万科领导讲话.docx

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万科领导讲话

万科领导讲话

篇一：

11.21万科之春新年音乐会致辞

万科领导讲话内容：

尊敬的各位领导，各位来宾，女士们、先生们：

大家好！

20XX年即将过去，新的一年就要到来，在这辞旧迎新的美好时刻，我们又迎来了一年一度的新年交响音乐会。

由中共唐山市委宣传部、市文广新局、唐山广播电视台、市文联主办，唐山同步文化演艺有限公司、市音乐家协会承办的“万科之春”20XX'唐山第三届新年交响音乐会即将在这里隆重启幕。

今年我们更有幸邀请到了享誉世界的俄罗斯六大交响乐团之一的克麦罗沃国立爱乐乐团为我们倾情演出。

首先，请允许我代表万科地产，向光临现场的各位领导、来宾和热情的观众，向远道而来的俄罗斯艺术家们，表示热烈的欢迎和衷心的感谢！

本次音乐会由万科地产独家冠名。

作为全球最大住宅开发企业，中国首家销售额突破千亿大关的地产商，20XX年上海世博会唯一受邀地产公司。

万科27年耕耘，履迹遍布中国内地52座城市，成就80多万业主的居住梦想。

经过多年努力，万科已确立在住宅行业的领跑优势：

“万科品牌”成为房地产行业第一个“全国驰名商标”，旗下的“金域蓝湾”、“四季花城”、“城市花园”、”金色家园”等品牌产品系，得到全国各地消费者的接受和喜爱，公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。

20XX年，万科进入唐山，秉承“让建筑赞美生命”的企业理念，尊重唐山历史原貌，主动参与创作城市，以对行业的前瞻思考，对生活的深度体察，精心打造了万科〃红郡与万科〃金域华府，为唐山人民打造出了一种积极、健康的现代生活方式。

中俄两国人民的友谊传统而深厚，两国人民之间的交流也越来越频繁和深入，今天盛邀而来的克麦罗沃国立爱乐乐团，成立于1982年，有着30年悠久而光辉的历史，在国际音乐界屡获殊荣、久负盛名，是俄罗斯国家艺术形象的最高代表。

此次演出的首席指挥和艺术总监将由中央音乐学院教授林涛担任。

这支唯一由中国指挥家执棒的俄罗斯国家级交响乐团，将为唐山的观众奉献一场高规格、高档次、高水准的经典音乐会。

让我们一起感受艺术的光芒，享受艺术的盛宴。

让音乐的纽带把我们紧紧相连，乘着音乐的翅膀去憧憬更加美好的明天。

最后，祝大家工作顺利，万事如意！

篇二：

万科年终答谢新闻及发言稿

20XX年9月，万科企业股份有限公司成立整整二十周年。

成立于1984的万科，迄今已经有了二十年的实践和积累，并成为中国大陆首批公开上市企业之一。

20XX年，万科销售收入64亿元，在境内上市房地产企业中位居第一。

由1984年的创业，到20XX年6月30日，万科集团总资产规模136亿元，净资产56亿元，并在过去20年实现持续增长。

9月23日，在北京中国大饭店宴会厅万科集团举行20周年答谢晚宴。

地产界、文艺界、社会活动界以及关心及关注万科企业发展的社会人士近500人参加了本次盛会，席间万科集团董事长王石、万科集团总经理郁亮做了热情洋溢的主题发言，以下为万科集团总经理郁亮演讲实录：

郁亮：

上来的时候我在琢磨琢磨应该怎么上来，是跨什么还是走上来，所以还是觉得走上来好，因为我还是职业经理人。

各位嘉宾，各位朋友，感谢各位出席万科二十周年的生日庆典，更感谢你们多年的关爱，同样感谢今天与我们共聚一堂，曾经和正在支持我们万科集团的每一位朋友，感谢各个城市选择万科的住宅的近四万个家庭，没有你们的帮助就没有万科的现在，更不会有万科的未来。

万科人对你们心存感激，也非常荣幸在这样一个特殊的日子与各位一起回顾万科过去二十年，并共同展望万科未来的十年。

二十年对一个公司未来才刚刚开始，在那些究竟沧桑的百年老店面前，万科显得非常稚嫩，向优秀公司学习，探索增长奥秘，仍是万科未来十年的主题。

过去二十年万科能取得一点成绩，那也正是向世界优秀企业学习的结果，万科受到售后服务的启发，万科树立了品牌服务，在发展地产品牌过程中，万科提高的产品品质，加速对客户关系的理解。

