严正胜任素质模型构建与应用讲义.docx
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严正胜任素质模型构建与应用讲义
胜任素质模型构建的基础知识
严正
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通过学习本课程，你将能够：
●了解胜任力素质课题研究的缘起；
●熟悉胜任力素质的分类；
●掌握TPM全面绩效管理操作流程；
●学会人力成本的计算方法。
胜任素质模型构建的基础知识
一、胜任素质课题研究的缘起
1.关于胜任素质课题研究的缘起与感言
严正对胜任素质课题的研究缘起于两方面：
首先是德鲁克的影响，其次是在华立的实践与担任咨询顾问的心得。
德鲁克的影响
德鲁克关于下一个社会的管理和领导力发展的思考与建言，对严正产生了较大影响。
德鲁克一生都在寻找一个崭新的社会，通过著书立说、身体力行等不同方式阐释及建立其心目中理想社会的各种方式，为社会提供整体解决方案。
从自我管理到责任感互助于社会的每一个组织、个体等均体现了德鲁克的心愿。
他晚年所著的《一个社会的管理》、《功能社会》等均说明了他感受到的社会变化的速度和影响力。
德鲁克想为社会做一个建言，使社会在传承历史、迎接变革时能够和谐向前，且在此过程中不迷失。
对于严正而言，德鲁克是一个榜样的激励，这也是严正研究此课题的缘起，即希望此研究有助于社会进步。
华立的实践与咨询顾问的心得
严正在华立集团的工作对研究也有很深刻的影响。
近年来，严正用胜任力素质模型为联想、中石油、中国移动、国家电网等世界五百强的公司做人才梯队建设，在运用此工具的过程中，严正的心得颇多。
2.胜任素质的缘起与发展
背景
胜任素质的应用起源于越南战争以后，美国外事局国务院选拔外交官。
美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不太理想，许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。
哈佛大学教授麦克里兰应邀帮助美国外事局设计一种能够有效预测实际工作业绩的人员选拔方法。
方法
在项目过程中，麦克里兰发明了BEI关键行为事例研究法，此方法主要采取两个方式，一个是关键事例法，另一个是主题同觉。
通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。
主要方法如下：
选择分组。
麦克里兰选择了两批外交官，一组为业绩优秀的12人，另选一组业绩一般的外交官8人，以此定下胜任力素质建模的比例是1比1.5。
BEI行为访谈。
分组后将对这两组人分别进行BEI行为访谈，如“最成功的三件事”“最失败的三件事”等，对其行为进行记录。
需要注意的是，在访谈过程中，访谈者与被访者均不知其分组，直到最后统计分析时才会知道。
行为编码。
如把能够有逻辑地、用他人可以理解的方式表达想法的行为编码到沟通技能里，把能够有效地跟不同文化和背景的人打交道的行为编到实用性里，其余行为也按照相同方式进行编码。
麦克里兰经过研究，发现人类有700多种行为，其中300多种是常用行为，麦克里兰用了281个素质的要素进行编码，最后总结为20条胜任力素质。
编码是对固定的行为贴标签，具有可比性。
比较的目的是获取高绩效的人的共同行为、素质，这些行为素质与高绩效是正相关的关系，企业可以通过培养这些行为素质来培养高绩效员工。
统计。
在统计环节，将业绩优秀的外交官和业绩一般的外交官分开统计。
研究成果
通过对绩效优秀与一般的外交官的工作行为模式和个人特点进行比较分析，可以得出图1中的模型：
图1交叉图
A和C分别代表业绩一般和业绩优秀的人独有的行为素质，交叉部分称为B。
由于拥有B数值的人可能绩效一般，也可能绩效优秀，具有不确定性，B不是产生高绩效的DNA，只是门槛类的胜任力素质，即任职资格。
任职资格和胜任素质的区别是，任职资格是从低起点来讲，是担任岗位必须具有的知识；胜任素质是从高起点来讲，是高绩效必须具有的特质。
