如何打造高绩效团队三篇.docx

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如何打造高绩效团队三篇

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如何打造高绩效团队

（1）

为什么难有团队精神

　　今天探讨的话题是打造高绩效团队。

在管理学上，一个热点话题像团队、沟通、企业文化变革、投资等都会单独拿出来研究。

其实，团队在国外是很少被当作一门课程放在课堂上讲授的，特别是日本和韩国，他们觉得这是家教，在家里就应该养成的。

今天我们在这里提这个话题，一个明显的特征就是我们年龄都大了，但关于团队的思考并不比别人做得好。

　　我在国外听到外国人称赞最多的是中国人很聪明，然后就会跟上一句“中国人很不团结”。

不是有人这样形容中国人吗，“单个人是条龙，合在一起像条虫”，这句话虽过于尖刻，但这就是中国人留给别人的印象，虽然这句话有失偏颇，不过中国人的团队意识只存在五伦（君臣、父子、夫妇、兄弟、朋友）之内，除此之外很难找到。

　　现在有一本关于团队的书很盛行，叫《这是你的船》。

在舰长迈克·阿伯拉肖夫接管“本福尔德号”之前，整个舰队死气沉沉，士气低糜，但在阿伯拉肖夫的领导下，用了两年时间，把这艘驱逐舰成功地改造成为美国海军公认的典范。

有人就问他，迈克，你是如何改变的？

迈克·阿伯拉肖夫回答说我就是不断地告诉船员：

这是你的船！

这句话成了全体船员团结一致的精神理念。

　　在座的各位，你们有没有告诉你的员工，“这是我们的公司”！

坦白地讲，不多！

只有你经常灌输一种观念，让员工认同“这是我们的公司”，你的公司才可以打败竞争对手。

　　这句话讲起来很容易，但做起来会很难。

你们公司赚取的利润会拿出几个百分比分给员工吗？

如果员工没有拿到奖金，公司领导会不拿薪水吗？

公司永远把员工的福利看得比领导的利益重要吗？

员工受了伤，公司领导就像老板对待自己的孩子那样，给予足够的保障吗？

如果这些都做不到，凭什么让你的员工认为这是他的公司？

公司贴在墙上的再美好的愿景目标也不会打动员工，他们会说那是周总的愿景，那是李总的愿景，因为你公司的愿景和员工的利益并没有结合在一起，他凭什么相信这是他的公司？

　　我在上海的公司就是这样管理的，我们的员工如果没有拿到奖金，高级主管是没有薪水的，我们的员工每隔三个月就会分红，员工受了伤，我们公司统统埋单。

五一和春节放假的时候，我们公司每天都有人加班，没有任何人要求他们，都是自动自发的，因为他们觉得这是他的公司。

我们公司每赚10元钱，员工就会有3元钱的分红。

各位，你说他不会把公司当成自己的吗？

所以，你要让员工有这种想法，公司的团队精神也就有了。

　　成为团队的三个条件

　　怎样才能称得上是一个团队？

作为一个团队它要符合三个条件：

自主性、思考性和协作性，如果没有这三个条件，我只能说它是一个群体，一个由男人和女人组成的群体。

　　自主性。

给予员工适当的放权，让他们能自主做事，正常运作。

可以这么说，员工找领导的次数越多，就表明团队的自主性就越差，要让员工在日常工作中，形成主动汇报、主动沟通的习惯。

　　提高自主性，我给出的参考建议是：

　　1.理清你的授权范围，掌握他的“有效操作空间”。

　　2.重申他可以自主处理的权限并记录下来。

　　3.按各项工作的重要性排列先后顺序。

　　4.和他共同讨论授权范围的扩张和缩减。

　　5.提醒他没能自动自发的地方，列出档案细化。

　　思考性。

许多企业都存在这样一种现象，即领导下达意见，领导做出决策，都是员工依照领导的指挥做事。

长期下去就会导致领导一人思考，一人决策，这就是一个没有思考意识的团队，也容易养成员工的惰性。

作为领导者，要经常思考问题的关键点以及对自己的工作定期提出流程改善建议。

　　关于提高思考性我给出的参考建议是：

　　1.扩大新知摄取量，通过阅读和整理相关产业信息做成信息通报。

　　2.要求各个员工检讨现有工作状况的缺失，并提出他的改进意见。

　　3.模仿他人＋优化改良＝创新。

　　4.打破没有必要的习惯和规定（创意思维）。

　　合作性。

如果没有员工、部门之间的合作，再聪明的点子也没有用，这就是协作。