在全球化的时代，我们不能满足在一个刚刚起步的市场中小有成绩，只有把视角放到未来，放到与世界优秀企业相对比上，我们才能真正懂得企业的优秀增长的原因。

万科以弗尔克为标杆，比如为什么在万科老客户重新购买的比例达到47%。

我们相信从国际化的全球视角出发，以优秀企业为标杆，审视自身存在的种种问题，能够清醒认识我们最大对手不是别人，而是我们自己。

我们只有超越今天的成功，才能拥有未来的辉煌。

未来的前景是广阔的，在中国经济持续增长的大背景下，历史赋予万科千载难逢的机遇。

我们相信房地产市场未来十年将是更加繁荣和健康的十年。

为什么我们对未来如此充满信心，因为我们欣慰地看到房地产开发市场环境发生巨大变化，行业从启蒙阶段走向理性时段，走向理性时段的房产行业面临的是一个完全不同的竞争环境，首先行业秩序将越来越有秩，土地供应正一步一步规范，法制建设也正走向健全。

其次，消费者的需求将满足于基本增值需求变为全面追求美满生活。

最后，市场也将越来越有序，企业竞争将主要从依赖土地资源走向依靠综合竞争能力。

我们认为房地产行业不仅是国民经济的支柱产业，也是社会保障和长期稳定的基础，中国房地产行业的目标，是每个家庭拥有适宜居住的住宅，我们要给消费者提供安全、环保、适于交流和优质的住宅。

这个要求我们做到三个统一，增长数量与质量的统一，短期利益与长期利益的统一，建立一个行业共同的行业标准是一个产业健康发展的标志，而一个繁荣健康的房地产产业无疑是我们共同的期盼。

时代正在变迁，环境正在改善，而更为重要的是我们自己如何去做，万科在过去二十年的发展中，最宝贵经验又处在中国经济从粗放走向集约的过程中，自觉完成从多元化到专业化的战略调整。

我们认为这不仅是业务的发展过程，它同时也是万科对职业化对如何在中国环境下建立现代企业制度的过程，这个过程也给我们一个重要启示。

在未来十年，我们相信中国的经济仍将继续坚持从粗放走向集约的道路。

但相对世界先进水平，我们集约化道路还处在初步阶段，持续增长而不是粗放增长，甚至破坏增长，仍将是中国经济未来的最重要的一个使命。

按照经济这一主线，继续走专业化道路，继续专注于住宅业务，仍将是万科未来十年重要的选择。

在过去十年，万科从业务多元化到专业化的调整，这是万科第一次专业化，在未来十年，万科将自己定位于精细化，所谓精细化，就是在专注的住宅领域做得更专业、更优越、更优秀。

走在专业化的万科一直有这样一个远景，成为房地产行业的领跑者，我们目标是通过十年的努力，在未来十年万科中长期发展规划有质量增长，在已经有快速增长的同时，我们更加追求增长的质量，有这样的增长，对我们意味着要提高资本和人力资源的回报率，提高客户忠诚度，加强产品与服务的创新。

如何实现有质量增长，我们为制定这个目标提出了三大策略：

第一，客户细分策略。

万科将完成运营机制的重大变革，从目前以项目为核心的运营方式转向以客户价值为中心的运营方式。

在一个竞争与开放的市场中，企业持续竞争的优势只有一个来源，就是客户价值，没有对客户价值的精确理解和把握，就没有核心竞争力。

万科将从客户的内在价值出发，按照客户的生命周期建立产品体系，通过为产品提供价值，实现客户的终身使命。

从变化的市场中从粗放走向精细，怎样把握客户的价值，建立自己核心竞争能力，这是万科第二次专业化的关键。

第二，城市聚焦策略。

目前，中国城市经济圈正在形成，这些城市圈构成中国经济发展的增长期，长江三角洲、珠江三角洲，环渤海湾三个区域占全国的4.1%，GdP占到全国的40%，人均消费支出是全国平均的两倍。

万科在未来十年，把业务聚焦在城市

经济圈，特别是长江三角洲、珠江三角洲和环渤海湾区域，在这三大区域成为市场的领跑者。

第三，产品创新策略。

如何在有限的土地上对消费者提供安全、环保的适于居住的优势住宅，对房地产行业来说既是机会、也是挑战，万科认为要解决这一问题必须走产业化的道路，我们将细分客户价值的基础上，建立万科住宅标准，通过生产，提高住宅的品质和性价比，以和谐、自然、生态为标准，进行未来可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的知识产权。

