过程，业务流程理顺、业务模式的优化离不开业务骨干人员的深度参与。

能做想做是业务骨干发挥其潜力才能的前提，对业务骨干的激励不可或缺，激励手段和方式因人而异，不搞一刀切。

信息化建设的成功应用离不开全体员工的广泛参与。

信息化建设的核心在于应用，尤其是广大一线员工的积极填报、认真录入，才能达到中层管、高层看的要求。

原始数据经过业务流程的层层流转和审批，最终进入统计报表，按各种不同纬度展示给相应的决策者，并可进行穿透式查询，让决策者动态实时了解业务过程，做到管理透明。

只有全员参与的信息化，才能让信息化在企业得到切实推广。

对员工要做到事前宣贯明意义、事中培训熟操作、事后考核定绩效，做细做足，保障数据录入的真实性和及时性，真正起到过程管控的效果。

信息化建设的IT支持离不开软件供应商的服务能力。

不同资质、不同发展阶段的建筑施工企业对信息化的需求不同，对信息化建设有不同的服务内容和服务深度。

有的只需要～套系统，有的需要系统附加一定实施周期，有的需要管理咨询和IT一体化服务等。

对于定制开发建设模式的建筑企业信息化，要求软件供应商具备管理模式、IT规划、业务流程梳理与优化、需求分析、定制开发、实施推广、落地执行、运维改善、管理提升咨询、系统集成等多种能力。

大量建筑施工企业信息化项目半途而废，信息系统变成鸡肋等跟软件供应商的实施推广能力有限、供应商对行业的理解存在局限等有关，而专业的供应商能为企业信息化带来实实在在的帮助。

建议与措施

施工企业信息化落地过程中，系统性思维和行动非常重要。

尽管人的因素在整个信息化落地过程中起着关键作用，但观念认识和资源的准备、勇于行动、找到合适的伙伴和标杆同样很重要。

做好准备。

信息化已经这么久了，不再是摸着石头过河，不能盲目尝试，必须较全面地理解，特别是一把手要不断拓展视野，集思广益，把信息化建设提升到公司战略层面去对待，并一以贯之；人才，资金，特别是习惯的改变，尤其一把手习惯的改变是信息化成功的重要保障。

没有人才，再好的项目也是白搭，施工企业信息化最需要的是业务精、懂管理、熟悉IT的复合型人才，可有效避免盲人摸象的专业局限。

信息化少则几十万、多则上百万，甚至上千万的投资对企业来说是一笔不菲的投资，如果没有投资预算，缺乏资金支持，信息化也只能停留在口号上。

信息化带来的是管理模式的调整和管理习惯的改变，要求全员扭转观念，一把手要发挥头羊效应，身体力行，使用信息系统常态化，直至成为习惯。

先做再改进。

临渊羡鱼不如退而结网，信息化建设谈的再多，如果不去行动，不去实践，那也只是蓝图，永远不会变成现实。

在行业信息化整体水平不高、样板企业很少的大环境下，期待一步到位不太现实，实践是最好的练兵场，敢于尝试，勇于尝试，接受失败，在实践中学习修正、不断总结提炼不失为一种好的办法。

信息化本身就是一个有始无终的工程，没有完美，只有不断地完善，速度第一、完美第二的执行力理念可能在信息化建设中同样适用。

合作和样板很重要。

找对合作伙伴是施工企业信息化建设的重要考量，有深厚行业背景、有过管理咨询经验的IT供应商会受到施工企业的青睐，能提供定制开发服务、提供核心业务系统项目管理系统和资源管理系统，如人力资源管理系统、资产运营系统、全面预算管理系统等一站式服务的供应商也会被优先考虑；找对标杆企业会使得施工企业信息化少摔跟头，业务、资质等级、发展阶段等相似的信息化建设标杆企业能为其提供有价值的借鉴。