绩效考核心得体会8篇.docx
《绩效考核心得体会8篇.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效考核心得体会8篇.docx（15页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
绩效考核心得体会8篇
绩效考核心得体会8篇
绩效考核心得体会8篇
当在某些事情上我们有很深的体会时，有这样的时机，要好好记录下来，这样就可以总结出具体的阅历和想法。
到底应如何写心得体会呢？
以下是我整理的绩效考核心得体会，欢迎大家共享。
绩效考核心得体会1
随着社会法制建设进程不断加快、公民的法制意识和维权意识不断增添，以及行业内专卖监督管理不断加强和完善，必定要求我们不断提高专卖执法水平和监管能力，而考核结果量化正是解决这个问题的一剂猛药。
一、绩效考核体系运行的基本状况首先，绩效考核体系的建立有助于建立科学高效的激励约束机制,营造公平、公正的绩效评价体系，有效地促使专管员、稽查员主动从要我干向我要干转变。
绩效考核是对专管员、稽查员工作能力、工作表现及工作业绩的全面、客观的反映，它为嘉奖和约束专卖管理人员提供了科学依据，使嘉奖与约束等手段发挥指挥棒的作用。
绩效考核体系，要求核算每名专卖管理人员包括机关办事员日常工作量和工作成果，实行按绩取酬，打破支配上大锅饭现象；通过绩效考核体系的运行，在专卖管理人员中确定选优评先名单，一方面使优秀专卖管理人员的工作能力和业绩得到确定和表彰，使他们感受到成就感、归属感，从而激发其工作热情，另一方面也对其他后进专卖管理人员进行正面教育与典型引导；同时通过绩效考核体系运行结果的对比，对一部分工作能力差、工作业绩不佳的专卖管理人员进行戒勉，从而使混日子成为泡影，杜绝混天度日、滥竽充数的现象，到达不断优化队伍、提升整体水平的目的。
其次，绩效考核体系优化了基层专卖管理工作流程，使专卖管理工作实现由粗放型向精细化管理转变。
绩效考核体系要求把专卖队伍建设、市场管理和文明执法等工作目标、任务通过合理分解，明确到每个专卖管理人员头上，责任到人，使整体工作目标和任务能得到深入、细致地贯彻实施。
另外，还要通过每月对每名专卖管理人员的工作任务、内容等进行过程及结果的综合考评，也使工作执行的效果得到保证。
最终，在逐月考核中，专卖部门可以随时觉察各项工作在执行中出现的问题和缺乏，并且准时实行针对性措施予以解决和纠正。
如：
市场检查中专管员的工作成果好坏可以通过先行登记保存的违规卷烟数量来表达，避开了过去评价队员工作只凭印象的做法。
最终，绩效考核体系的建立能有效提升队伍建设水平，使基层专卖队伍由参差型向整体提高型转变。
通过绩效考核，上级领导能更加精确、客观、全面地了解每名专卖管理人员的工作能力、工作表现和工作业绩，并通过沟通谈心等渠道，将结果向被考核的人员进行反馈，使专卖管理人员准时认识并改进缺乏；也使那些靠混日子的专管员准时端正工作看法，主动投身到工作中来。
久而久之，能促进上级与下级之间的有效互动，增进彼此间的沟通和信任。
从8月份运行实践效果看，绩效考核体系是有效解决长期困绕队伍建设中的木桶原理问题的一剂良方。
二、专卖管理四个体系中绩效考核体系的工作方向绩效考核体系运行的工作方向应放在对专卖管理人员的考核上。
所谓专卖管理人员工作的绩效考核体系，就是指通过一些关键性数据指标对每名专卖管理人员每月工作的质和量进行全面、客观、公正的综合评价，得出考核评价，以此衡量每位专卖管理人员税务工作绩效，作为确定工资奖金收入、选优评先、级别升降或末位淘汰的直接依据。
对基层专卖队伍建设而言,绩效考核体系是一种绩效管理机制，长期坚持必能充分调动一线专卖管理人员工作主动性，提高专卖管理水平，能消除收入支配不均和滥竽充数吃大锅饭现象，其核心内容是：
分工明确、体系科学、考评到人、按绩取酬、奖勤罚懒、末位淘汰。
