新商业模式创新设计.docx
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新商业模式创新设计
新商业模式创新设计
商业模式是“利益相关者的交易结构〞。
好的商业模式设计,其秘诀就是要能创造更大的“商业模式价值〞!
把整理好的新商业模式创新设计分享给大家，欢送阅读，仅供参考哦!
如何设计商业模式?
没有什么比战略和商业模式更重要，也更容易被误读的商业概念了。
商业模式指的是企业运营的逻辑，也就是企业如何在市场竞争中运作，并为股东创造和获取价值。
战略指的是通过规划为企业设定一个独特而有价值的定位，包括一系列差异化的行动。
两个概念相互关联，但却有本质的不同。
商业模式和战略都与市场竞争和企业资源相关，但各有侧重点。
对商业模式的经典定义来自于发表在?
哈佛商业评论?
杂志上的经典文章?
如何重塑商业模式?
?
一文。
这篇文章的作者、哈佛商学院教授克里斯滕森认为，商业模式包括四个要素：
客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。
这四个要素相互作用，其中最重要的是创造价值。
四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他局部和整体产生影响。
对战略的经典定义那么来自于“竞争战略之父〞迈克尔.波特的经典之作?
战略是什么?
?
。
迈克尔.波特认为，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。
竞争战略就是创造差异性，
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即有目的地选择一整套不同的运营活动，以创造一种独特的价值组
合。
战略定位有三个原点：
基于种类的定位;基于需求的定位;基于接触途径的定位。
厘清了概念的差异之后，再来谈如何设计商业模式就更清楚了。
好的商业模式具有某些共同特点：
与企业目标和资源一致、能够自我强化战略定位、能为企业带来活力。
最重要的是，成功的商业模式能够产生具有自我强化能力的良性循环,能不断增强企业的竞争优势和战略定位。
这是商业模式最具影响力的一个方面，同时也是最易被无视的一个方面。
因此，要设计商业模式，必须要基于企业现有的资源，以及市场竞争的现实。
企业通过商业模式开展竞争的方式有三种：
一是强化自身的良性循环。
比方空客公司研发出空客380来挑战波音747的垄
断地位。
二是削弱竞争对手的良性循环。
比方微软预装了Windows操作系统来遏制了Linux。
三是变竞争为互补。
比方在线博彩交易所允许彩民匿名相互下注。
当商业模式过时时，如何更新呢?
哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在?
商业模式过时怎么办?
中建议，要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式，而无视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。
企业要在稳定现有商业模式的根底上，尝试向多个方向开展。
但这个过程并不是那么清晰了，企业可能要面临的是巨大的不确定性。
也就是说，在设计商业模式和制定战略时，不仅仅要考虑企业自
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身，更要考虑周围的环境。
商业网络就像一个自然生态系统，企业的经营大环境是一个联系紧密、互为依赖的共生系统。
未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是商业生态系统之间的对抗。
明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发，而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康开展。
商业模式创新的设计方法及成功案例
商业模式是“利益相关者的交易结构〞。
好的商业模式设计，其秘诀就是要能创造更大的“商业模式价值〞!
交易价值越大、交易本钱越低，商业模式的价值就越大!
为到达这一目标，你一方面要改良“满足顾客需求的方式〞，为整个交易结构创造更大的价值;另一方面要考虑，是将各个利益相关者放在企业内部、还是外部，以降低“交易本钱〞。
而最终，你能从中分享多少（盈利模式），那么取决于你拥有的资源能力，以及各利益相关者的实力比照。
近年来，商业模式创新成为业界高度关注的热点。
据统计，美国企业创新成功有60%是商业模式的创新!
然而，美国管理协会近期的一项研究说明：
全球企业对新商业模式的开发投入，在创新总投资中所占的比例不到10%!
这是因为，人们对商业模式的了解还不甚清晰：
商业模式确实切定义是什么?
什么是好的商业模式?
商业模式包括哪些要素?
管理者和学者对此还是莫衷一是，众说纷纭。
实际上，要想设计出一个成功的商业模式，必须要答复三个根本
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问题：
一、什么是商业模式?
二、什么是好的商业模式?
三、支撑一个商业模式背后的逻辑是什么?
什么是商业模式?
先理解企业的“边界〞
从本质上讲，商业模式是利益相关者的交易结构。
那么，利益相关者都有哪些呢?
不光是传统意义上的供给商、渠道商、顾客等，可以看成是利益相关者;企业内部的某个部门，比方说财务部门，也可以看成是一个利益相关者。
设计商业模式，不仅要关注“外部利益相关者〞，还要关注“内部利益相关者〞，以及介于这两者之间的“类内部利益相关者〞。
那么，我们该如何界定谁是“利益相关者〞呢?