二十年来，我们经历了市场的风云变换，但是万科对未来充满信心，未来也可能万科一切都会改变，但是唯一不变的我们对集约化的体系的坚持。

万科二十年走过许多弯路，付出过许多代价，从这些弯路和代价中，我们认识到对经济规律的尊崇，对人文精神的弘扬，是万科持续发展的根本。

我们认识到在市场中应该做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做责任而不是暴利。

回顾过去，万科在任何利益诱惑面前，一直坚持着自己的价值观。

我们的理念包括对人永远尊重，追求回报和开放透明度，对人永远尊重，就是用心尊重客户、尊重员

工、尊重股东、尊重社会。

我们坚信市场暴利就是双盈，只有尊重才能和谐，只有和谐才能创造双盈。

追求公平回报就是以法律规范使公司在市场中获得公平回报，使股东从投资中获得公平回报，使员工通过回报获得公平回报，使合作伙伴在合作中获得回报。

对外和对内我们相信只有做到开放透明，企业才能永葆健康，才能做到基业常青。

二十年对一个人正是青春年华，二十年对一个公司来说未来也是刚刚开始，未来十年我们继续成为基业常青的公司，我们希望今天在座的万科朋友和不在座的朋友和我们在一起见证这个过程。

女士们、先生们，请允许我再一次向你们表达敬意和感激，我们这份感激不是语言所能完全表达的，好在我们还可以付出行动，在于未来的行动中，能够有大家的陪伴，是全体万科人的光荣和梦想。

谢谢大家。

篇三：

郁亮在万科20XX年春季例会的内部讲话稿!

郁亮在万科20XX年春季例会的内部讲话稿！

20XX-03-26万科周刊地产朋友圈

【万科周刊】上周我们发出了春季例会的侧记《一张影响万科未来10年的PPT》（详见本平台3月23日发布的消息），现如约发出正记——郁亮在万科20XX春季例会上的主旨讲话《事业合伙人》。

文本根据录音整理，未经审阅。

事业合伙人

首先，我想从“3·30”事件说起。

1994年3月30日，君安证券联合深圳新一代、海南证券、俊山投资和创意投资四家万科大股东发出了《告万科企业股份有限公司全体股东书》，文中对万科经营和管理中存在的问题，如业务透明度不足、参股申华公司无实效、房地产经营业绩欠佳和股权投资利润不稳定等进行分析，点明万科的产业结构分散了公司的资源和管理层的经营重心，已经不能适应现代市场竞争，并提出了对万科业务结构和管理层进行重组的建议。

这就是“3·30”事件的发端，而这份“告股东书”的本质就是恶意收购、恶意改组董事会。

当时我很奇怪，为什么深圳新一代作为我们的母公司也会反目呢？

其实，万科B股发行后，整整8年时间都没有超过发行价，股东不仅没有回报，还要承担我们做亏了业务的责任。

君安提出了这个想法后，股东们看到了通过制造收购话题而促进股票上涨的机会，当然就被君安拉拢过去了，或者说为了自己的切身利益。

当然君安也是持有万科的股票，希望抬升股价来获利。

而我们有考虑过股东的利益吗？

长期以来，我们从来没把股东放在眼里，同大股东几乎没有任何联系，除了让他们承担责任，让他们签字。

这个事件被外人称为“君万之争”，君安在万科前面，因为这是以股东名义发起的基于股东利益的事件。

如果不是因为我们找到了君安的一个破绽，我们几乎没有胜算的可能，万科可能就被这些”野蛮人”拆分了。

说到股东，万科一直是很骄傲的团队，尽管我们经历了“3·30”事件的刺激，但对股东的认识依然不够深入。

举个例子：

20XX年，我们业务做的不错，制定了新的发展战略，我带着完整报告给华润董事长宋林汇报工作，当我洋洋得意地讲完之后，宋林董事长沉默了一分钟，然后问了我一句话：

“郁亮，你告诉我，股东在哪里？

在万科整个发展战略里面，股东在哪里？

”确实，我们整个战略里面没考虑过股东，从那时候开始，我们把提升RoE作为公司的主要工作，去年公司的RoE水平已经接近20%，达到了1993年以来最高的水平。

“3·30”事件是万科历史上的标志性事件，让我们对股权、股东以及我们自己的变革等等都有了深刻认识，我们更加重视股东、重视股东关系，更加坚决地做变革，更加深刻地认识到要掌握自己的命运。

