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下一个倒下的会不会是华为
编者按：
从两万元起家，到现在年销售额逼近400亿美金，成为全球第二大电信设备厂商，华为一直以来都是外界颇感兴趣的话题。
华为低调，它的创始人任正非更低调，过去20多年里几乎看不到他出现在公众的视野中。
但一个不容质疑的事实是，华为成功了。
为什么华为成功了？
难道背后有神秘的力量？
西方人质疑、猜忌，媒体也在企图“揭秘”，并且极尽渲染，即使是华为的一些员工，也从未停止过好奇与怀疑。
最新出版的一本书《下一个倒下的会不会是华为》尝试性地进行了总结。
以下是《下一个倒下的会不会是华为》部分章节：
引子企业管理哲学：
华为成功的神秘力量
第一节时代•命运：
妄想家任正非
20多年前的1987年，一个叫作任正非的中年男人，被当时的主流社会抛离了，那年他虚岁44岁。
“4”在汉语的谐音中意味着死亡、寂灭、消失；但双4相加则是8，在中国南方的谐音中是“发”的意思，而“4×4=16”又代表着“期待顺利”—“要顺”，“6”意味着“顺”。
在这个充满了明喻、暗喻的多义命运玄机的年龄，任正非开始了他的商业人生。
其实，在此之前，他也有过不到三年的商海经历，但结果却是以失败者的角色出走。
44岁的“失败者”任正非创建了华为技术有限公司（以下简称华为），一个民营企业。
从此，任正非与华为成了密不可分的命运共同体。
华为是那个变革年代初期的边缘者、“私生子”，而任正非则是那个手持长矛大战风车的堂吉诃德。
20世纪70年代末，伟人邓小平和他的一批志同道合的战友，一批老人，在中国大地上发动了一场颠覆性的经济革命。
从1978年到1988年，不到10年，中国经济与社会生活即发生了巨大变化。
几千年来，在中国，政治家与人文知识分子始终占据着主导地位，农业是这个国家的经济主脉；商人，作为一种职业，几乎没有什么地位，成功如吕不韦、胡雪岩之流也不过是政治的依附者。
是邓小平，以其巨大的政治勇气和对国内外大势的深刻洞察，在中国千年旧体制和“文革中国”的僵化模式上，拉开了一道敞亮的豁口。
自此，中国有了真正意义上的商业革命，规模之大，影响力之巨，世所罕见。
商人，作为一个阶层，在中国也慢慢有了自己的地位。
20世纪80年代，中国社会的各个层面都涌动着激情和躁动。
邓小平的改革开放战略需要一批先行者和追随者，更需要一批实践家。
于是，有了第一拨“吃螃蟹”的步鑫生、马胜利、牟其中、年广久、张瑞敏、柳传志等“改革人物”。
改革开放的潮流，像一个巨型的旋涡，把那些旧体制的反叛人群，以及渴望冒险的活跃分子，一下子吸到了新的未知的万花筒中。
军人任正非，正是在这个时代的节点上，情愿抑或不情愿地成了被边缘化的商人，而且还是“个体户商人”。
任正非创立的华为，起步的生意是电信设备贸易，用那个年代的贬义说法，是“二道贩子”。
正是这个“二道贩子”，它的创始人在开业之初就给自己和公司画了一张大饼：
20年后，华为要成为世界级的电信制造企业。
乱世出英雄。
“在动荡变革的年代谁能成为优秀的领导者？
美国塔夫斯大学精神病学专家纳赛尔•伽米指出：
在精神病人中找吧。
他发现，那些在非常时期表现卓越的领袖人物通常都有精神方面的疾病”。
事实上“在动荡变革的年代谁能成为优秀的领上，在华为曾经最艰难的时期，任正非患过抑郁症和焦虑症。
20多年前，当任正非以一个骑士的做派向他的有限的几十个听众喊出“世界级梦想”的口号时，这些听众们要不成了半信半疑的“信众”和信徒，要不干脆背过身说：
老板脑子坏了！
与任正非患有同样“妄想症”的人，在那个激荡的年代有一批人。
做计算机部件贸易的柳传志，心中的“癔症”是挑战IBM，20年后，他做到了。
幻想着炸开喜马拉雅山，引雅鲁藏布江水源到黄河，用中国的袜子换取前苏联飞机的狂人牟其中，后来却进了监牢，而据说，高墙铁网也没能锁住他的激情与狂想。
而在电信制造行业，同样有一批狂人。
听听他们为所在公司起的名称吧：