所谓“利益相关者〞，应该具备独立的利益诉求，有相对独立的资源和利益的输入输出。
其中，“可独立〞是一个重要的衡量标尺。
同时关注内部、外部及类内部“利益相关者〞，为我们提供了思考企业的全新视野，有助于我们思考一个企业的“边界〞究竟在哪里。
这是设计商业模式非常重要的一步。
下面我们以居泰隆公司为例，以“利益相关者〞的视角来分析其
“交易结构〞以及一家公司的“边界〞。
在以前的专栏中，我们介绍过“居泰隆〞这家公司。
其商业模式可概括为：
建立一套“信息系统〞，将家具供给商和销售商整合起来，以减少中间环节，降低流通本钱。
具体来讲，通过内部的“产品建模中心〞，对家具厂商的产品进
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行信息化建模，使家具产品适合通过“信息系统〞在电脑上展示。
这样，零售终端就不必像传统的家居大卖场那样，租用大面积的门店来展示家具，降低了家具零售环节庞大的展示本钱。
这使得“居泰隆〞可以快速开展低本钱的“连锁门店〞;门店面积一般为1000平方米甚至更小，不到家居大卖场的十分之一。
顾客的采购信息，聚集到居泰隆的门店（自营、合作、加盟）及网站，再通过“信息系统〞传到厂商，实现需求多元化下的规模采购，又降低了采购本钱。
物流方面，由“第三方物流公司〞负责统一配送，将货品配送到门店，再由门店负责配送到客户。
最终，居泰隆通过家居用品销售的差价和合作伙伴（加盟门店、第三方物流公司）的佣金返点来获利。
对居泰隆而言，配送中心、产品建模中心、培训中心、网站等是“内部利益相关者〞。
它们都具备相对独立的资源、利益的输入输出和利益诉求，可以作为交易结构分析的独立对象。
至于物流公司、家具厂和顾客，无疑是居泰隆的“外部利益相关者〞。
门店由于既有加盟，又有参股，还有直营的，所以和居泰隆的培训中心等相比，属于外部利益相关者;而与客户、家具厂商等相比，又属于内部利益相关者。
因此我们可以将“门店〞称之为“类内部利益相关者〞。
好了，现在居泰隆这家企业的“边界〞可以有三种划分方式：
一
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是只包括内部利益相关者;二是包括内部利益相关者和类内部利益相关者;三是包括所有的利益相关者，即是整个交易结构。
这样，我们可以在居泰隆的利益相关者的交易结构示意图上，画出三个圆圈，分别来表示用这三种不同划分方法而形成的“企业边界〞。
事实上，分析企业的战略和竞争优势，越来越难以决然地抛弃“外部利益相关者〞了。
而单纯地管理“内部利益相关者〞，会造成企业家顾此失彼，只见树木不见森林（因此我们常听人们说，企业之间的竞争是“链条间的竞争〞或“生态环境间的竞争〞）。
那么分析商业模式时，是否可以不关注“内部利益相关者〞，而只关注“外部利益相关者〞及“类内部利益相关者〞呢?
如果我们在居泰隆的交易结构图上，把各“内部利益相关者〞统统省略掉，将居泰隆整体作为交易结构上的一个独立节点，这时，就看不到培训中心、产品建模中心、配送中心、网站这些“内部利益相关者〞对整个交易结构的作用了。
问题是，如果不能把这些“内部利益相关者〞放在和“外部利益相关者〞平行的位置上，我们就很难在商业模式的演化和重构过程中，关注到同一个“利益相关者〞在内部、类内部和外部之间的动态变化!
而把同一组部门定义为内部、类内部还是外部利益相关者，那么意味着完全不同的交易结构，也就会产生完全不同的商业模式!
所以，在分析交易结构的过程中，界定清楚内部、类内部和外部利益相关者，是设计商业模式、并且判断一个商业模式的价值创造能
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力的前提。
哪种商业模式更好?