通过此研究，麦克里兰发现C才是高绩效的胜任素质，其中包括三种：
具有跨文化的人际敏感性、对别人具有积极期望、能够快速进入当地政治网络。
有此三个胜任素质的人一定会成为优秀的外交官。
这项研究首先运用于政府，后来又运用于军方，最后才被企业广为使用。
冰山模型和洋葱模型
图2冰山模型图
如图2所示，冰山模型把冰山分成水面以上的部分和水面以下的部分，水面以上的部分是知识、技能，水面以下的部分有社会角色、自我形象、个性特点和动机。
在《才能评鉴法》一书中，胜任力素质的重点表现在水面以上的知识技能部分，即行为部分。
因为行为可以观察，可以通过有效方法评估判断并引导发展，与高绩效高度呈正相关。
麦克里兰也运用了洋葱模型，将冰山最上层的知识、技能部分放在洋葱最外圈，向内依次是自我形象、个性特点、动机等。
例如，沟通技能对个人业务业绩有很大的影响，造成沟通技能低下的动机可能是过于自我导向，不会站在别人的立场看问题。
要改善沟通技能，需要做到以下几个方面：
注意倾听、学会表达、及时反馈。
此外，还必须突破胜任力素质——从自我导向转为他人导向。
二、胜任力素质的分类
1.成就与行动
成就与行动包括四个内容，分别是：
第一，成就导向；第二，重视次序、品质、精确；第三，主动性；第四，资讯搜集。
成就与行动主要是从人的特质方面分析的。
2.认知
从认知角度来看，可以了解人们如何收集、分析、加工处理信息，如何判断并决策。
认知牵涉到人的决策能力和战略思考、分析性思考、概念性思考，主要强调人与事物之间的关系、如何观察事物、从事物中寻找规律。
3.管理
对于人与人之间的关系，麦克里兰将其分成三类，主要是管理型、冲击和影响型、协助和服务型。
其中，管理型指的是命令指挥的类型，包括培养命令领导等。
有管理特质的人适合做管理，心理学上这一类人权力动机很强。
4.冲击和影响
冲击影响型的人喜欢说服和影响他人，对他人的冲击较强，且易改变他人的想法，此类人适合做营销、培训或咨询师等职业。
麦克里兰经过观察发现，优秀的研发人员、技术人员说服的能力也很强，其冲击影响力排在第一位。
5.协助和服务
协助服务型的人与人共事时会本能地往后站，其本能思想是帮助他人成功就是最大的成就，这类人适合做行政、助理、后勤服务类工作。
各个分类没有高低之分，重要的是把正确的人放在正确的位置上，实现人岗匹配。
6.个人效能
个人效能，主要强调人的意志，强调管理控制的能力。
三、胜任素质模型在华立集团的应用
1.背景
华立集团是以华立集团有限公司为投资母体的民营股份制企业集团，总资产25亿元人民币，2001年实现销售收入28.5亿元。
华立集团的前身是1970年9月创办的余杭仪表厂，1987年4月汪力成出任厂长，在其带领下，企业经过32年的发展，其核心产业计量仪表的国内市场占有率达40%，成为全球产量规模最大的电工仪表制造商。
从20世纪90年代起，华立集团在国内先后并购重庆、海南等地的上市企业，并把目光瞄准海外。
2001年初，继收购美国纳斯达克上市公司太平洋系统控制技术公司后，又在10月宣布成功收购飞利浦公司所属的CDMA移动通讯部门，并宣称为中国第一家掌握CDMA手机芯片和技术的企业，汪力成也被美国《财富》周刊评为中国商人之首。
一时间，汪力成和华立集团引起了人们的广泛关注。
2.发展难题
20世纪90年代，中国实行电网改造，华立集团通过换表使产值从几百万剧增为近二十亿。
众所周知，表不是消费品，大规模换表之后，整个行业都面临着发展瓶颈。
此时，公司发展有两种方法，一是全球化，把表销往国外；二是多元化，进入别的行业。
而无论哪种发展方式，最重要的都是人才。
华立集团共有独立法人单位共191家子公司，对人才管理的量和质都有很高要求。
为了打造一支适合华立发展的高潜力的人才队伍，有两条途径可走：
一是内部培养，一是外部招聘。
要想使内部培养和外部招聘接轨一致，就需要有相同的人才标准。
3.解决方法
