红旗班组劳动竞赛活动情况汇报.docx

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红旗班组劳动竞赛活动情况汇报

红旗班组劳动竞赛活动情况汇报

　　红旗班组劳动竞赛活动情况汇报2007-02-0612:

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　　班组是企业最小的细胞，规范化、标准化和现代化的班组管理乃是一个车间甚至企业创一流的必备条件。

如何通过稳固班组这个“阵地”，从而达到加强车间这个“大堤”的建设，便成为了电解铝分公司动力二车间成立初期的工作重点。

车间领导班子深刻认识到：

只有通过加强“阵地”建设，把班组建设成为落实经营目标的阵地，在开展劳动竞赛活动中加强、调动、激发班组员工做好本职工作的积极性、主动性和创造性，用高效率的劳动完成好班组承担的生产任务，实现车间的安全运行，于是劳动竞赛考核制度孕育而生。

别看“麻雀虽小”，但“肝胆俱全”，此项劳动竞赛制度涵盖了车间工作面涉及安全生产、生产指标、学习指标、劳动纪律等七大项五十六小项，为了使竞赛制度和考核结果更加公开、透明化，车间还在主控楼大厅最醒目的位置挂起了“新动力杯”红旗班组劳动竞赛评比表的宣传牌。

　　竞赛制度一推出，车间的六个班组都暗自较上了劲，谁都想让那面红旗率先飘扬在自己班组的积分栏中。

渐渐的，班组成立初期时人员那种懒散、漠然、没有生机的精神面貌一扫而光；那种不守纪律、违章操作的场面杳无踪迹；那种有制度不能落实、推委扯皮的现象也一去不返！

取而代之的是

　　集体荣誉感加强了工作责任心提高了

　　火车跑的快，全凭车头带，俗语也有云：

兵熊熊一个，将熊熊一窝。

只有让思想好、业务精、能力强的人来当班组的”小将领”，才能把班组管理好。

运行二班的职工来自不同的地方，习惯性违章操作、个别职工劳动纪律观念差、技术力量薄弱等问题严重制约着班组的良性发展，刚上任的女班长陈云看在眼中，急在心里。

正人先正己，想要做好这个带头人，自己就必须以身作则，拥有过硬和全面的业务素质，从而带动其他职工。

首先她用女同志特有的细腻和细致去发现和了解班组成员的思想动态，防止班员将生活中的不顺心情绪带到工作中来。

“不能让哪一个成员掉队”一直以来都是激励运行二班前进的口号，针对班组成员中有转岗来的职工，对变电运行知识相当匮乏，陈云同志就利用每周班组例会的时间组织班员熟悉岗位职责及相关电气知识的学习，并通过不定期班组内部小测验来检验学习效果。

正是由于将被动学习变主动学习，运行二班在车间的第一次摸底考试中均取得了较为优异的成绩，迎来了班组的开门红，此举大大激发了全体职工学习和工作的热情，大家纷纷认识到：

有知识吃香，学技术风光。

　　动力二车间拥有大量设备，其中不乏许多技术含量很高的精密设备，设备的缺陷就好似一个个隐形人，躲在暗处，一不留神冒了出来后果将不堪设想。

为此，车间推行了“事故缺陷管理制度”，将在工作过程中发现的隐患一一上墙，公布出来，并及时处理消除，让这些“设备杀手”无处藏身，并对发现隐患的班级在劳动竞赛按照缺陷的等级不同予以不同分值的奖励。

运行二班率先在班组内部推行“如有明显隐患没有被发现，班组内部将严惩不贷”的制度。

任何事情就怕“认真”二字，每一声异响、每一股异味甚至每一滴水渍都被引起了高度警觉，发现一处隐患他们就在“事故缺陷登记牌”挂上相应缺陷等级的隐患标志牌，正是凭借这股认真劲儿，隐患总是逃不过这个班的“火眼金睛”，确保了设备安全运行的同时，在2005年度总评比中，运行二班牢牢的稳固了车间“排头兵”的地位，以总分9973一举夺魁。

　　“每一名党员就是一面旗帜”，车间检修班共有13名职工，其中党员就有四名。

大家立下“军令状”：

要带领全班举旗前进！

２００５年３月，车间准备安装功率补偿设备，此套设备的安装和使用在汉江集团内都属首次。

检修班全体成员主动请缨：

奋战一个月，确保设备顺利安装，投入使用！

班长潘毅干起工作来完全不象是个已近不惑之年的人，无论是用电钻和铁锤在墙上开个门、依靠人力将笨重的配电柜搬到位、在高空敷设电缆，还是安装调试，他都以一名共产党员的先锋模范作用深深的影响了其他成员，特别是年轻人，就连女同志个个都“巾帼不让须眉”，钻地沟、拉电缆，处处可见一派如火如荼的工作场景。