巨龙—“龙”乃中国的象征，前面还有一个“巨”字；大唐—“唐”，中国历史上最鼎盛的朝代之一，唐朝的简称，也有“中国精神”的指代意义；中兴—中华复兴；华为—中华有为，为中国崛起而有为。
要知道，这四个最具代表性的中国通信制造企业，最早的创立年份是1985年（中兴通讯前身：
深圳市中兴半导体有限公司于1985年诞生）。
资本短缺，技术匮乏，人才稀少，是当时这几家企业乃至整个中国通信业的共同现实。
而它们面对的却是无比强大的对手：
几乎普遍拥有百年以上历史的西方公司。
蚂蚁对抗大象，需要一批梦幻家，一批富于想象力的理想主义者。
让我们记住这四个20多年前的中年男人吧：
巨龙公司的创始人邬江兴、大唐电信的创立者周寰、中兴公司的创始人侯为贵、华为公司的任正非。
在后来的20多年中，这四个男人，在中国和世界的电信界，演绎了无数曲折的、过山车式的、激荡人心的商业和人生的悲喜剧。
第二节道不同，共相谋：
四个男人的故事
傲慢的跨国巨头们
百废待兴，百业待举。
这两个词汇，在20世纪80年代的中国，几乎成为各级官员口中和新闻记者笔下最热门的口号之一。
在一个靠口号和语录治国的国度里，往往一个热门词汇即代表着那个时期的社会与政治焦点。
的确，中国在结束了一场巨大浩劫之后，社会与经济生活却依然处于半停摆状态。
邓小平以“改革开放”的口号，激活了僵化的体制，解放了生产力，更实现了对人的解放。
经济建设呈现出一派生机勃勃的景象，速度与效率成为10亿中国人的主旋律。
然而，电力、交通、通信等基础设施却远远滞后于发展的节拍。
尤其是通信业，1978年我国的局用电话交换机总用量只有405万门，电话用户不到200万户，电话普及率仅为0.38%，世界排名在120名之后，低于非洲的平均水平。
当时装一部电话是奢侈行为，只有少数特权阶层才能独享。
而此时距英国人亚历山大•贝尔发明电话已过去100多年。
通信设施的极端落后，已经成为国民经济大发展的几大瓶颈之一。
大规模快节奏地推进通信设施建设，在当时的中国成为一项最紧迫的战略。
然而，中国自己在通信产业领域却几乎是空白，没有一家稍微像样的电信设备企业。
于是，便有了后来的“以市场换技术”的重大决策。
此时，正值全球范围兴起了一场信息技术革命。
中国在通信领域的率先开放，既推动了我国通信设施的建设步伐，又实现了与世界信息技术发展潮流的对接。
应该说，当时的“以市场换技术”的战略是极富远见的。
而汽车工业则相反，多年的市场保护主义使中国的汽车制造业始终处于落后追赶的地位。
开放，必定充满着阵痛。
曾几何时，西方公司大举进入中国市场，高价格，低服务，甚至无服务。
今天程控交换机每线价格10美元左右，而当年的价格是每线500美元，整整高出50倍！
而且还要等很久才能接到产品。
卖方即上帝—这在拥有悠久商业传统的西方国家，几乎是极荒谬的逻辑，但在20世纪80年代的中国通信市场，却是事实。
“七国八制”（其后变成了“八国九制”）—日本的富士通株式会社（1935年创立，以下简称富士通）、日本电气股份有限公司（1899年创立，以下简称NEC）、瑞典的爱立信公司（1876年创立）、比利时的贝尔公司（1877年创立）、法国的阿尔卡特公司（1898年创立）、德国的西门子股份公司（1847年创立，以下简称西门子）、美国的AT&T（1877年创立；1996年4月，其网络系统与技术部门独立为朗讯科技）、加拿大的北方电讯公司（1895年创立，1998年与海湾网络合并成北电网络公司）、芬兰的诺基亚公司（1865年创立）等，跨国巨头们以傲慢的姿态，在中国市场上高价倾销产品的同时，也享受着某种市场征服者的胜利的快感。
一代人的宿命
必要的学费与代价，换来的是通信设施建设的快速发展；同时，国家的决策者们也适时启动了中国通信制造业的发展战略。
20世纪80年代中后期，国内诞生了400多家通信制造类企业，国有企业、民营企业，多种所有制背景的公司，纷纷崛起。