华立集团在人才管理方面进行了创新，最终不仅达到全球化，在13个国家布点，也进入了其他行业，如在医药领域发展了华立通信和华立医药，并购武汉健民、昆明医药和华立药业三家上市公司。
原因在于华立在2001年采用了胜任力素质模型，在人力资源管理上进行以下创新：
第一人变为业务主管
华立将人力资源管理的第一人变成业务主管，而不是人力资源部。
人力资源部。
人力资源部的定位是专业规划指导，提供系统工具服务，主要负责立法、服务和咨询、监督。
业务主管。
业务主管管理人力资源部，主要负责人才的招聘、考核、提拔、培养。
对于不懂人力资源管理的主管，公司邀请老师进行培训，同时选拔内部测评师和培训师。
重点转向事前管理
华立人才经营主要有四个平台：
一是驱动平台，也称标准平台，主要建立用人标准，即根据公司的价值取向和不同子公司的业务战略对人才的要求，构建华立各级岗位的胜任力素质模型；二是内愿平台，即选拔人才，内部提升和外部招聘均需根据人才标准进行科学评估，根据人才的标准素质来评估并发现员工的优势，以此提升适岗率，降低流失率；三是成长培训平台，即对员工进行培养培训，使之能够胜任目前的岗位工作；四是激励平台，即绩效考核和薪酬激励工作。
在这四个平台中，内愿平台和驱动平台被称为事前管理，是人才招聘前必做的两件事情；培训平台和激励平台被称为事后管理。
以前很多企业选拔人才时既不建立企业用人标准，也没有严格的测评，选拔后经过试用再进行调整或抉择，也就是把重点放在事后管理，这种方式不利于公司的发展。
华立集团的创新就在于把事后管理中的一部分重点转移到事前管理。
成立管理学院
华立集团建立了管理学院，最重要的是建立了评鉴中心，负责建立集团的用人标准、建立人才评鉴中心，即根据用人标准有效地测评人才，然后进行人职分配。
在人才管理中，最重要的是有“三个工人”，即发现、发展、发挥。
与“三个工人”相对应，人才管理最重要就是要实现三个功能：
发现。
企业要有效地发现人才的优势和潜能，把正确的人放在正确的位置上。
发展。
对于人才短缺的或能力素质不够的部分，如果是岗位必需的素质，要对其进行有效培训，使其有效发展。
但此培训不同于传统培训，传统培训是针对知识点和概念性的培训，没有后续转化手段，而胜任力素质的培训则是结合体育、音乐、美术的教育，结合了很多练习课程。
发挥。
即关于文化和“土壤”的建设，营造出优秀的组织架构和企业文化，让员工能够施展其才干。
华立集团根据此三个功能设计了四个平台，发现对应标准建模和测评平台，发展对应发展培训平台。
例如，华立的员工个人发展模式是员工发展路径图，即员工进入公司后两年内，公司会对员工的各特质进行挖掘，根据胜任力素质理论设计不同的发展路径。
对于专家型人才，华立集团设计了专家黄页，将其个人研究资料载入黄页，供华立集团体系内部使用，这样不仅促进了企业内部人才的流通，也让人才拥有巨大成就感。
四、胜任素质与绩效的关系
胜任力素质与绩效之间是“种瓜得瓜”的关系,胜任力素质是高绩效的基因，绩效是岗位任务。
识别胜任力素质的简单方法，是根据岗位任务要达到的结果，反过来找出有效基因。
1.TPM全面绩效管理操作流程
全面绩效管理的理念是员工的绩效等于员工的能力素质输入因素。
企业进行人力资源管理时，需先找到员工高绩效的基因，再告诉员工工作流程、节点控制等内容，员工才有可能产生高绩效。
与此类似，企业进行全面绩效管理时也要经过以下环节：
设定绩效目标
设定岗位的绩效目标需要做的有三步：
第一，明确岗位的任务输出；
第二，确定关键绩效；
第三，设定衡量标准。
识别胜任力素质
给员工设定任务之后，企业要识别岗位所需的胜任力素质，帮助缺乏这些素质的员工弥补不足。
具体来说，识别胜任力素质需要做到以下三个方面：
第一，明确关键成果领域；
第二，识别核心胜任素质；
第三，资源配置与能力发展。
流程管制
在流程管制这一环节，需做到：
第一，流程设计与培训；
第二，关键节点控制；
第三，信息技术使用。
定期改进、反馈与指导
在全面绩效管理操作过程中，企业还需做到：
第一，提供绩效反馈；
第二，进行绩效指导；
第三，绩效改进讨论。
