华为管理模式心得体会doc.docx
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华为管理模式心得体会doc
华为管理模式心得体会
篇一：
华为的管理模式
华为管理模式优劣剖析
华为成立于1988年，从事通信行业，赶上了有利的天时——通信产业正处于开始替代Pc产业，成为全球经济新的龙头产业的阶段，华为面临的市场环境（地利）是一方面中国通信市场正处于高速发展时期，另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国公司。
华为的老板任正非，是如何领导这么一个无人知道的小民营企业，来打败这些国际巨头，占领中国市场的呢？
在华为的成长历史中，任正非用了哪些主要的管理方法来管理华为？
这此管理的方法有哪些好处？
又遇到了哪些问题？
第一阶段（1988—1995）草创阶段
任正非带领华为以弱胜强，打败了跨国企业，占领了中国市场，华为发展为一个中型企业（销售额14亿元，员工800多人）。
这一阶段充分体现了任正非对中国国情的熟悉，以及他在中国传统文化上的过人的悟性。
例如：
华为的“普遍客户”原则，与客户（电信局）成立合资公司（1997年），“人海战术”，又如华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了，这是典型的只有在中国文化环境下才可能发生的事。
任正非之所以对中国国情如此熟悉，以及对中国文化领悟如此之深，完全是由于他在青少年时代经历了中国的苦难。
任正非念高中时，赶上了中国由于大跃进的失误造成的三年自然灾害，是一家人（特别是父母亲）的互相关心，相依为命，使这个家庭度过了难关，中国文化就是从家庭开始的（孝悌是为人之本），由此，他体会到了中国文化中最独特的亲情，中国文化的基因就这样在他的身上发芽，生长。
读大学时遇上了文化大革命，开始使他洞察社会的复杂，人性的复杂，“文革使我政治上成熟起来，不再是单纯的一个书呆子”（《我的父亲母亲》），探究复杂系统的思维方式（儒学思维）开始形成。
任正非大学在重庆邮电大学学的是自然科学，但他也阅读了大量如逻辑、哲学等书籍，使他在掌握了西方的科技知识的同时，也接受了西方的不变式还原法的思维，
后来进入军队，任正非在军队中搞的技术发明创造，两次填补过国家空白，说明他对西学学的是非常好的，拿现在的话说，是一个优秀的科技型人才；他所领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出。
说明任正非不仅是一个技术型人才，而且是一个有组织管理能力的管理型人才。
迄今为止，世界上最有效率的组织就是军队，他在军队中学到了如何管理一个高效组织的经验。
很多人认为任正非带领着华为，就象带领着一支军队.
“天将降大任于斯人也，必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤”,孟子的这句话再一次在任正非身上得到验证。
所以他才能在创业之初就给华为定下了明确目标：
发展民族工业，立足于自己科研开发，紧跟世界先进技术，目标是占领中国市场，开拓海外市场，与国外同行抗衡。
在这一阶段，任正非管理华为的主要模式是所谓“三高”：
高效率、高压力、高工资。
其中，高工资是推动高效率、高压力的核心动力。
有很多人不理解为什么很多老板对员工很小气，而任正非却如此大方。
其实，这是由于任正非对人性深刻了解的结果，“有钱能使鬼推磨”，当时中国的通信市场有着巨大的空间，任正非需要他的员工去奋斗，去拼命地抢占这个空间，凭什么？
钱。
对那个年代的中国人来说，高工资确实有着巨大的吸引力，很好地帮助华为完了高速扩张的任务。
我给你2万，然后你给我把放在那里的200万拿回来。
这就是任正非的大气，他比其他的老板看得更加深远，所以他的成就也超出了其他人。
天下没有免费的午餐。
与高工资伴随而来的当然就是高效率、高压力。
任正非为了贯彻高效率、高压力而提出了著名的狼文化：