三、绩效考核体系在实施中应把握的三个关键环节绩效考核体系在基层专卖管理工作具有如此重要的作用，那么，怎样才能有效实施绩效考核体系呢？
结合南安市局专卖管理队伍的现状，应着重把握以下三个关键环节：
一是要淡化任务指标的概念。
专卖管理工作不同于销售业务工作，主观下达诸如查扣卷烟数量、查处违规户等一些数量指标都是不科学的。
管理者首先要转变观念，不能就指标谈指标，满足于某某数量指标的升降，而要重视市场管理实效。
绩效考核体系相对过去传统的专卖管理考核方法而言，是一种根本性转变。
要让专卖管理人员本着切实提高市场管理实效的目的去开展日常卷烟市场检查，着力提升市场净化率。
考核者则是根据各管理所每月检查成果、市场净化率来开展量化考核，据此进行分析，并把考核结果量化到每个专管员、稽查员身上，做到阳光操作，实实在在考评，写出客观的考评报告。
也就是要做到：
轻目标任务的考核，重工作实绩与结果的考评，变事前下任务指标为事后监督考评，到达促进工作、循序渐进的目的。
二是考核必需坚持公正、公开、透亮。
首先组织要有保证，确定考核人员，明确考核纪律；其次要统一考核方法和程序，对适用定性、定量考核的指标，全部被考核对象都应使用相同方法及程序；最终考核结果应当公开，要让每一名被考核的专管员、稽查员知道自己哪些方面被加分，加分缘由是什么？
哪些方面被扣分，扣分理由是什么？
等等，加分、扣分都要做到清清楚楚、明明白白，让被考核的专管员、稽查员心服口服，到达促进工作的目的。
三是绩效考核体系必需通过奖惩予以兑现，与专卖管理员收入挂钩。
建立绩效考核体系的出发点和落脚点在于激励每位专卖管理员，促进工作，要做到这一点就必需兑现考核结果奖优罚劣。
只有把考核结果与专卖管理员工资、奖金、选优评先及末位淘汰等指标相挂钩，让每名专卖管理员都明白自己的工作表现与取得酬劳、待遇及荣誉的关系，才能使他们增添危机意识、责任意识，提高工作主动性和主动性，获得主动进取、改进工作的动力。
四、依据现阶段专卖管理工作的具体实际，继续完善绩效考核体系绩效考核体系是以考核业绩为主，将责、权、利有机地结合起来，大胆地引进优胜劣汰的竞争机制和奖优罚劣的激励机制。
从打破铁饭碗，激励机制入手，以调动职工主动性和发挥个人才能为目的，唤发人们主动进取的精神，为广大职工注入新的活力。
因此在运行绩效考核体系中应准时调整体系中的基本要素，具体表达以下几方面：
一是将全部的业绩考核指标都设计成可以衡量的量化考核形式，接受关键业绩指标（kpi）的形式，用具体的数值、比率、时间等作为考核标准，杜绝人为主观因素的干扰。
二是实行考核目标管理。
为了提高工作质量，把专卖管理工作目标横向分解到各部门，落实到每个人，纵向分解到各个月份，周乃至具体到完成日期，使得每个人心中都有三本帐：
即每月需要完成什么工作任务的数量帐，什么时间完成的时同帐，到达什么标准的质量帐。
专卖精细化管理，就是以法律法规为依据，以提高管理质量和效率为目的，运用现代管理手段，对管理对象和管理行为实施精细、精确、快捷的规范和把握。
精细化管理更多表达地是一种管理要求和一种工作方法。
精细化中的精就是要擅长站在全局的高度，从众多的专卖管理工作中抓主要矛盾，抓重要环节，抓工作的精髓：
细就是要在精的基础上，对精髓工作做细、做深、做透、做到位、做出高水平，提高管理的效能。
总体要求就是坚持科学管理的基本思想、基本思维和基本思路，以提高管理质量和效率为目的，运用现代管理手段，以全员参与、规范流程、细化目标、严格标准、精确把握、认真考核、持续改进、不断完善的核心思想为指导，从根本上解决工作中的被动应付、执行上的敷衍了事、部门间的扯皮推诿、考核上的得过且过等不规范问题；对专卖管理行为实施精细、精确、快捷的规范和把握。
只有实行了精细化管理，才能不断提高专卖管理工作的水平，保障各项专卖管理工作任务的圆满完成。
综上所述，以绩效考核体系为核心建立专卖队伍管理长效机制是充分调动专卖队员工作主动性，全面提升队伍执行能力和执行效率的一条有效途径。