商业模式价值最大化
当探讨一个企业的商业模式时，我们称这个企业为“焦点企业〞，它和内、外部利益相关者形成的交易结构，创造了“交易价值〞，也付出了“交易本钱〞。
两者之间的差额，形成了价值空间。
这个价值空间，再扣掉焦点企业及其利益相关者所必需支付的“货币本钱〞（货币本钱，是指利益相关者之间以货币形式表示的转
移。
如内部管理费用、原材料本钱等），我们称之为“商业模式价值〞。
也就是商业模式为所有利益相关者所实现的价值。
看一个商业模式的优劣，可以从两个角度看。
一是看它是否创造出巨大的“商业模式价值〞，为所有利益相关者开创出更大的利益空间;二是看“商业模式价值〞占整个“交易价值〞的比例是否更大;这可以衡量一个商业模式是否有着更高的效率。
上文提到的居泰隆的商业模式，为顾客提供了物美价廉的装修一体化解决方案，为物流公司和家具厂商提供了大量的订单，这都是商业模式为利益相关者所带来的“交易价值〞。
与此同时，居泰隆与家具厂商、物流公司的谈判，家具从厂商到门店、再到顾客家中的配送和安装，都是商业模式运行时所必须付出的“交易本钱〞。
此外，居泰隆要付出网站、培训中心等内部管理本钱;厂商要采购原料、生产;物流公司要建立仓储。
这是焦点企业和利益相关者必
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须付出的“货币本钱〞。
“交易价值〞扣除“交易本钱〞和“货币本钱〞后，就是一个商业模式的价值，是利益相关者交易结构所形成企业组织的总剩余。
补充说一下，商业模式中的“交易本钱〞有两种。
一种是和外部利益相关者交易所产生的“市场交易本钱〞，包括搜寻本钱、谈判签约本钱以及执行本钱。
另一种是和内部利益相关者交易所产生的“所有权交易本钱〞，包括集体决策本钱和管理人员监控本钱。
设计商业模式的几个例子
以下我们举几个例子，看看在不同前提条件下，谋求“商业模式价值〞最大化的努力途径各有什么不同。
一、同样的需求，满足需求的方式不同。
有两种努力途径。
第一种是交易价值相同，交易本钱不同。
在这种情况下，交易结构为交易各方提供的交易价值根本类似，
除了治理结构，各个利益相关者所扮演的角色也是一致的。
因此，治
理结构的选择会直接影响交易本钱。
寻求交易本钱最小化，是谋求“商
业模式价值〞最大化的有效途径。
农业合作社就是一个很好的典型。
在荷兰的阿斯米尔拍卖合作社（推荐阅读?
创富志?
2021年4月号“什么商业模式最好〞一文），花农会员拥有合作社的“控制权〞
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和“剩余收益索取权〞（剩余收益的返还，按照对合作社交易成交额
的奉献比例，而并非“出资金额〞），一方面有效提升了花农会员的
积极性，另一方面，也使花农联合起来对抗市场的其他垄断力量，提
高了风险共担能力。
和其他类型的竞争对手比，市场交易本钱降低了。
同时，由于花农的利益具有很强的同质性，集体决策的本钱并不太高，所有权交易本钱也较低。
因此，这种商业模式就比零散的花农买卖要强大得多。
可见，合作社盛行于农业经济，并非巧合。
第二种是交易价值不同，交易本钱也不同。
针对同一种需求，如果采取的商业模式中利益相关者组成不同，或者，同个利益相关者所承当的角色和关系不同，那么，有可能面临交易价值和交易本钱都不同的情况。
施乐复印机的历史，完美地诠释了这一点。
1950年代中期，静电复印术面世了。
这种技术复印出来的复印
件是干的，既干净又整洁;复印速度也非常快，每天可达数千张，远
远高于当时主流的复印机。
然而，与主流复印机300美元的售价相比，采用静电复印术的
机器制造本钱是2000美元。
当时，复印机厂家盛行的做法是采用“剃须刀;刀片〞模式：
对
复印机设备用本钱加上一个适当的利润卖出，目的是为了吸引更多的
客户购置;而对配件和耗材那么是单独收费，并且通常会在其本钱之上
加很高的溢价，以获取高额利润。
显然，由于设备的本钱过高，静电
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复印术很难照搬这种商业模式。
在经受各种质疑之后，施乐Xerox最终采取了一种新的商业模
式，并于1959年推向市场：
消费者每个月只需支付95美元，就能租到一台复印机，如果每
月复印的张数不超过2000张，那么不需要再支付任何其他费用;超过
2000张以后，每张再支付4美分。
如果客户希望中止租约，只需提
前15天通知公司即可。
结果，效果好得出奇：
由于复印质量很高，而且使用方便，用户
的办公室一旦安装了这种复印机，每天、而不是每个月，就要复印
2000张!
这意味着从月租的第二天起，绝大多数的复印机每多复印一
张，就可以带来额外收入。
此后十几年，施乐公司收入增长率一直保持在41%，其股权回
报率ROE也一直长期稳定在20%左右。
到了1972年，原本一家资本规模仅有3000万美元的小公司，已经变成了年收入高达25亿美元的商业巨头!
跟原来的“剃须刀;刀片〞模式相比，施乐复印机的商业模式满
足的顾客需求没有变，但在满足需求的方式上发生了变化，最终不管
从交易价值上，还是交易本钱上都发生了彻底的变革，其商业模式的
价值无疑更大。
因此，其商业成就更加辉煌也就不奇怪了。
以上就是为大家提供的新商业模式创新设计，希望能对大家有
所帮助
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