绩效评估与结果运用
此环节需做到以下几个方面：
第一，进行绩效考核评估；
第二，制定人事决策与激励方案；
第三，制定能力发展生涯规划；
第四，制定系统改善计划。
北美一项统计数据显示，一千家企业三年给股东的回报率中，不运用胜任力素质的企业的平均回报率是10%，运用胜任力素质的企业的平均回报率是14%。
由此可见，运用胜任力素质的企业比不用胜任力素质的企业回报率高25%，所以说胜任力素质是高绩效的密码。
【案例】
第二次西天取经
假设：
唐僧师徒第二次去取经，只能带两个随从，那么在四个随从里，你会选择谁？
把唐僧取经比作企业创业，第二次取经就相当于企业的第二次创业。
如果取经的目的地是北天而非西天，相当于企业第二次创业面临了一个新的任务，如开辟新市场、开发新技术等，这时需要的人才素质有：
开拓精神、解决问题的能力、应变能力、研发能力等。
如果取经的目的地依然是西天，相当于企业开发的产品已有销售渠道，但是产能不够，需要再开发生产线，需要更多的车间主任，此情况下所需的胜任力素质就是执行能力、认真、愿意做琐细的事情等。
2.胜任力素质三步曲
界定任务
胜任力素质的第一步是界定任务，即了解员工的个人任务、公司的战略任务、部门任务、岗位任务等，这些任务将决定核心的能力素质。
这里所指的任务主要有以下几个方面：
首先是静态的，如工作职责、岗位职责等；其次是动态的，如绩效标准，任务不一样，绩效标准也就不同。
识别DNA
胜任力素质的第二步是识别DNA，也就是构建胜任力素质模型，即了解完成以上任务需要哪些胜任力素质，需要哪些知识技能、行为素质等。
获取DNA
胜任力素质的第三步是获取DNA，即对胜任力素质模型的应用，获取的办法有两个：
一是招聘，二是培训。
【案例】
如何选拔销售经理
某公司原规模很小，公司老板是总经理，既管销售又管生产，销售部门只有5个人，便由总经理直接管理。
随着公司规模逐渐变大，销售部门发展为50个人，总经理需要选拔一个销售经理。
是否应该选择业绩最好的员工呢？
答案是“不一定”。
因为员工原来的任务是把产品卖出去，工作是寻找客户、说服客户、影响客户、让客户购买，若让此员工进行管理，其任务的权重就改变为销售只占工作的20%，80%的任务变为管理员工，需要具备的胜任力素质是知人善任、带领团队、对员工进行有效培养、管理辅导等。
图3胜任力素质三步曲
如图1所示，企业首先要识别岗位任务DNA（建模），之后要了解谁有DNA（评价），然后进行人才匹配。
人力资源管理工作的重点是人岗匹配，因为如果员工的优势适合岗位工作，就容易产生成就感、创造高绩效，公司也会给予其高回报，从而形成良性循环；倘若人岗不匹配，员工很难完成其岗位任务，组织会视此员工没有贡献而不重视或不尊重此员工，不会给其更多的机会和平台，就会导致员工流失。
须知，员工流失是人力资源管理的最大成本。
【案例】
员工流失成本
第一种算法：
运用胜任力素质模型之前，华立两年里招进的高管与留下的高管比例是160：
100，即试用了160个高管，留下100人，60人流失。
高管的试用期是半年，年薪是平均50万，试用期是八折，半年试用期薪资就是20万，另加猎头费用和职务消费10万，所以每个高管的成本就是30万，60人的成本就为1800万。
但这只是财务成本，尚未将机会成本考虑在内。
运用胜任力素质模型以后，集团花费了120万做建模，两年以后员工损失率降低，高管进出比例降为120：
100，最低的一年是113：
100。
也就是说，企业高管流失每年减少了47个，相当于减少了一千多万的财务成本。
第二种算法：
若A公司员工流失率是10%，B公司是30%。
在A公司中，10%意味着100个员工每年流失10个，10年全部流失，即员工的平均服务时间为10年。
培养一个业务骨干、技术主管或管理者一般需要三年，其实际贡献就是七年。
在B公司中，30%意味着100个员工每年流失30个，3.3年全部流失，即员工的平均服务时间为3.3年，实际的回报是0.3年。
人力成本计算公式如下：
