平衡计分卡-战略管理.pptx

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课件课件课件课件11：

1-871-87页，课件页，课件页，课件页，课件2:

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88-191页页页页课件课件课件课件11引入平衡记分卡的战略思考引入平衡记分卡的战略思考引入平衡记分卡的战略思考引入平衡记分卡的战略思考3目录1关键概念回顾关键概念回顾2开发战略图开发战略图3开发平衡计分卡指标开发平衡计分卡指标4开发行动方案开发行动方案5部门分解部门分解6平衡计分卡体系管理平衡计分卡体系管理4KaplanNorton平衡计分卡协会的使命平衡计分卡协会的使命全球平衡计分卡协会全球平衡计分卡协会BSCol专注于把平衡计分卡做为一个增值管理专注于把平衡计分卡做为一个增值管理方法，在世界范围内推动组织对其了解，应用和整合。

方法，在世界范围内推动组织对其了解，应用和整合。

由卡普兰和诺顿博士领导，卡普兰和诺顿博士是平衡计分卡方由卡普兰和诺顿博士领导，卡普兰和诺顿博士是平衡计分卡方法论的创始人法论的创始人拥有众多世界一流的管理专家拥有众多世界一流的管理专家战略执行领域的领袖，有战略执行领域的领袖，有75个行业经验个行业经验全球全球1000强高层领导的顾问强高层领导的顾问具有具有上千上千家以上企业家以上企业BSC执行经验执行经验平衡计分卡咨询平衡计分卡咨询/会议会议/培训市场的领导者培训市场的领导者已在已在25个国家提供平衡计分卡咨询个国家提供平衡计分卡咨询平衡计分卡协会在专业知识提供方面作出了卓越的贡献，推动组织平衡计分卡协会在专业知识提供方面作出了卓越的贡献，推动组织战略执行并取得突破性成果战略执行并取得突破性成果博意门公司是卡普兰和诺顿博士创办的百略达集团在中国的唯一分支机构已被翻译为已被翻译为21国文字国文字5ShanghaiHQ:

BostonPalladium全球部分客户列表金融业金融业AllfirstNorthwestMutualPeoplesBankAXAChaseBoeingCreditUnionBankofIrelandSummitBankAllstateNationalCityBankDuetcheFinancialEquitableFannieMaeMorganStanleyDeanWitterBankofTokyoMitsubishiPrincipalFinancialT.RowePriceWestfieldCompaniesNational-CitibankSwissReTowerFinancialGroupCUNAMutualFirstCommonwealthStateEmployeeCreditUnionInternationalMonetaryFundScottishWidows制造业制造业IngersollRandFordPetrobrasCaterpillarOtisElevatorCorningFargoElectronicsOldCarteMaterialsSwalesAerospaceBallAerospaceEKSChemicalsGraySyracuseSaudiAramcoRicohIBMBoiseCascadePhilipsConsumerElectronicsDaimlerChryslerServicesTataSteelBritishPetroleum公用事业公用事业/电信电信EntergyBonnevillePowerNYPowerAuthorityCrownCastleATTSprintBCHydroVerizonConstellationEnergyFirstEnergyCorp.Nextel零售零售BassMolsonThorntonOilJDIrvingCocaCola-PhilippinesPhilipMorrisFosterFarmsGuidepost服务业服务业Saatchi&SaatchiMcCordTravelDisneyWorldCarlsonTravelBowneSEHEngineeringMitreCorporationGraingerBerlitzFedExMediaGeneralSixContinentsThompsonUniccoWindRiver技术行业技术行业SASCabletronEnterasysSAPPeoplesoftSiemens制药制药/健康健康PfizerAstraZenecaMayoClinicSt.MarysDuluthClinicArmyMedicalCorpBlueCrossBlueShieldHawaiiMedicalSystemsAlterraEmeritusAssistedLivingMDSDatex-OhmedaNDCHealthAlbertaHealthBaxterHealthcareHighmarkBCBSTuftsHealthPlan非盈利机构非盈利机构RoyalCanadianMountedPolicePrisonMinistriesMinistryofDefense/AustraliaChicagoPublicSchoolDefenseLogisticsNAICPUSArmyStanislausCounty,CAUniversityofCalifornia,BerkleyDepartmentofCommerceUniversityofAkronUSNavyOrangeCountySchoolDistrictKennethCopelandMinistries6平衡计分卡协会中国分支机构-博意门咨询公司部分客户7战略远景今天的位置什么是战略？

8Source:

MichaelPorter,“WhatisStrategy”,HarvardBusinessReview,Nov-Dec1996什么是战略？

战略是组织达成其愿景与使命的方法战略是组织达成其愿景与使命的方法一系列的目标资源的分配麦克尔麦克尔.波特给战略作了如下定义：

波特给战略作了如下定义：

组织独有的竞争地位根据竞争市场进行清晰的抉择（聚焦：

客户，产品/服务，区域）制定竞争/区分战略，与价值定位有关（产品领先，优异运营，客户亲密度）战略具体明确了战略具体明确了企业有所为，有所不为企业有所为，有所不为到达哪里？