“企业就是要发展一批狼。
狼有三大特性：
一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。
”任正非通过寓言式的拟人化比喻，给员工树立了一个学习的榜样——狼，这种教育员工的方法在当时的环境下起到了较好的效果。
中国在文化大革命结束后，改革开放，走上市场经济，当时的中国人对如何管理好一个企业，怎么样才算是一个优秀的企业员工等问题，认识还很肤浅。
其实就算到今天，中国人也未见得把这些问题弄明白了。
可任正非是一个注重实际的人，要带领员工们去作战，不可能等把这些问题都搞明白了再行动，于是他用这种浅显易懂的方式来打造他的队伍，好处很明显：
直观，简单，易懂。
弊端也很明显，人怎么能向狼学呢？
狼子野心，在中国人的心目中可是个不好的东西。
从复杂系统的等级来看，人类社会比狼群社会更为复杂得多，人类的文明也远远高于狼群的“文明”。
如果要求人去向狼学习，岂不是好比要求一个大学生去向小学生学习？
华为的副总裁李玉琢离开华为，有一个重要的原因是他看到了狼文化的弊端，因而不能接受狼文化。
其实任正非自己也很清楚狼文化的效用非常有限，所以他规定市场部的一线员工不能超过三年。
为什么任正非喜欢用新来的大学生？
因为大学生在没踏入社会以前，头脑还比较简单，比较容易接受华为的这套理念灌输。
反过来看，如果一个员工接触社会现实几年以后，华为类似狼文化这类理念已经很难在他们身上发挥作用了。
为什么？
因为不那么好蒙了，他已经学会在心里去算这笔帐划算还是不划算了。
划算，我就听；不划算，我当然不听了。
这种管理模式带来的后果是华为的人员开支成本，管理成本一直居高不下，更危险的是如果一旦市场环境恶化，例如通信产业发展减速，或者华为的扩张速度减速或停滞（这一天是必然到来的，因为全世界没有任何一家企业可以永远地扩张），华为将无法支撑依靠高工资来凝聚员工的模式，从而导致效率低下，管理问题丛生。
第二阶段（1995—1998）基本法阶段
随着华为的扩张，人员规模的扩大，华为面临的组织管理问题越来越多,也越来越复杂,光靠狼文化这样简单的概念已经无法解决华为面临的问题,更加不能带领华为继续扩大,例如,华为的快速扩张,导致成熟的管理干部奇缺.象原来的办事处人手少，办事处主任从机器组装、销售、检测、维护,什么都要干,干的是一个工程师的脚色.现在人员扩张很快，办事处主任必须领导大批手下人去干，干的是一个领导者的脚色.狼文化仅仅提出一个群体奋斗的意识,显然不能告诉办事处主任如何才能带好这支狼队伍,也就是如何才能当好一匹头狼.再如,华为扩大后,上下级之间的冲突,部门之间的冲突,员工之间的冲突,都越来越多,如何来协调他们的矛盾,如何来统一他们的认识,拿现在的流行术语来说,就是如何在华为建立起自己的企业文化，包括愿景,使命,价值观等，这显然也是狼文化回答不了的。
以上原因导致了《华为基本法》的出台。
《华为基本法》是人民大学一些教授以西方的企业管理理论为框架，对任正非个人的价值取向和思考结果做的一次梳理和总结。
《华为基本法》曾经一度风靡全国，很多企业家都争相学习。
其实，《华为基本法》的作用是被媒体的渲染夸大了，连任正非都承认《基本法》没起到很大的作用。
什么原因？
根据复杂第三规律（相生相克规律），整体制约局部，目前整个中国社会的动态核心（孝、悌、仁爱）都是缺位的，作为生存于中国社会当中的华为公司（微观粒子），当然很难建立起被中国人认同的核心价值观。
例如，华为的愿景是丰富人们的沟通和生活，华为的使命是实现客户的梦想。
作为华为的老板,任正非宣布华为的愿景,使命是一件容易的事情,可问题是这样的愿景和使命,会在华为员工的心中留下多深的印象呢?
也就是说,华为的员工会打心眼里相信它吗?
事实上,目前中国企业的大部分员工会这样想：
“这个愿景和使命是你老板的还差不得。
丰富人们的沟通和生活，实现客户的梦想，跟我的愿望有什么关系？
我的愿望可不是这个。
”如果是在西方的企业,这种同样的愿景和使命,为什么西方人能够接受，中国人就不行呢?