“国有企业”的代表人物有邬江兴（1953年出生），一位在职的解放军军官，曾被称作通信行业的“民族英雄”，“中国大容量程控交换机之父”，邬江兴是巨龙的创始人，现为军事院校少将校长；周寰（1944年出生），原邮电部科技司司长，留美归国人士，现任信息产业部电信科学技术研究院院长，后来创办了大唐电信；侯为贵（1942年出生），航天部下属企业691厂技术干部，1985年南下深圳，创建了中兴通讯。
毋庸置疑的是，他们和他们所创立的企业，在当时的背景下，都肩负着某种国家使命，即为中国的通信事业建功立业，在不远的未来向西方巨头发起挑战！
而其实，民营企业又何尝没有民族使命感呢？
1987年创立华为的任正非，当时提出的口号是：
做民族通信企业的脊梁！
这是一代人的宿命。
他们，出生于20世纪四五十年代，浓重的家国情怀，强烈的理想主义色彩，使命感，道德感，领袖欲与清教徒般的奉献精神集于一身。
这一代人中的佼佼者，内心中总是燃烧着火焰，充满着躁动，以及对固有环境的反叛，所以，每当时代赋予他们一丁点儿的机会，他们都会选择出走和挑战，哪怕胜算并不是很大。
“巨大中华”的这四位领军者，就属于这一类。
很可惜，那样的荡漾着激情的改革年代，和那一代创业者身上所散发的生命光芒，在今天的中国，似乎再也找不到了。
丛林法则，胜者为王
审视刚刚逝去的历史，你无法不对这一代老派风格的堂吉诃德们表示由衷的敬意。
“巨大中华”创立初始，都面临着资金、技术、人才极端匮乏的巨大困扰。
即使是国家倾力支持、扶植的国有企业，也常有方方面面捉襟见肘的时候，而华为创业时的资本只有两万元人民币。
但它们面对的，却是世界上最强悍的竞争对手。
欧美日9家公司，至今已经活了1139岁，平均年龄为126.6岁，9家公司中有8家都是百年老店。
在中国人自己的家门口，刚刚出生不久的牛犊们，几百家小企业，以各自为战的方式展开了与西方大象们的血腥竞争。
为什么说血腥呢？
客观上，丛林法则就是血腥的，“巨大中华”的成长，正是奠基于数百家中小企业被大象踩死的累累白骨之上的。
到后来，曾经冲在最前面的“功勋企业”巨龙也倒下了……
沧海桑田。
20多年过去了，中国的通信产业突飞猛进，成为中美欧三足鼎立格局之中的一方“巨足”。
这“巨足”，从小到大，从弱到强，屡战屡败，屡败屡战，决战于国内市场，决胜于全球市场，使昔日的诸多西方巨头望而生畏。
而实际上，它们中的一些企业合并的合并，衰亡的衰亡，唯有爱立信等少数企业仍在与华为、中兴通讯这样的“中国幽灵”持续竞争着……2010年，华为进入《财富》世界五百强，排名第267位，是中国进入该排行榜的唯一一家民营企业；在全球通信产业中，华为排第二位，与老大位置的爱立信相比，销售额仅差28亿美元。
华为董事长孙亚芳说：
“我们不想成为世界第一，但我们不得不走在成为世界第一的路上！
”
任正非当年所预言的“世界通信制造业三分天下，必有华为一席”，已经成为现实，他现在思考的则是：
我们要延缓冲刺世界第一的步伐，平衡国际商业生态环境。
第三节“巨大中华”，华为脱颖而出
爱立信全球总裁兼CEO（首席执行官）卫翰思（HansVestberg）先生说：
“我们很尊敬华为这样的对手。
”
3Com总裁布鲁斯•克勒夫林指出：
“任正非的故事如果放在美国的话，那也是一个令人惊异的成功者的故事。
”
英国《经济学家》认为：
“华为的崛起，是外国跨国公司的灾难。
”
美国《时代周刊》惊呼：
“这家公司已重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程，如今这些电信巨头已把华为视为最危险的竞争对手……”
直到今天，当《华尔街日报》记者向思科系统公司（以下简称思科）CEO约翰•钱伯斯（JohnChambers）提出“在所有的公司中，哪一家让你最担心？
”时，钱伯斯毫不迟疑地回答：
“这个问题很简单，25年以前我就知道，我们最强劲的竞争对手将会来自中国，现在来说，那就是华为。
”
其中或许有溢美之词，但在中国，还从来没有一家企业能像华为这样，令欧洲人、美国人为之脱帽，让其国际竞争者心生敬畏。