怎么实现？

通过什么路径？

差异点在哪里？

到达哪里？

怎么实现？

通过什么路径？

差异点在哪里？

9“只有不到只有不到10明确表述的战略能被有效的执行明确表述的战略能被有效的执行”财富杂志财富杂志CEO失败的原因是什么失败的原因是什么，1999年年6月月21日，让日，让.查兰著查兰著“战略总是以失败告终，原因在于执行。

战略总是以失败告终，原因在于执行。

”执行执行博斯蒂，拉莉与让博斯蒂，拉莉与让.查兰查兰执行执行:

完成工作的准则完成工作的准则皇家商务皇家商务:

纽约纽约（2002年年）,第第15页页面临的挑战是如何将战略转变为行动近近70%的企业有比较清晰的愿景的企业有比较清晰的愿景超过超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的企业为达到愿景目标制定了比较明确的战略的战略18%的企业认为战略得到比较有效的执行的企业认为战略得到比较有效的执行长江商学院调研长江商学院调研10为什么90的公司不能成功执行战略？

概念回顾概念回顾11使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距使命使命我们为什么存在我们为什么存在价值观价值观对我们最重要的是什么对我们最重要的是什么原景原景我们想成为什么我们想成为什么战略战略我们的行动计划我们的行动计划授权授权/个人目标个人目标我需要做什么我需要做什么全面质量管理全面质量管理我们必须提高什么我们必须提高什么为什么会存在差距为什么会存在差距1295的员工不知道公司的战略的员工不知道公司的战略是是什么什么60的组织没有将预算与战略的组织没有将预算与战略相相链接链接70的组织没有把中层管理者的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩的奖金和战略相挂钩绩效管理障碍绩效管理障碍沟通障碍沟通障碍85%的高层管理人员每个月花在的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间讨论战略的时间不超过一个小不超过一个小时时认识障碍认识障碍资源障碍资源障碍十家组织中九家都以战略失败告终十家组织中九家都以战略失败告终战略执行的四大障碍13使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距使命使命我们存在的理由我们存在的理由价值观价值观我们的理念是什么我们的理念是什么原景原景我们想成为什么样的企业？

我们想成为什么样的企业？

战略战略我们如何实现我们的愿景我们如何实现我们的愿景?

平衡计分卡平衡计分卡沟通、聚焦、协同沟通、聚焦、协同战略行动方案战略行动方案我们需要做什么我们需要做什么?

把资源用在什么地方？

把资源用在什么地方？

授权授权/激励激励/个人目标个人目标我们激励员工达到怎样的目标我们激励员工达到怎样的目标战略结果战略结果满意的股东满意的股东愉悦的顾客愉悦的顾客高效的流程高效的流程对应企业需求的人才对应企业需求的人才14平衡计分卡经历了三个截然不同的发展周期HBS著作著作HBR文章文章909294969800020406业绩衡量系统业绩衡量系统（平衡计分卡）绩效管理系统绩效管理系统（战略中心型组织）核心能力核心能力（战略执行）15平衡计分卡最初是一个绩效管理系统财务财务财务角度目标衡量指标目标值“为使为使股东股东满意，我们应该达满意，我们应该达到什么样的财务目标到什么样的财务目标?

”收益成长股东价值客户客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们应该为达到我们的财务目标，我们应该给给客户客户提供什么样的服务提供什么样的服务?

”形象服务价格/成本内部流程内部流程内部角度目标衡量指标目标值行动方案“为使我们的客户和股东满意，我们应该为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的采用什么样的内部内部流程流程?

”流程循环时间质量产量学习和成长学习和成长学习和成长角度目标衡量指标目标值行动方案“为达到我们的目标，我们的为达到我们的目标，我们的组织组织应该如何学应该如何学习和创新习和创新?

”市场创新持续学习治理财产指标使抽象的战略概念清晰化指标用于沟通,而非控制战略描述了一系列的因果关系愿景愿景结果结果驱动驱动16平衡计分卡何为平衡？

财务非财务结果驱动长期短期内部外部17运用平衡计分卡提升战略执行力运用平衡计分卡提升战略执行力184.1建立战略意识4.2与个人目标链接4.3与个人激励链接4.4与能力发展链接IV.使战略成为每个人的工作使战略成为每个人的工作1.1高层领导推动战略执行1.2领导层树立变革的榜样1.3明晰愿景和战略1.4高层领导强调战略优先次序1.5建立战略管理办公室I.通过领导力推进变革通过领导力推进变革2006这些最佳实践展示了您可以学习的主要知识这些最佳实践展示了您可以学习的主要知识我们研究发现成功运用BSC的企业均遵循一系列的“最佳实践”3.1公司角色定义3.2公司与业务单元的协同3.3业务单位与支持部门的协同3.4与供应商和/或客户协同3.5与董事会协同V.使战略成为持续性流程使战略成为持续性流程II.把战略转化为可操作的行动把战略转化为可操作的行动A.资源配置资源配置5.1建立预算与战略的关联5.2与战略链接的HR和IT计划5.3与战略主题协同的战略举措组合B.主要流程管理主要流程管理5.4与战略链接的流程改进5.5最佳实践共享C.学习与控制学习与控制5.6定期的战略回顾5.7借助数据与分析指导战略2.1开发