那是因为西方人到目前为止也没有抛弃掉自己的文化核心—基督教,去过美国的人就知道,美国的教堂多过银行和米铺,很多美国人从小就被父母带去教堂,接受基督教的教育和熏陶,所以西方人容易从西方的动态核心（悔罪、爱人）出发，去理解并接受“实现客户的梦想”，就是爱人的一种方式。
同理，中国人必须要从中国的动态核心（已欲立而立人，已欲达而达人——仁爱的一种表现）出发，才能够接受及认同实现客户的梦想，也是仁爱的一种方式。
可问题是目前中国的教育体制里,从小学,中学,到大学,都没有教育和熏陶中国文化的核心价值观的内容,也没有西方文化核心价值观的内容,我们只是学习了一些西方的科学技术知识,从表四看,目前的中国社会这个最大的复杂系统的阴阳五行,缺了其中的一行—火（动态核心）,才会导致其他的四行出问题.再举一例，华为要求员工忠诚公司。
现在很多企业老板抱怨难找到忠诚的员工，殊不知员工会这样想：
“凭什么要我忠诚于你的企业？
我首先得忠于我自己啊，先忠诚企业，那不是傻瓜一个？
”这同样是由于中国的核心价值观缺位引起的。
有句古话说“忠臣必出于孝子之门”，意思是说大凡对上级忠诚的人，在家里一定是个孝敬父母的人。
孝道在今天的中国已经随风远去了，今天的中国人在精神发育、人格培养的青少年时代，大都没有体会到什么是孝、悌、仁
爱，拿现代术语来说，就是一个人格不完整的人，怎么可能要求这样的人在踏上社会以后忠于企业，忠于上级，忠于顾客呢？
在基本法的定稿过程中，有一个细节，充分地反映出任正非对中国文化精髓领悟之深。
关于华为的“凝聚力”源泉。
最初的表述是：
“爱祖国、爱人民是我们凝聚力的源泉。
”任正非亲自在后来加上了“爱公司、爱自己的亲人”。
他解释说：
“我这个人的思想是灰色的，我爱祖国、爱人民，但我也爱公司、爱自己的亲人，我对自己子女的爱，总还是胜过对一般员工的爱。
这才是实事求是，实事求是才有凝聚力。
公司一方面使员工的目标远大化，使员工感知他的奋斗与祖国的前途、民族的前途联系在一起的；另一方面，公司坚决反对空洞的理想。
要培养员工从小事开始关心他人，要尊敬父母，帮助弟妹，对亲人负责……实事求是合乎现阶段人们的思想水平。
”
首先是要学会爱自己的亲人,包括子女,然后把这种爱推广扩大到公司中的员工,然后再扩大到祖国和人民,这是典型的儒学的思维方式—推己及人（齐家---治国---平天下）,这跟西方的基督教文化的思维方式是不一样的,基督教强调的爱人是要对所有的人无等差的爱，这种爱不是来源于家庭，不是父母之爱，兄弟之爱，子女之爱，而是直接听命于上帝或耶稣的教诲。
实事求是就是儒学中强调的诚意精神（科学精神）.反对空洞的理想，就是反对那些无法被中国人理解、接受并执行的理想；要尊敬父母，帮助弟妹，就是儒学中的“孝悌”。
为什么任正非悟到的儒学的精华,无法传递给他的员工呢?
因为任正非是靠他个人的聪明及悟性,以及他过去的特殊的经历所悟到的,而他的员工在聪明及悟性上不及他,又没有类似他那样的经历,再加上从小学习的都是西方文化,当然总觉得任正非在讲“鸟语”,听不懂,而任正非呢,总觉得员工笨得象猪一样.任正非在发现基本法不能起到它应起的作用后，被逼无奈,只好带领华为进入第三阶段.