人力成本＝员工实际贡献时间÷培养员工的成本投入
表面上看起来，B公司的流失率是A公司的3倍（30%与10%的比值），实际上，B公司的员工成本是A公司的23.3倍。
胜任素质模型构建的方法
严正
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通过学习本课程，你将能够：
●了解胜任素质模型构建的归纳法和演绎法；
●学会如何使用双盲访谈法；
●了解建立胜任素质模型时如何选择层面和序列；
●掌握胜任素质模型构建的几个案例。
胜任素质模型构建的方法
胜任素质建模的方法有两种，即归纳法和演绎法。
归纳法是指做研究时只对群体进行数据采集、数据分析、数据回归，不做任何假设，优点是用充实的行为数据支撑胜任素质模型的有效性、精确性和客观性，缺点是每个岗位都需要做大量的工作，耗时耗力，只有当岗位在公司的影响面积非常大时才值得使用归纳法。
演绎法恰恰相反，是根据企业的战略进行分析，进行岗位任务反推，通过小组讨论或研讨会方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级，优点是快、省，缺点是缺乏实际数据做支撑，适应于人员配备少和难以采集有代表性的样本的岗位，如人力资源总监岗位。
在这两种方法中，建议企业先采用演绎法。
因为在边际效益方面，演绎法是70分，归纳法是80分，达到70分只要投入一天的努力或两万块的成本，但达到80分可能需要投入三个月的努力或一百万的成本，所以归纳法不合算。
如果企业刚刚开始建模，建议用演绎法。
一、归纳法
在具体操作上，归纳法就是运用行为事件访谈法，即BEI。
具体流程如下：
1.岗位职责梳理
归纳法的第一步是梳理岗位职责。
有人认为公司岗位职责经常变化，梳理岗位职责有很大困难。
其实人事虽有调动，岗位任务却是固定的。
例如，人力资源经理的下属有招聘专员和培训专员，假如需要将两人的职责互换，只要将培训工作和招聘工作相对应的岗位职责和绩效要求转移过来即可。
所以说，岗位职责梳理与岗位变动没有关系。
2.样本选择
归纳法的第二步是选出两个样本，一是优秀的样本，二是一般的样本。
3.样本访谈
归纳法的第三步是对两个样本进行访谈，采用的方法是双盲访谈法。
所谓双盲访谈，是指访谈双方都不知道被访谈人属于优秀组还是一般组，这样可以有效避免光环效应的偏差。
在双盲访谈过程中，如果需要录音，虽然从法律上讲需要告知被访谈人，但考虑到被访谈人在得知录音时常会表述得不自然，影响访谈质量，所以尽量不要告知被访谈人。
双盲访谈法的具体步骤如下：
介绍自己和访谈的目的
向被访谈人介绍自己，并说明此工作主要是为了做课题研究，对他的绩效和下一步升迁不会有任何影响，并强调访谈的保密性。
描述工作任务和职责
利用十到十五分钟的时间，请被访谈人描述自己的工作任务和工作职责。
此时可能遇到的问题是被访谈人列举的情况太多，这时就需要找到他工作岗位的重点。
关键事件访谈
提问被访谈者在重点工作岗位中成功的三件事和失败的三件事，例如当时的情景、导致成功或失败的原因、涉及到的人员等。
需要注意的是，讲到失败的事情时，如果对方反应激烈，则要马上停下来。
建模的BEI访谈与测评BEI访谈不同，测评BEI访谈对人感兴趣，而建模BEI访谈对事感兴趣。
建模BEI访谈关注的是比如成功和失败是由哪些行为引起的，是什么素质在支撑这些行为等，而测评BEI访谈会挖掘个人身上的特质，并判定此种特质与岗位需求是否匹配。
访谈录音转化为文字文本
访谈结束后，要将访谈的录音转化为文字文本。
4.编码构建
归纳法的第四步是对访谈材料用编码手册进行编码。
例如，胜任素质分为六等，每一等都有相应的行为表现，如果被访谈的员工出现一些行为，就能够给员工相应的胜任素质定级，如资源配置意识三级、团队意识二级等，这就是编码。
5.数据分析
归纳法的最后一步是对数据进行统计回归分析。
回归分析时的要素有：
总的出现频次、平均等级分和最高等级分。
比如，在某员工的访谈记录里，关于成就导向，在一级出现两次，在二级出现一次，在三级出现三次，在四级出现五次，他的总分数是：