要形成同部门、同水平部门之间的相互沟通和配合，这就是成为一个团队的重要特征。

一个公司有两种客户，一个是外部客户，这是大家都明显感觉到的；一个是内部客户，这是大家不以为然的。

其实各水平部门之间也都是客户关系，服务客户也要服务好同级部门，如果连自己人都服务不好，怎么能一天到晚地说服务客户呢？

　　我给大家举个例子。

北方航空下面的一个子公司的财务人员不是坐在财务室里去报账，而是在飞机降落的时候，财务人员冲到机场一线，一手拿钱，一手拿凭据盖章，先对这些空姐说：

“大家辛苦了，来，开始报账了。

”而其他公司的财务人员呢？

我看到的大多数坐在办公室里像数落小孩一样数落业务人员，这个票不对，这个票不规范，只会一味地批评，没有一点团队协作精神。

　　一个团队由于各个部分利益不尽相同，所以就不可避免地会发生冲突。

对于冲突，我觉得不是一棒子打死，控制在一定范围内的冲突反而会改善绩效。

　　对此，我的参考建议是：

　　1.开会前，对敏感问题先个别沟通。

　　2.不同的想法或意见可以相互发送参考，但需说明事实依据。

　　3.经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制冲突的激化。

　　4.凡是可以改善绩效的冲突都应该接受。

那么如果冲突已经发生呢？

我的建议是：

　　1.有争议的问题先搁置；做汽车销售的人都明白，如果刚开始就谈价格往往会失败，一般先从车型、排气量等逐步谈起，最后就会水到渠成地谈到价格。

　　2.通过让步、剥离、交易解决矛盾冲突。

　　3.对主要冲突要寻找可以松动的第一步，把握节奏，逐步展开，关键是找到一个切入点。

　　4.是麦当劳的名言，即“公司决定的，就是对的。

”因为世界上没有一个公司是完美的，也没有一个公司每一次决定都是正确的，所以一旦公司决定下来，就要毫不犹豫地贯彻下去。

　　团队沟通的三个方向

　　沟通的方向，主要有三种，往上沟通、往下沟通和水平沟通。

针对这三个沟通，我觉得存在的障碍是：

往上沟通没有胆（识），往下沟通没有心（情），水平沟通没有肺（腑）。

　　往上沟通。

要尽量给上级作选择题，不要做问答题，时间安排要尽量具体。

选择任何地点都可以沟通，关键是瞅准机会。

另外，不要仅仅只给一个答案，要对每一个答案的优劣对比及可能出现的后果作出分析，作为下属，你不能向上级布设陷阱。

　　往下沟通。

需要了解情况，如果你做销售经理要了解销售员怎么想，这样才能更好地查清问题。

另外，你如果要求下属做到你想要的结果，要提供方法，然后还要紧盯过程，防止执行走样。

还要接受意见，并给予尝试机会，容忍下属犯错是公司应该支付的成本。

所以，要给他不断尝试的机会，给他锻炼的机会，他才会更快地成长。

水平沟通。

要求主动加体谅、谦让。

比你资历深的员工，你可以尊称他为前辈，这样你会赢得对方的尊重。

平时先提供协助，再要求对方配合。

水平沟通因为牵涉到不同的部门，而且级别平等，所以合作起来要考虑双方的利弊，注意双赢的合作结果

职场企业该如何打造高绩效团队

（2）

兵熊熊一个，将熊熊一窝。

现在很多人凭借不错的个人业务能力升官加爵的，也当上了公司里的小领导，手底下能管上几个甚至几十号人。

但是局限于自身的领导、管理能力，当上这个领导以来，干事情完全不像做业务那样顺手。

比如，自己在做基层的时候没觉得员工积极性差不差的问题，当上领导后发现很多员工做事都缺乏干劲，不温不火的。

然而人等到了鸡犬升天的一刻。

可曾想过当上领导后，你要如何调动员工积极性呢？

下面有一些方法可以借鉴收藏备用，从领导的角度可以做的改善，主要有以下几个方面（也是从员工为什么会不积极的原因考虑的）：

1、薪酬福利是否满足了员工的正常需求？

身在职场，自己付出劳动，希望得到合理的薪酬和福利待遇，是一个员工对单位最基本的要求，也是其做好工作的基础。

但现实中，总有一些企业的领导，既不愿意给员工合理的待遇，又想要员工24小时也不停留地为企业工作，这种情况下，员工如何为的工作的积极性？

2、公司、团队内部氛围是否轻松、融洽？

现代社会，员工的个性意识与自主权利意识越来越强，许多企业仍停留在以往的管理经验里，凡事讲规矩、讲服从、讲奉献、讲义务，就是不讲权利、不讲民主、不讲沟通、不讲情感。