由于出色的完成了安装任务，检修班受到了车间及其他班组的敬佩，鲜艳的红旗也当之无愧的在他们班飘扬了起来。

　　７月的天气烈日当空、热浪袭人，设备都相继出现了一定程度的“中暑”，检修班赶紧给它们打起了“预防针”。

当时机组不能停电，工作人员就一边承受着高温的侵略，一边忍受着旁边风机吹来的阵阵热浪，素有“尖刀班”之称的检修班仅仅用了两天时间就将四台变压器上的４８个风机引线一一加固，清洗了强油风冷却器的散热片等预防性工作，还设备一个清凉之夏。

　　2005年9月,车间开始首次秋季检修。

此时恰逢公司推出职工分流安置实施办法，车间人员也因此变动较大。

检修班在车间的总体部署下，克服人手不足等困难，稳定人心，鼓舞士气，对人员、设备工具、后勤供应做了详细安排，在四台整流机组的检修试验中，除进行了常规的设备试验及检修外，还发现和消除了大小隐患三十三起，其中包括一级隐患八起，二级隐患十五起，三级隐患十起，并通过本次近四个月的检修工作取得了车间主要设备的第一手试验资料。

令人无不为他们竖起大拇指。

　　技术力量雄厚了事故隐患消失了

　　管理是车间工作的灵魂，管理的最终目的就是要出效益。

伴随着动力二车间的成长，各班组整体的技术力量也渐渐由弱转强。

这一切的进步都要归功于车间长期不懈地抓职工培训及多次开展“反事故演习”活动。

动力二车间是公司第一个将“反事故演习”活动运用到铝电解供电的部门。

演习的过程是完全模拟实际事故的发生，由值班人员在最短时间内做出正确判断，对设备进行紧急模拟操作，可以检验和提高值班人员的实际处理能力和操作能力，这就避免了纸上谈兵，具有更强的实践性。

　　通过演习，运行人员逐渐掌握了设备操作规程，业务素质逐渐加强，对于突发事故的处理能力也显著提高。

2005年的4月25日及9月25日，均是由于电网系统电压不稳定（有短时失压现象），造成低压侧二次回路动作，引起相应设备跳闸。

由于当班的运行人员判断准确，操作迅速，成功地避免了系统全停电。

事件处理的结果充分证明：

反事故演习活动取得了立竿见影的效果。

一年来，车间运行人员为保证平稳供电，完成倒闸操作近400次，为电解车间稳产高产作出了贡献，受到了公司的嘉奖。

查事故隐患、纠违章行为、提合理化建议、找整改措施已日渐成为了车间日巡、周查、月考的工作重心，付出总有回报，在2005年度公司举行的“安康杯”竞赛活动中，动力二车间取得了第一名的好成绩。

　　科技创新是动力二车间推行现代化管理的一项很具体的表现。

车间鼓励各班组加大班组建设的科技含量，建立健全了班组科技创新的激励机制。

在短短的一年之内，各班共提出合理化建议达20余条，车间成功的完成了三项技术改造，分别是“纯水泵两地操作”技术改造、ｐｌｃ电源改造和“防误操作系统”技术改造，将事故隐患统统消灭在萌芽状态。

　　2006年1月15日凌晨一点，动力二车间圆满的完成了“五万吨”供电系统并入华中电网运行的工作。

为了此次电网进线改接，检修人员冒着严寒，更换不符合国家电力计量规定的电缆；为了确保一次送电成功，车间和运行班组做了详尽的事故预想；为了考核并网后的线路，车间领导和技术人员不分昼夜，48个小时监守在工作第一线，正是他们，用忘我的工作态度向车间献上了新春最好的礼物。

　　制度落实了政令畅通了

　　人常说“不怕没制度，就怕不执行”,为了使广大职工心中都有一面明镜，动力二车间有一套自己的办法，那就是“车间事务公开制度”，通过在“新动力园地”或在车间展板上公布车间的政策和车间资金的支配情况，如实的公布出每个月“新动力杯“红旗班组劳动竞赛各班组积分情况，做到了公平、公正、透明的原则。

既然是竞赛，当然存在着相应的奖惩制度，车间每半年一小结，对积分处于前三甲班组给予重奖。

同时鼓励落后的班组应多分析存在的原因，找出差距取他人之长，补自己之短。

诚然，竞赛考核只是一种手段而不是根本目的，真正的目的是通过竞赛来促进班组成员凝聚力的增强和车间整体工作目标的全面实现。

现在，“学安全、学技术;讲安全、讲技术;比安全、比技术”已在动力二车间蔚然成风。