要切实解决制约绩效考核体系运行中存在的问题和难题，必需结合专卖工作的实施的工作实际，全面分析查找问题根源，落实监管责任，严格监管考核，规范监管流程，充分发挥绩效考核体系的实施效能。
绩效考核心得体会2
xx月份xx分公司有幸成为绩效考核试点单位，第一次参与内部考核感慨良多，对于绩效考核的优点和缺乏他们进行了总结，在这里与全体同事进行共享：
一、优点：
1、将工作以准备形式一一列出，清楚明了、先后有序、工作具有准备性、阶段性。
2、以权重形式评定工作结果，有形更生无形，给员工加压，压力是最好的动力，不仅员工工作更加主动主动，各部门间的沟通协调也更加顺畅、协作更加紧密了，而且对工作的意义、对结果导向和执行文化有了更深的理解，工作效率因此大大提高。
3、绩效考核分数与工资直接挂钩，员工拿自身结果和价值与公司进行交换，不仅表达了企业与员工之间的公平，而且员工个人的价值观与公司的价值观更加统一，能够自愿接受公司价值观，自觉按公司价值观行事。
4、xx中层干部通过绩效考核，与公司价值观更加一致，对公司文化更加认同。
二、缺乏：
1、前期宣扬不够、预备工作不充分，有些方案、制度还不够健全，实行绩效考核时有些仓促，实行起来存在确定的困难，定了80分，80分以下扣了绩效工资，但是80——100没有绩效嘉奖，有罚没有奖，第一个月就感觉不公平，那么我完全可以做满80分，其他的下月再继续。
2、对于准备多不多、少不少、对不对没有明确界定，充分表达在绩效考核成果上，对外客户，存在客观的不行调控因素，最明显的例子是收费，开发商就是不协作，就是不给钱，但是绩效考核30分没有结果就是零分，这不公平，对内客户基本都是可以完成的，在制定准备时应当考虑这个问题，在对结果进行评定时，应当关注这个问题，对员工努力的过程忽视不计与企业提倡人性化管理相违背，而且对员工主动性确定程度上是存在打击的。
3、客观因素和借口、理由的定义应当区分开，对员工的评定应当着眼于客观公正，对不行抗因素有一个界定。
4、没有明确的绩效考核制度，制度应当成文并下发。
5、一线员工仍持确定的怀疑看法和抵触心情，还需进行磨合，如今推行绩效考核简洁产生不稳定因素。
xx对于工作擅长积累、总结阅历和缺乏，并把自己的工作心得拿出来和同事们一起共享。
有利于工作的沟通和改进，充分表达了发扬开放共享的企业核心文化的精神。
我们每一位员工都应学会对工作进行总结和共享，防止闭门造车。
只有开放共享才能让全公司共同进退，共同提高！
绩效考核心得体会3
最近公司各部门之间组织学习了《关于绩效挂钩》一文，虽然我在原工作单位也实行过绩效考核，在报纸、电视台和一些伴侣口中经常看到和听到绩效考核这句话，褒贬不一，骂的人见多，当然报纸、电视还是主要宣扬这种制度的优越性和先进性，从骂的人口中我看出绝大多数人并不是对这种制度的推广有多大意见，而是对这种制度制定的合理性和执行过程中的一些行为嗤之以鼻或不屑一顾。
这是一个经过很多企业实践并从中提炼总结出的企业管理学中的精髓，为什么有些企业不能推广或起不到应有的效果呢？
使我百思不得其解。
通过学习了《关于绩效挂钩》一文使我对以前考核的不解，如今有了初步的认识，不想夸夸其谈，只想敞欢乐扉谈谈自己的心得。
首先，我认为绩效考核是好的，它可以对员工的职责进行定性或定量，并给出一个基本的参数来衡量每个人的工作业绩，但它不是绩效管理的全部，也不是企业管理的唯一，绩效考核指标的确定必需要本着“公平、公正、科学、合理”的宗旨。
既不能好高骛远〔科学〕，更不能放任自流〔合理〕，既要有可行性〔公平〕更要有可操作性〔公正〕，要脚踏实地稳步推动。
我公司现有部门十几个〔包括生产车公间、科室〕没有特地的考核部门，部门众多，但经营种类单一，各部门之间总存在着千丝万缕的关系-----人际关系、利益关系、平衡关系等等。
导致考核流于形式，你好我好大家好的思想已根深蒂固，所以我建议建立特地的考核部门，这个部门只对总公司负责并接受被考核部门的监督，或者成立临时考核小组，人员不确定随时抽派，并建立