为什么会是华为？
天时、地利乃是根本。
25年前，华为以“有限公司”的方式诞生在深圳一栋居民楼内，五六个人，两万多元创业资本，老板任正非是个通信制造的门外汉（当时深圳市政府〔1987〕18号文件规定，成立民营科技公司，注册资本不得低于两万元人民币，股东不得少于5人，而任正非当时只有3000多元，不得不拉一些人集资以获得营业审批，后来这些人以法律诉讼的方式，获得高额补偿，拿回了早期的资本。
任正非一人前行，这也为大规模向员工配股打开了窗口）。
25年后的2012年年初，华为则拥有14万员工，在世界150多个国家建有分公司或代表处、研究所，国际专利申请数量排名世界前列，为全球三分之一的人口提供服务……
华为以无可辩驳的成就验证了邓小平改革开放思想的成功。
天在变，道亦在变。
但如何变？
变向何方？
20世纪80年代初期的中国，从上到下是兴奋的、茫然的。
就连总设计师邓小平也给不出一个明晰的蓝图，“摸着石头过河”、“黑猫白猫论”，在当时的政治语境下，形象、简洁，却不易操作。
那时候，下海经商的一批弄潮儿，若没有一点儿鲁莽的冒险精神，没有一点儿天真，是很难下决心的。
好在，邓小平倡导“实验哲学”，鼓励全社会勇于试错，错了再推倒重来。
结果是，各阶层人群的思想和能量得到最大的释放，中国的渐进梯度的改革模式也获得了巨大成功。
从计划经济到有计划的商品经济，到商品经济，再到市场经济，一波三折，几经反复，企业家们在起起伏伏的制度颠簸中或沉沦、或折戟、或成熟、或崛起……体制的螺旋式演变有上升，有倒退，但20多年来总的指向是，越来越向市场化的方向曲折推进。
“巨大中华”四家企业的兴衰沉浮是对改革开放历史沿革的最佳诠释。
20世纪80年代中后期，由军队里的一批高中级科研人才创建的巨龙，曾经是当时通信行业的一颗耀眼的明星。
原邮电部下辖的大唐电信、航天部直属的中兴通讯，在计划经济为主导地位的时代，与巨龙一样，无疑都是国家的宠儿。
国家资本全力支持，市场扶植政策全面倾斜，尤其是人才，那时候，人才流动的价值取向是“铁饭碗”，进国企是第一选择（20年后的今天依然是很多人的首选），军企当然更好。
很显然，华为这类被边缘化的体制弃儿，在那个时期，成功的可能性是很小的。
然而，体制在阵痛中渐变，到一定临界点时，也在突变。
20多年过去了，先是巨龙衰落了、消失了，大唐电信也被远远甩在了后面。
昔日的体制优势所赋予军企、国企的商业优势，到后来的风云变幻的制度与人、与组织的竞跑中，越来越成为发展的包袱，僵化的决策程序，板结的人事文化，僵硬的激励机制……即使再有勇气和魄力的企业领袖也难以改变这一切。
而通信市场，却越来越自由化和国际化，企业不能适应变化，以柔软的身段去创新和提升，溃败与没落是必然的。
同行业的一些西方百年巨头，也同样在管理上患了“动脉硬化症”，近10年纷纷衰落了。
中兴通讯是个例外。
中兴通讯创建于深圳，虽系国企，却尽得旧体制和新体制的双轨优势。
创业之初和多年的成长，国家资源的配置应该是丰厚的，不亚于巨龙与大唐电信。
但地处深圳，中国市场经济改革的试验区，中兴通讯拥有与特区之外的其他国企相比自由得多的体制创新的空间。
仅“国有民营”这一步改革，在10多年前，就为中兴通讯赋予了巨大的发展活力与潜力。
而华为呢？
一个旧体制的弃儿，在20世纪80年代，如果不是在深圳，也许在摇篮状态就被扼杀了。
中国改革派领袖们30多年前的最大创造之一就是实验哲学。
实验主义思想在时间跨度上推进了制度的演变，在空间维度上确立了一批创新和冒险的区域性样板，如深圳特区。
计划经济模式在这里最先被扬弃，人身依附关系在这里也要稀薄得多。
内地众多的国有企业和部委、地方省市利用深圳相对宽松的体制，都在深圳开了“窗口”，竞相开展体制变革的试验，如航天部下辖的中兴通讯等。
华为这样的民营公司也自然拥有相对宽松的成长环境。
试想，如果不是在深圳特区，华为的千人，到后来的几万人的职工持股计划能够得以通过并实施吗？
21世纪初，在内地省份，这种做法仍被定义为“非法集资”。