第三阶段（1998—现在）管理西化阶段
一方面由于《基本法》达不到预期的效果，而华为的人员规模，销售额更加庞大，“华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。
他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽。
”（任正非语）；另一方面华为开始大规模进军海外市场，试图成为一家国际化公司，所以任正非急于找到能够帮助华为提升管理能力，培养管理人才的办法。
在寻求中国的管理咨询顾问帮助失效后，任正非把目光投向了海外，耗费巨资，先后通过与包括Ibm在内的世界知名企业如HAy（在人力资源管理方面）、Pwc（在财物管理方面）、德国fHG（在生产管理及品质管理方面）合作，学习和引进西方企业管理模式。
所谓西方企业管理的先进到底在哪里？
我们中国人能不能学到手？
学出来的效果又如何？
让我们以Ibm辅导的集成产品开发（IPd）为例来分析一下。
1998年，华为与Ibm公司合作启动了“IT策略与规划（ITS&P）”项目，开始规划华为未来3-5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括IPd（Integrated
Productdevelopment，集成产品开发）、ISc（IntegratedSupplychain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPd和ISc是其中的重点。
2003年上半年，数十位Ibm专家撤离华为，业务变革项目暂告一个段落。
此次业务流程变革历时5年，耗资数亿元，涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次管理变革。
理论上，IPd能够在研发前期就避免以前需要投入市场后才会暴露的重大问题。
以前华为的产品开发都在中研部（中央研究部），现在改由PdT（产品开发团队）来承担。
每个产品都有各自的PdT，每一个PdT团队由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门抽调的代表组建，像一个个创业型小企业，从研发开始，对市场、利润、产品生命周期等全程负全部责任，共同协作完成一个产品从概念、研发，到生产、上市的全过程，从而真正实现产品研发和市场的同步进行。
中研部是华为头一个面临IPd挑战的部门。
以前中研部全权负责研发，市场部门负责销售，中研部做什么，市场部门就卖什么。
现在，产品做成什么样完全由不得研发人员，别人都得参与，而这些“别人”在以前都是和研发根本不搭界的人。
新的运作流程变为，市场代表带着产品规格、技术参数等信息到市场上搜集客户反馈，据此考虑市场空间、客户需求的排序，哪些需求会对未来产品的市场潜力和竞争力产生重大影响等等。
在市场人员的强烈参与下，产品的概念得以形成。
接着，财务代表根据市场代表提供的市场数据算账：
需投入多少研发工程师、仪器设备成本、制造成本、物料成本、产品生命周期内销售额、利润等，一份“商业计划书”诞生了，用以说服IPmT（投资管理委员会，分产品线设立，共有9个）同意为该产品投资。
用户服务工程师以前对中研部意见最大，因为产品出了问题，没完没了替中研部兜着的是他们。
推行IPd后，在产品策划阶段，用户服务代表“新愁旧恨一起算”，一口气提出100多条可维护性需求，在产品设计时就考虑这些可维护需求，对提高产品未来的市场竞争力极有好处。
采购人员也没等项目开始研发，就引入了元器件供应商的竞争和谈判，结果使整个产品的成本降低了40%还多。
而以往元器件的选择往往由研发人员决定，他们更多地是想如何使产品功能更强大，很少从降低成本角度考虑。
财务和采购的及早加入，使产品的成本竞争力提高了许多。
这样，以前贴近市场需求的企业文化和自发行为，以流程的方式固化下来了。
华为实施IPd的效果任何呢?
一位参与华为IPd变革的华为员工说：
“由于执行IPd的基层管理者还没有完全认同IPd，或者是为了维护小集体利益，造成纵横制管理带来的多头领导，产品
篇二：
华为管理变革成功的启示
华为管理变革成功的启示成功变革至少需要四个层面的组织保证
变革是一项非常复杂的系统过程，如果企业要实施变革、并希望把变革的目标落到实地，那就需要强有力的组织保证，至少要做四个层面的工作：
第一，任何变革都是企业一把手工程，企业的一把手要对整个变革做出承诺。
第二，成立变革指导委员会或变革指导小组（根据变革涉及的范围大小）。