二次复核制度，对有异议、有疑问的单位进行复核，杜绝好好先生。
第二，我认为绩效考核是有前提条件的，企业应让员工到达“四个满意”中一个或多个才能表达绩效考核的效果，即岗位、职位的满意，工资薪酬的满意，福利待遇的满意，将来期望的满意，假如说一个员工对什么都不满意，很难想象你对他怎么考核，在现有的体制、和谐社会的大气候下总不能不给他饭吃吧！
我看，只能鼓舞、激励让其自身提高并看到希望，否则只能够用制度来压缩或放弃〔并不是开除〕，省得一个老鼠屎害一锅粥，那怎样才能让员工到达一个满意的指数呢？
那就是绩效管理，在合理制度的压力下让他们能表达自身价值，让他们能感到公平公正，让他们能感到希望，所以我认为在制定考核指标时权重的量不能太大，因为实践证明长官意识害死人，个人的好恶、当日心情都能左右他确实定。
第三、我不想再谈绩效考核了。
我认为绩效考核只是绩效管理的一部分，而绩效管理又只是企业管理的一部分，所以我想浅谈一下我对企业管理的一些看法，曾文教授在很短的时间里谈到企业管理包涵企业文化、领导力和执行力等，并分别阐述了他的一些观点，而我认为这三者是相互相成的，是密不行分的。
假如一个下属对他的领导不认可、不服他就不行能形成坚决的执行力，假如一个领导不具备个人魅力、领导艺术、工作能力，也不行能形成强有力的领导力，执行力是企业进展的动力，领导力是企业进展的根本。
执行力需要领导力来表达，领导力需要执行力来证明，只有领导力和执行力都具备了才能
造就优秀的团队和企业的壮大。
经过时间的考验，文化的积累，精神的沉淀慢慢的就形成了企业文化和企业精神。
最终，我认为不管推行什么政策、制度、方案，只有宣扬和引导到位了，员工的思想通了，认识提高了才能逐步推广，并在执行的过程中不断的觉察问题并准时的修改和调整，使其慢慢完善，才能更加适应现有体制和企业的进展。
绩效考核心得体会4
8月份遵化分公司有幸成为绩效考核试点单位，第一次参与内部考核感慨良多，对于绩效考核的优点和缺乏他们进行了总结，在这里与全体同事进行共享优点：
1、将工作以准备形式一一列出，清楚明了、先后有序、工作具有准备性、阶段性；
2、以权重形式评定工作结果，有形更生无形，给员工加压，压力是最好的动力，不仅员工工作更加主动主动，各部门间的沟通协调也更加顺畅、协作更加紧密了，而且对工作的意义、对结果导向和执行文化有了更深的理解，工作效率因此大大提高；
3、绩效考核分数与工资直接挂钩，员工拿自身结果和价值与公司进行交换，不仅表达了企业与员工之间的公平，而且员工个人的价值观与公司的价值观更加统一，能够自愿接受公司价值观，自觉按公司价值观行事；
4、遵化中层干部通过绩效考核，与公司价值观更加一致，对公司文化更加认同；缺乏：
1、前期宣扬不够、预备工作不充分，有些方案、制度还不够健全，实行绩效考核时有些仓促，实行起来存在确定的困难，定了80分，80分以下扣了绩效工资，但是80-100没有绩效嘉奖，有罚没有奖，第一个月就感觉不公平，那么我完全可以做满80分，其他的下月再继续；
2、对于准备多不多、少不少、对不对没有明确界定，充分表达在绩效考核成果上，对外客户，存在客观的不行调控因素，最明显的例子是收费，开发商就是不协作，就是不给钱，但是绩效考核30分没有结果就是零分，这不公平，对内客户基本都是可以完成的，在制定准备时应当考虑这个问题，在对结果进行评定时，应当关注这个问题，对员工努力的过程忽视不计与企业提倡人性化管理相违背，而且对员工主动性确定程度上是存在打击的；
3、客观因素和借口、理由的定义应当区分开，对员工的评定应当着眼于客观公正，对不行抗因素有一个界定；
4、没有明确的绩效考核制度，制度应当成文并下发；
5、一线员工仍持确定的怀疑看法和抵触心情，还需进行磨合，如今推行绩效考核简洁产生不稳定因素。
遵化对于工作擅长积累、总结阅历和缺乏，并把自己的工作心得拿出来和同事们一起共享。
有利于工作的沟通和改进，充分表达了发扬开放共享的企业核心文化的精神。