国运乃大运。
人或组织，都不能摆脱命运的引力与斥力而发展，而成长。
在传统制度的框架内，联想集团创始人柳传志显得过于灵动和反叛，所以郁郁而不得志。
改革开放后，他选择冒险，在未知的空间左冲右撞，迂回前进，缔造了联想集团这样的商业神话。
华为更是国家开放与进步的剪影。
一个被称作“个体户”的民企，一个军队转业的团级干部，没有任何政治和社会背景，以25年的艰苦卓绝，换来的是一家世界级的优秀企业，秘诀固然很多，但根本的只有两点：
环境的变化与人的创造，这两者缺一不可。
可以说，华为是在与制度改革的竞跑中脱颖而出的。
第四节神秘力量：
任正非的企业管理哲学
自创管理教派的“坛主”
华为为什么会成功—超越了中国的、西方的众多同行，而位居世界第二？
固然，国家的进步、制度的变革是重要的，华为不可能“揪着自己的头发冲出地球”。
但是，在同一个时代，同一片天空下，中国曾经有过的400多家与通信相关的企业大多已经消亡，而即使在深圳这样的新制度实验区，20多年后，6家最具中国品牌价值的企业，除华为外，招商银行、中国平安、万科地产等均属国有体制脱胎而来，从完全的“民营”小草成长为参天大树的并不多。
过往的改革开放30多年，我们听到和看到太多中国民营企业崛起、衰落、垮台的惊心动魄、凄风苦雨的故事。
一部商史，乃一部血泪史。
为什么华为成功了？
难道有一种神秘的力量？
西方人质疑、猜忌，媒体也在企图“揭秘”，并且极尽渲染，即使是华为的一些员工，也从未停止过好奇与怀疑。
华为目前有15万员工，大部分是知识分子，而这15万人的个人意志是如何被凝聚起来的？
其能力和潜力是如何迸发出来的？
还有，华为人的精神领袖任正非，仅仅拥有1.42%的股权，他的个人权威又是如何树立起来的，而且20多年始终如一？
回答清楚以上问题，华为成功的密码也就自然解开了。
西方有媒体评论，任正非把华为回答清楚以上问题，华为成功的密码也就宗教化了，任正非是这个商业帝国的教父。
如果不带贬义的话，这段评论有一定道理。
任正非从骨子里就不是一个模仿者，所以他几乎一生与孤独为伍。
虽然没有明言，但其实他从本质上不完全遵循传统教科书的管理理论，他是一个自创“教派”的坛主。
一方面他是个“冥思者”，长达几个月几年地执着思考某个观点；另一方面，他又善于与高层团队、外部专家、客户、学者等进行反复沟通，在信息充分开放的环境中完善自己的思想，使之成熟，并且体系化。
华为成功的“葵花宝典”
华为是一个充满了思想力的企业。
20多年来，任正非正式或非正式地、公开或私密地、系统或零碎地，表达过关于华为发展的无数观点，累积的文章、讲话稿、会谈纪要等超过数百万字。
可以说，正是这些如珍珠般串接起来的思想，使华为从“青纱帐”中走了出来，成为一家国际化的企业，这些正是华为有别于中国乃至世界上绝大多数企业的根本所在。
重要的还在于，在这个思辨色彩浓重的组织里，思想总是能得到有效的执行。
华为的成功是企业管理哲学的成功—这么说一点儿也不过分。
任正非说：
“我们没有任何背景，也没有任何资源，我们除了拥有自己，其实一无所有。
”“一切进步都掌握在自己手中，不在别人。
”“制度与文化的力量是巨大的，不是上帝……”这即是华为成功的“神秘力量”。
“我可以告诉你，释放出我们10多万员工的能量的背景是什么？
就是近20年来，华为不断推行的管理哲学对全体员工的洗礼。
如同铀原子在中子的轰击下，产生核能量一样，你身上的小小的原子核，在价值观的驱使下，发出了巨大的原子能。
”
“企业管理哲学”代表着顶层的“形而上”设计，这是任正非等少数人的特权，他和他们必须天马行空，多务虚少务实，勤于思考思辨，仰视星空，着眼于未来。
“方法论”则是制度的建设与架构，这是高层管理者全力关注的问题；领袖是务虚主义者，管理层则代表着“功能派”，他们必须对企业领袖的哲学思考具体化、技术化以至于固化。
20多年后的今天，回头审视任正非的一系列讲话、观点，让人感到惊异的是，他的基本思想从未改变过，这就是：