组织变革往往涉及企业多个部门，而且涉及的面很宽，程度也很深，有变革指导委员会或变革指导小组对于领导整个变革非常重要。
第三，如果变革项目比较大，有若干相关项目，且下面又包含若干子项目，那就需要成立变革项目管理办公室或类似机构，以便从更高层面协调项目与项目之间的关系。
如果变革项目很小，那变革项目管理办公室可能就不必专门设立。
第四，变革项目组。
任何变革项目都要有人做，企业的变革项目组，就是参加变革具体项目工作的团队。
团队成员来自跨部门，变革项目组是真正解决企业变革最后一公里的机构。
公司的变革项目管理办公室是变革指导委员会的办事机构。
变革工作的总体协调也是由变革项目管理办公室负责的。
它的任务大体上如下：
负责项目或多项目管理，咨询合同、项目目标、进度、质量、风险以及项目预算、项目资源保证以及跟各相关方面的沟通、项目过程监控、专家及顾问的管理等。
这些都是由变
革项目管理办公室负责的。
公司变革项目组专门负责变革项目的具体管理和实施，最重要的任务是承担项目最终的交付责任。
对于项目组来讲，它主要的任务是对项目目标的达成承担全部责任，包括流程、质量。
另外，对变革的业务目标也要承担责任，因为所有的变革说到底都是为业务服务的。
变革的结果能不能达到预期业务结果，要有人来负责任，要有人来具体落实，这个落实的部门就是变革项目组。
变革项目组还要确保解决在项目进展过程中产生的风险和变化带来的问题，尽量减少变革对当前公司业务发展的影响。
但仅仅把机构成立起来还是不够的。
因为我们机构需要作出决策，机构还要运作，有很多程序性的工作需要制度保证。
比如，公司成立变革指导小组或变革指导委员会，它由哪些人来组成？
决策的机制是什么？
遇到重大变革问题怎么做决策？
决策程序是什么样的？
决策下来的结果，变革的结果怎么落实，都需要有正式的文档、制度、流程来保证。
还有一点与变革的组织保证也是有关系的。
企业的变革实际上是一个生态系统。
每一个企业在进行变革的时候，它要关注咨询公司及其顾问团队与企业各个层级的沟通，尤其是做大项目的时候，沟通更加重要，因为只有很好的沟通才能使整个变革过程成为一个良好的生态系统。
变革的时机和节奏如何把握
所谓变革的时机和节奏，就是要在合适的时机做合适的事情。
就我个人观察，企业一般会将人力资源管理作为首先进行变革的一个领域。
我们接触了一些企业，发展到一定阶段后，企业创始人和高管，首先遇到的就是对企业员工的激励问题和绩效考核问题。
这些问题不解决，无疑影响企业发展。
创业初期，大家凭一股热情，希望把企业搞上去。
但企业赚到钱以后怎么来分配，对所有企业都是一个难题。
因此，很多企业会因此把人力资源变革工作放在优先考虑的位置。
但人力资源变革看起来很简单，实际上很复杂。
因为一般企业很容易把人力资源变革变成一个人力资源专业的行为。
如人力资源的岗位评价、任职资格、绩效管理和薪酬制度等。
但实际上，企业的人力资源变革必须要与企业的使命、愿景和价值追求紧紧结合在一起。
任何企业要想走得久远，核心的问题是，我们所有与人力资源相关的工作能不能支撑企业的发展愿景和价值追求？
这是所有企业在人力资源变革过程当中最大的挑战。
我们看到一些企业对人力资源相关领域的梳理工作做的也是很不错的，有流程有制度，执行起来了也像那么回事，但是不能落实到整个组织绩效的提升方面。
这就是一个挑战。
组织绩效的提升最大的目标是什么？
是支撑企业战略目标和愿景的实现，是实现企业创始人的追求。
从这个意义上来说，做得好的企业不多。
变革的其他着眼点，建议考虑企业的价值创造过程。
什么叫企业的价值创造过程？
任何一个企业，都必须要有自己的产品服务提供给市场。
如果没有好的产品、好的服务给市场、给客户，那这个企业不可能有生命力，也不可能长远发展。
在这种情况下，华为公司变革的二个重要领域实际上都与此有关，即研发和供应链。
你要做好一个产品，研发是很关键的一个环节，是不能忽略的。
你要交付一个好产品，那供应链是不能忽略的。
把一个好的产品及时地交付给客户，整个合同履约过程的能力也不能忽略，等等。
因此，华为公司在第二个大的阶段主要做的就是关于研发和供应链方面的变革。
在这个工作完成之后，华为公司2007年开始做公司的财务管理变革和市场管理变革。
把财务和市场的管理变革放在研发和供应链之后，为什么？
我刚才说，任何一个企业，有两个大的过程不能忽略。
一个就是你怎么创造价值，再一个过程是什么呢？
是企业的价值实现过程。
你把东西交给客户，把服务给了客户，然后你要从客户手里把钱拿回来，这就涉及公司的整个财务系统怎么管？
能不能及时收回款，回款周期多长，你是不是有大量应收款或是说你的产品服务给了别人结果钱收不回来。