我们每一位员工都应学会对工作进行总结和共享，防止闭门造车。
只有开放共享才能让全公司共同进退，共同提高！
绩效考核心得体会5
8月份遵化分公司有幸成为绩效考核试点单位，第一次参与内部考核感慨良多，对于绩效考核的优点和缺乏他们进行了总结，在这里与全体同事进行共享：
优点：
1、将工作以准备形式一一列出，清楚明了、先后有序、工作具有准备性、阶段性；
2、以权重形式评定工作结果，有形更生无形，给员工加压，压力是最好的动力，不仅员工工作更加主动主动，各部门间的沟通协调也更加顺畅、协作更加紧密了，而且对工作的意义、对结果导向和执行文化有了更深的理解，工作效率因此大大提高；
3、绩效考核分数与工资直接挂钩，员工拿自身结果和价值与公司进行交换，不仅表达了企业与员工之间的公平，而且员工个人的价值观与公司的价值观更加统一，能够自愿接受公司价值观，自觉按公司价值观行事；
4、遵化中层干部通过绩效考核，与公司价值观更加一致，对公司文化更加认同；
缺乏：
1、前期宣扬不够、预备工作不充分，有些方案、制度还不够健全，实行绩效考核时有些仓促，实行起来存在确定的困难，eg.：
定了80分，80分以下扣了绩效工资，但是80-100没有绩效嘉奖，有罚没有奖，第一个月就感觉不公平，那么我完全可以做满80分，其他的下月再继续；
2、对于准备“多不多、少不少、对不对”没有明确界定，充分表达在绩效考核成果上，eg.:
对外客户，存在客观的不行调控因素，最明显的例子是收费，开发商就是不协作，就是不给钱，但是绩效考核30分没有结果就是零分，这不公平，对内客户基本都是可以完成的，在制定准备时应当考虑这个问题，在对结果进行评定时，应当关注这个问题，对员工努力的过程忽视不计与企业提倡人性化管理相违背，而且对员工主动性确定程度上是存在打击的；
3、客观因素和借口、理由的定义应当区分开，对员工的评定应当着眼于客观公正，对不行抗因素有一个界定；
4、没有明确的绩效考核制度，制度应当成文并下发；
5、一线员工仍持确定的怀疑看法和抵触心情，还需进行磨合，如今推行绩效考核简洁产生不稳定因素。
遵化对于工作擅长积累、总结阅历和缺乏，并把自己的工作心得拿出来和同事们一起共享。
有利于工作的沟通和改进，充分表达了发扬"开放共享"的企业核心文化的精神。
我们每一位员工都应学会对工作进行总结和共享，防止闭门造车。
只有"开放共享"才能让全公司共同进退，共同提高！
绩效考核心得体会6
随着社会法制建设进程不断加快、公民的法制意识和维权意识不断增添，以及行业内专卖监督管理不断加强和完善，必定要求我们不断提高专卖执法水平和监管能力，而“考核结果量化”正是解决这个问题的`一剂猛药。
一、“绩效考核体系”运行的基本状况
首先，“绩效考核体系的建立”有助于建立科学高效的激励约束机制，营造公平、公正的绩效评价体系，有效地促使专管员、稽查员主动从“要我干”向“我要干”转变。
“绩效考核”是对专管员、稽查员工作能力、工作表现及工作业绩的全面、客观的反映，它为嘉奖和约束专卖管理人员提供了科学依据，使嘉奖与约束等手段发挥指挥棒的作用。
“绩效考核体系”，要求核算每名专卖管理人员包括机关办事员日常工作量和工作成果，实行“按绩取酬”；通过“绩效考核体系”的运行，在专卖管理人员中确定选优评先名单，一方面使优秀专卖管理人员的工作能力和业绩得到确定和表彰，使他们感受到成就感、归属感，从而激发其工作热情，另一方面也对其他后进专卖管理人员进行正面教育与典型引导；同时通过“绩效考核体系”运行结果的对比，对一部分工作能力差、工作业绩不佳的专卖管理人员进行戒勉，从而使“混日子”成为泡影，杜绝混天度日、滥竽充数的现象，到达不断优化队伍、提升整体水平的目的。
其次，“绩效考核体系”优化了基层专卖管理工作流程，使专卖管理工作实现由粗放型向精细化管理转变。
“绩效考核体系”要求把专卖队伍建设、市场管理和文明执法等工作目标、任务通过合理分解，明确到每个专卖管理人员头上，责任到人，使整体工作目标和任务能得到深入、细致地贯彻实施。