以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。
正如任正非所言：
“是什么使华为快速发展呢？
是一种哲学思维，它根植于广大骨干的心中。
这就是‘以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗’的文化。
并不是什么背景，更不是什么上帝。
”
这即是华为所一贯秉持的核心价值观。
在此基础上，又进一步形成了“开放、妥协、灰度”的管理哲学。
这三句话、六个字让任正非和他的高层领导集体反复体悟、咀嚼了20多年，并不断地丰富和系统化，以至于成为华为有别于任何企业的文化胎记，称得上是一部华为的“葵花宝典”。
悟道•布道•践道•殉道
任正非企业管理思想形成的过程，我们称之为：
悟道，参道。
“悟”与“参”，岂是那么容易？
其中浸透了成与败的总结，长期不怠的阅读、交流与思考，以及精神上炼狱般的折磨。
而且，还必须有节制，思想家与精神病人的相同之处在于思想细胞的高度活跃，区别则在于前者善于管理自己的妄想，而后者永远不能约束自己。
任正非做到了，所以他始终处于思考状态，但并没有癫狂。
在思想被实践的过程中，任正非又倡导了修正企业管理哲学与实践的一门“工具哲学”：
自我批判。
任正非讲，变化是永恒的，所以观念也要随之改变，思考一刻也不能停息。
换个角度讲，华为的成功也在很大程度上源于任正非多年来所倡导的自我批判的文化，从上到下，无一例外，无一人例外，任正非本人即是自我批判的表率者。
布道，宣道。
思想的传播是牧师的任务。
但任何一座教堂的牧师首先是悟道的先行者，同时也必须是虔诚的布道者。
任正非便是“华为之道”的最富蛊惑力的传播大师。
他写的《我的父亲母亲》、《北国之春》等文章被翻译成了几十种文字，他在公司内部的每一次讲演、发言都能潜移默化地起到“洗脑”（华为人语）的作用。
而他与客户、一些国家的政要人士、商界巨头们的交流，每一次也都给对方留下关于华为的深刻印象。
任正非反对“口号治企”，崇尚以系统的价值观统领团队。
所以，在华为，有多种方式，包括新员工培训、专项培训、各类务虚会、业务会议等，都不忘强调和宣讲华为的企业管理哲学：
以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。
不厌其烦，大大小小大大小小的管理者诵经般的灌输，百变不离其宗的反复强化，其结果是，10多万人的队伍，10多万人的队伍，几乎清一色的中高级知识分子，出身、个性迥然不同，性迥然不同，但血液中全都流淌着相同的但血液中相同的商业价值观，这不能不说是一个商业奇迹，思想奇迹。
践道。
华为不是教堂，不是哲学沙龙，也不是坐而论道的商学院。
华为的企业管理哲学需要落地生根，需要结出果实。
而对企业管理哲学的实践与应用是要下大力气的。
首先，“道”与“术”的建设在华为是相辅相成的。
比如，华为推崇艰苦奋斗，但相对应的功能设计是：
共享—工者有其股，让奋斗者共同享受公司发展的成果；渐进—也是华为管理的一大特征，任正非反复讲，保守是个好东西，不能总是变革与创新，一个组织的成长一定要保持行之有效的东西不变，也许它的效率略低一些，但稳定的总成本也会低一些，总是折腾的企业随时会垮掉；专注—耐得住寂寞，在一个喧嚣的时代已是十分不易，而抵挡住诱惑，尤其是在各种机会纷至沓来之时，保持专注，坚守定力，更是十分困难。
华为把这一条写进《华为基本法》中，以根本大法的形式约束决策者们的冲动。
实践企业管理哲学不仅是“术”的支撑，也即是说，企业的激励机制、决策流程、规章制度、文化建设等固然重要，但领袖们的决心、勇气、自觉性、奉献精神等也绝不可少。
主教、牧师们要悟道、布道，又不能只是坐而论道，而必须身体力行地去践道、行道，并且以毕生的激情去殉道，而任正非正是把他的全部生命注入进了华为—这座他搭建了
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