2×1+1×2+3×3+4×5＝33
总频次是：
2+1+3+5＝11次
平均等级分是：
33÷11=3
最高等级分是：
4×5=20
之后再根据SPSS统计软件统计他们的平均数、标准差和梯检值。
之所以这样做，原因是在某些素质中，即使优秀组的数值高于一般组，也不能断定是否有真正的差异。
只有当这项素质的梯检小于0.05时，小概率事件出现才有效，可以认为两者存在明显的差距。
例如，在诚信正直中两组存在差异，但梯检分数是0.583，就不能把诚信正直作为此岗位区分优秀和一般业绩的关键因素。
二、演绎法
1.演绎法牵涉企业的内容
演绎法又叫逻辑分析法、战略分析法，基于一种推理和假设，牵涉企业的成长阶段、行业特点和战略目标。
企业的成长阶段
刚成立的企业与发展稳定的企业的特质不同。
对于刚成立的企业来说，最重要的任务是生存，需要开拓市场、开拓客户、多拿订单，要求全员需要具备的核心素质是开发、开拓等本领。
对于发展到稳定阶段的企业来说，最重要的任务是规范化的发展，需要流程体系建设，尊重规矩和秩序成为此时公司的核心胜任素质。
行业特点和战略目标
产品领先企业。
比如谷歌、微软、艾默生等，主要依靠技术领先，胜任素质就是不断学习、有好奇心、具有创造性、能够团队解决问题、具有突破性思维和预见性等。
服务业或餐饮业。
如海底捞，需认识到公司所属行业本质是服务，提高对服务人员的要求，胜任素质是有服务倾向、乐于服务、以服务他人为成就感等。
高效运作企业。
如戴尔、沃尔玛、富士康等，其中程序控制、持续改善、注重细节和实效是核心的胜任素质。
由此可见，企业任务决定于企业的成长阶段、行业特点和战略目标，而企业任务又决定企业的核心胜任素质，也就是企业文化。
2.胜任素质建模的程序
企业进行胜任素质建模时要有一定的程序，先选择一个层级，比如高层、中层、基层，再选择一个系列，比如营销系列、市场系列、技术系列等。
【案例】
中信银行卡中心建模
在所有银行中，卡中心的业务员的任务都是发卡。
中信银行想要对此进行改革，因为他们发现发卡有严重的同质竞争问题，且这样单一的工作会毁了员工，于是计划做销售转型，除发卡之外，还可以做一些别的业务。
由于不清楚如何进行转型，中信银行请我帮忙构建胜任素质模型。
我调研了北京、西安、上海、福州、深圳和广州的银行，与各地的员工、管理者进行头脑风暴。
当时的出发点包括：
各地主管对销售转型的理解、销售转型面临的困难和挑战、对销售转型有没有更好的建议，对销售转型以后客户主管应具备的胜任素质，等等。
基于对销售转型的理解，调研结果分为六类，如思维模式、产品营销、考核方式等。
各中心负责人对销售转型的看法，完全同意的占90%以上。
但也提出不少困难，比如产品上、市场活动和人员素质的困难，知识面偏窄，缺少培训等。
销售转型的建议有187项，将其归纳起来，用的就是演绎法。
大多数人认为客户主管转型后最关键的素质是学习能力。
经过统计，可以将项目总体建议以卡中心战略图谱的形式表现出来，认为可以在客户服务和区域市场方面重点做销售转型，主要包括现有产品和客户如何继续做、现有产品如何扩大、如何进行关联销售、如何提供新产品等。
此外，对人员也有一些要求，转型之前员工以发卡为中心，转型以后要以发卡加增值产品为中心；转型以前只有销售部门，转型之后建立客户经理制，负责跟踪客户；以前缺少发卡通道，转型以后要在人员管理方面把销售经理的成长级别从管理系列变成客户经理制。
这样，销售人才的梯队建设就有了多方面的发展。
在学习地图方面，中信银行选择的是雁型建设，因为大雁强调团队、强调转型。
中信银行的客户经理在全国共有2000多个，每个客户主管管理12个客户经理，所以建模适合先选择这个层面。
分成八期训练，每一期30人。
雁型建设中有以下几个特点：
第一，大雁基因就是胜任素质模型；第二，要进行人才测评；第三，课程序列；第四，行动学习，包
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