另外，还要通过每月对每名专卖管理人员的工作任务、内容等进行过程及结果的综合考评，也使工作执行的效果得到保证。
最终，在逐月考核中，专卖部门可以随时觉察各项工作在执行中出现的问题和缺乏，并且准时实行针对性措施予以解决和纠正。
如：
市场检查中专管员的工作成果好坏可以通过先行登记保存的违规卷烟数量来表达，避开了过去评价队员工作只凭印象的做法。
最终，“绩效考核体系”的建立能有效提升队伍建设水平，使基层专卖队伍由参差型向整体提高型转变。
通过“绩效考核”，上级领导能更加精确、客观、全面地了解每名专卖管理人员的工作能力、工作表现和工作业绩，并通过沟通谈心等渠道，将结果向被考核的人员进行反馈，使专卖管理人员准时认识并改进缺乏；也使那些靠“混日子”的专管员准时端正工作看法，主动投身到工作中来。
久而久之，能促进上级与下级之间的有效互动，增进彼此间的沟通和信任。
从8月份运行实践效果看，“绩效考核体系”是有效解决长期困绕队伍建设中的“木桶原理”问题的一剂良方。
二、专卖管理四个体系中“绩效考核体系”的工作方向
“绩效考核体系”运行的工作方向应放在对专卖管理人员的考核上。
所谓专卖管理人员工作的“绩效考核体系”，就是指通过一些关键性数据指标对每名专卖管理人员每月工作的“质”和“量”进行全面、客观、公正的综合评价，得出考核评价，以此衡量每位专卖管理人员税务工作绩效，作为确定工资奖金收入、选优评先、级别升降或末位淘汰的直接依据。
对基层专卖队伍建设而言，“绩效考核体系”是一种绩效管理机制，长期坚持必能充分调动一线专卖管理人员工作主动性，提高专卖管理水平，能消除收入支配不均和“滥竽充数”现象，其核心内容是：
分工明确、体系科学、考评到人、按绩取酬、奖勤罚懒、末位淘汰。
三、“绩效考核体系”在实施中应把握的三个关键环节
“绩效考核体系”在基层专卖管理工作具有如此重要的作用，那么，怎样才能有效实施“绩效考核体系”呢？
结合南安市局专卖管理队伍的现状，应着重把握以下三个关键环节：
一是要淡化任务指标的概念。
专卖管理工作不同于销售业务工作，主观下达诸如查扣卷烟数量、查处违规户等一些数量指标都是不科学的。
管理者首先要转变观念，不能就指标谈指标，满足于某某数量指标的升降，而要重视市场管理实效。
“绩效考核体系”相对过去传统的专卖管理考核方法而言，是一种根本性转变。
要让专卖管理人员本着切实提高市场管理实效的目的去开展日常卷烟市场检查，着力提升市场净化率。
考核者则是根据各管理所每月检查成果、市场净化率来开展量化考核，据此进行分析，并把考核结果量化到每个专管员、稽查员身上，做到“阳光操作”，实实在在考评，写出客观的考评报告。
也就是要做到：
轻目标任务的考核，重工作实绩与结果的考评，变事前下任务指标为事后监督考评，到达促进工作、循序渐进的目的。
二是考核必需坚持公正、公开、透亮。
首先组织要有保证，确定考核人员，明确考核纪律；
其次要统一考核方法和程序，对适用定性、定量考核的指标，全部被考核对象都应使用相同方法及程序；
最终考核结果应当公开，要让每一名被考核的专管员、稽查员知道“自己哪些方面被加分，加分缘由是什么？
哪些方面被扣分，扣分理由是什么？
”等等，加分、扣分都要做到清清楚楚、明明白白，让被考核的专管员、稽查员心服口服，到达促进工作的目的。
三是“绩效考核体系”必需通过奖惩予以兑现，与专卖管理员收入挂钩。
建立“绩效考核体系”的出发点和落脚点在于激励每位专卖管理员，促进工作，要做到这一点就必需兑现考核结果——奖优罚劣。
只有把考核结果与专卖管理员工资、奖金、选优评先及末位淘汰等指标相挂钩，让每名专卖管理员都明白自己的工作表现与取得酬劳、待遇及荣誉的关系，才能使他们增添危机意识、责任意识，提高工作主动性和主动性，获得主动进取、改进工作的动力。
四、依据现阶段专卖管理工作的具体实际，继续完善“绩效考核体系”
“绩效考核体系”是以考核业绩为
升级会员 