这样企业就麻烦了。
企业追求的目标是，产品和服务要在第一时间交给客户，让客户满意并付款。
因此，市场和服务体系，加上财经体系就是企业的价值实现过程。
光有价值创造过程没有价值实现过程，企业是活不下去的。
华为公司在做完了产品研发和供应链两个变革项目之后，就转到了财务和市场与服务体系的管理变革，目的也就是要实现高效的价值实现过程。
答疑分享：
1、中小企业应怎样看待变革？
胡彦平：
企业其实每天都在不停地发现问题，解决问题。
对很多小企业而言，更多的是在实践一种管理的体验。
实践中，一些东西你已经在逐渐改变，你就可以把它作为一种变革。
不要单纯的把变革理解为我们要做一个咨询项目，然后请顾问，然后组织团队，为管理变革的定义设很多条件。
其实不需要这样。
2、一个企业如何判断是否需要变革？
是否有专门的评估工具？
胡彦平：
有的。
这一般是一组问题，企业管理者及员工在回答这一组问题之后，可以对问题结果进行统计与评价，然后分析企业是否需要进行变革。
但企业情况千差万别，问题是不一样的。
另外，企业的高层、中层和基层员工，对企业存在问题的感受也是不一样的。
我个人觉得，这种问卷或者调研的东西，其实意义不大。
坦率地讲，真正有判断价值的，是企业高层管理者、中层管理者和骨干员工都对整个企业的管理现状有同样的负面感受。
尤其是当大家感觉到在企业推动一些工作都感到十分困难或无助的时候，真的就到了你要变革的时候了。
3、华为多大规模的时候开始第一次大的变革？
当时是要解决什么问题？
胡彦平：
华为公司的变革一直都没有停止。
如果要回答这个问题，大体上看就是华为公司的几个重要变革阶段。
首先我觉得是《华为基本法》的起草。
我个人认为这是他的管理文化的变革。
九六年三月份一直到九八年三月份，起草过程前后历时两年。
《华为基本法》的起草，正是华为公司处于一个非常迅猛发展的时期。
92年华为公司差不多一百
篇三：
华为的发展历程给我们的启示和教训
华为的国际化历程给我们的启示和教训
今天的深圳华为技术有限公司已经是当今世界上一家大型通讯设备生产厂商，并成为全球第二大通讯供应商，同时也是全球领先的信息与通讯解决方案供应商。
华为辉煌的国际化历程给了我们许多的启示和教训，值得我们去思考，去借鉴。
那么，华为的国际化到底给了我们什么启示和教训呢？
接下来我将重点探讨这个问题。
首先，我们需要先大致了解一下华为的国际化历程。
华为技术有限公司成立于1987年，这样一个年轻的公司在成立当年就突破了数字程控交换机硬件技术，填补了我国该项技术的空白，此后，91年底大容量空分用户交换机HJd48在年底推出。
93年底数字局用交换机c&c08EAST8000年底的全数字多功能ISdN华为公司一年一个新台阶。
95年年产值14亿，销售额12.7亿；96年年产值26.3亿，销售额24.2亿；97年年产值则攀升至54.3亿，销售额达到了41.9亿元年超过100%的增长速度，使得华为公司由94年深圳（转载自：
华为管理模式心得体会）市高科技企业综合排名第一名，95年中国电子百强第26名，上升至96年中国电子百强第21名，97年中国电子百强第18名。
到98年底，华为公司已在全国设立了33个办事处，35个用户服务中心，并在许多国家和地区设立了海外技术援助部门，成为了一个国际化的公司。
目前，华为在通信领域的众多技术上，已形成一系列突破，研
制了众多产品。
短短数年，华为发展速度之快、势头之猛令人惊叹。
华为在短时间内就取得了如此辉煌的成就，并成为一家国际化的企业，其留下的启示和教训值得我们深思和借鉴。
启示之一：
目标
华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使企业成为世界级领先企业。
现在社会上最流行的一句话是追求企业的最大利润率，而华为公司的追求是相反的，华为公司不需要利润最大化，只将利润保持一个较合理的尺度。
华为追求依靠点点滴滴、锲而不舍，成为世界级领先企业，来为他的顾客提供服务。
正因为这种目标导向，才使华为从昨天走到了今天。
启示之二：
人才
认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。
尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是华为的事业可持续成长的内在要求。
华为要求员工要认真负责，但认真负责不是财富，还必须管理有效。
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