第二，我想给大家推荐一本书——《门口的野蛮人》，讲的是1988年KKR做的一起250亿美金的收购案，这起收购案的金额之大，在相当长时间内没人超越。

在KKR这单收购案之前，美国上市公司高管都很舒服，拿着高收入，拥有专用飞机，但是这些公司的股票都很低，把业务拆开来的价值比整体的价值高得多。

这些高管想变革又下不了决心，所以自然而然就引起了“野蛮人”的关注。

任何“野蛮人”在门口出现的时候，往往都有一些共同特征：

一是股票特别便宜；二是有巨大的资源和价值潜力；三是自己过得很舒服；四是没有动力去充分发掘自己的资源和价值。

像这样手里有好牌，却不想利用它的价值，又习惯于舒适日子的

公司，如果赶上市场低迷、投资被套住的时候，“野蛮人”就会出现。

（郁亮在演讲）

对比“3·30”事件和KKR的收购案，这几个特征在当前万科身上体现得淋漓尽致：

一、股票很低，我们的a股从最高42元跌到了现在六七元，应该说把100%的机构投资者都套住了；二、我们现在肥得流油，而买下万科需要多少钱呢？

200亿就够了；三、我们十分高薪。

去年公布的年报中，地产公司十大收入最高的高管，有八位是万科的，今年估计100%都是万科的。

舆论会认可我们吗？

我们有这么好吗？

四、我们有很多变革的思考，却没有变革的行动。

在这个情况下，“野蛮人”来万科敲门是很正常的，“野蛮人”会怎么行动呢？

如果能成为大股东，获得绝对控制权，这是最简单的，如果不能获得绝对控制权，可以通过股东大会、董事会来捣乱，比如投反对票、利益要挟等等。

面对已经上门的“野蛮人”，我们必须要拿出勇气和力量去战胜它，我们必须掌握自己的命运。

说到这里，我想谈谈下一本书——《资本之王》。

（《资本之王》）

《资本之王》是讲黑石如何爬上全球资本市场的食物链顶端。

而之所以黑石、KKR能够成为全球顶尖的机构，靠的正是合伙人机制。

黑石目前拥有房地产投资、PE、对冲基金、财务顾问等几大块业务，是全世界最大的不动产投资机构，直接管理着2500亿美金的资产。

黑石在组建房地产团队时面试了很多优秀的人才，当问及是谁推荐的时候，不少人都说是一位芝加哥的老师，于是黑石就把这位老师请来做了合伙人。

普洛斯做亚洲业务时找了KKR的大合伙人和前公司的主席作为合伙人，现在普洛斯在亚洲的物流地产业务和万科一样大。

万科号称的“世界最大”是因为我们太过封闭和狭隘。

可见，合伙人制度是比职业经理人制度更好的制度，每一位参与者不仅为公司、为股东、为投资者创造价值，也为自己创造回报。

事业合伙人不仅仅是一个简单的制度，更是一种发展机制、一种管理机制、一种分享机制。

说发展机制，是因为它面向未来，并不解决万科眼前的问题，更是解决万科未来十年的问题，我们通过事业合伙人机制，能够在未来十年里把万科的舞台越做越大；说管理机制，是因为它将彻底改变我们的管理方式，而不仅仅是奖励制度；说是分享机制，是因为我们希望通过事业合伙人机制，更好解决投资者和员工之间的利益分享。

事业合伙人机制有四个最显著的特点：

一、我们要掌握自己的命运。

我们要设计不同层级的合伙人制度，从而牢牢地掌握公司的命运。

二、我们要形成背靠背的信任。

首先是架构扁平，我经常举一位主管插着裤兜监督三位清洁工打扫卫生的例子，这位主管可能拿着比三位清洁工加起来还多的工资，但仅仅是履行监督的职责。

再往上，可能每三个主管就会有一个经理在监督他们工作。

我们有没有可能建立一种机制，让三位清洁工之间有一种背靠背的信任，可以彼此充分协作来完成工作，不需要插裤兜的主管，然后这位主管的收入一半留给清洁工，一半给公司，这样改革最大的阻力来自哪里呢？

一定是经理、主管。

如果我们不下决心去变革，“野蛮人”就在门口敲门了。

管理层级扁平化的变革能够让每一位管理者都能直接听到最底层的声音；其次是oneTeam，是一个整体的团队。

过去我们的做法是如果对一个人负责一件事情不放心的话，就会设两个人，

让他们彼此竞争，然后为了防止出现你死我活的斗争，就会设第三个人来制衡。

这样的结果是公司管理更稳定了，但公司可能变得滞缓复杂了；第三是信任，我们经常会出现因为项目没做好而彼此埋怨的情形，这样解决问题吗？

我们总是有足够的地方可以推卸责任，所以我们需要一个机制，真正的“我中有你，你中有我”的机制，来形成背靠背的信任。

登山就有这样一种机制，每个登山者轮流往上攀登，前一个人打好钉子，挂好绳子，确认结实牢靠了，下一个人再在此基础上往上攀登，继续打钉、挂绳。

如果钉子不牢靠，一定是自己先掉下去，这就是一种背靠背的信任，因为我知道我的队友是在拿自己的生命做试验，如果让一个人来指挥别人打钉、挂绳，就完全没有背靠背的信任可言。

同样，我们的信任不只是存在于员工和员工之间，也需要存在于公司和员工之间，我们没必要建立那么多的监察、监督机制，我们需要用事业合伙人的机制给我们建立背靠背的信任。