当员工处在一个冷冰冰的氛围时，平时找不到合适的人沟通交流，在遇到困难时找不到组织或领导来帮忙，在烦燥时无法通过合适的渠道来排忧解难，这个的内部氛围，员工又如何会有工作的积极性。

3、领导作风是否霸道、蛮横，唯我独尊？

在许多企业，有的领导习惯于权大一级压死人，或习惯于发号施令，对下属吆三喝四，极不尊重；有的领导习惯于搞小圈子、小团伙，搞顺我者昌，逆我者亡，丝毫不能容忍下级的正常反映情况与合理解释；对下属处现的工作失误，经常抓住不放，甚至还会给下属“穿小鞋”、故意为难下属。

在这样的领导手下工作，员工又如何会有工作的积极性？

4、工作任务是否既有压力又有动力？

作为单位的一员，员工总是要完成领导赋予的工作任务。

但在这个过程中，因为领导的不同，也经常会出现在安排工作时，这个领导喜欢搞“能者多劳”，那些特别能干的员工就成了累死的“老黄牛”；那个领导喜欢搞“亲亲疏疏”，那些离领导近的员工就总是做一些工作量小、容易出成果的事，而那些不善于巴结领导的员工，就只能做那些既苦又累还没有成果的工作，年度的评功评奖与晋级升职也与自己没有关系；还有一种情况是，让诸葛亮来挑大粪，明明是某一方面的专业技术人才，却安排去做毫无关联、毫不善长的工作，如果领导是这样的人，员工又怎么会有工作的积极性？

5、员工是否可以通过工作得到荣誉与成就感？

员工也是人，他们都需要得到单位和领导的尊重，希望通过自己的工作成果，能够获得荣誉与成就感。

但一些领导在工作中，总是交付任务多，给予表彰肯定少；安排工作多，及时鼓励少；特别是一些企业领导在管理工作中，不是秉着积极鼓励为主的原则，反而以打击、处罚为主，搞得员工做得多错得多，动辄出错，越来越不敢做事，越来越不想做事，这种情况下，员工又如何来积极工作？

6、员工是否可以通过工作得到成长与进步？

职场工作，对每个员工来说，都不应该是一辈子只做一件事，只在一个单位，只干一个职位，所以员工在工作的时候，可否通过工作实践或培训交流学到知识，得到成长，是员工工作是否有积极性的一个重要方面。

当一个员工在某个企业一年一成长、五年一进步，十年大发展，另一个员工在某个企业干个三十年仍然是原有地踏步时，只要是正常人，便可以想到哪个员工会有工作的积极性？

很多公司为了破解员工积极性这道难题，还会导入积分制管理法，原理如下：

在一个企业，以计分来衡量人的自我价值，反映和考核人的综合表现，然后再把各种福利及物资待遇与分数挂钩，分数高的员工可以得到更多的福利待遇，甚至解决将来的归属，从而达到激励人的主观能动性，充分调动人的积极性的目的。

一个员工的表现越好，他所得到的积分就会越多，同时在公司的地位就会越高，其本人的成就感也就越强。

员工积分提高后，还可得到可观的福利待遇以及意外的收获，精神层面的需求也能够得到满足。

如此，员工在工作中都挣积分、看重积分，员工争取积分的过程就是执行力提升的过程。

其实对员工来说，他们的希望很简单，就是能够解决上述这几个方面的问题，单位和领导从物质和精神两个方面不断地激励他们、满足他们合理的需求，给予他们好的成长平台与机会，他们的积极性便自然会调动起来。

如何打造高绩效团队（3）

打造高绩效团队，这是每个公司和每个创业者都时常思考的问题，但却常常困扰着我们。

业绩不好，团队问题，增长率不好，团队问题，客户投诉，团队问题，新渠道建立不起来，团队问题，一个公司的所有都牵涉着最重要的人，而这当中又不是一个个具体的人，而是团队，所以我们不得不来好好探讨团队这件事。

我们先看一个案例，国泰航空、港龙航空，这两家航空公司都是可以做到区域第一，亚洲第一的，让人印象深刻的，是他们的团队精神。

团队和团伙是不一样的，团伙就是一群人，但团队不是，团队是一个有团队精神的队伍。