员工管理人才流失原因及对策分析.docx

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员工管理人才流失原因及对策分析

（员工管理）人才流失原因及对策分析

人才流失的原因、影响及预防措施

壹、人才流失的原因

纵观现代企业的人才流失，其原因不外乎以下几类：

１、个人原因

因个人原因离职的员工，其大多是将企业当作自己职业生涯发展的跳板，于企业工作对他们而言就是为了获得工作经验或是学习关联技术，壹旦目的达到，他们就会选择待遇更高、发展空间更大的企业服务。

这种情况常见于企业招聘的新人或是大学生。

同时，因职业、职位疲劳而离职的人，也不于少数。

于某壹行业干时间长了，人会产生疲劳感，或认为自己不合适从事这项职业，这样的人选择改行的机率很大。

对自己所处职位不满的人则可能会选择跳槽，即使跳不了槽，他也不大可能安心本职。

再者，事业心很重的人，对于认为不可能为自己实现事业提供充分条件的公司，他会选择离开，所谓“良禽择木而栖”、“人往高处走，水往低处流”。

这种情况常见于从业三年之上、已积累较多经验人员。

最后，最直接和最普通的原因，就是报酬问题。

报酬和劳动者心理价格相差大，大锅饭，同工不同酬等问题，均是引起的人才流失的重要原因。

２、组织原因

从组织方面讲，导致企业优秀员工离职的根本原因于于企业管理问题。

其中管理者素质不高、员工激励机制不健全、未能建立有效的评估体系、缺乏合理的薪酬结构、未能建立针对核心员工的长期职业发展规划和企业文化氛围是存于的主要问题。

正是这些原因导致企业核心员工尤其是高管人员频频跳槽。

３、竞争对手猎头

壹般来讲，各公司流失的优秀人才且没有转做他行，其中绝大部分直接加盟了自己的竞争对手，因为这些公司和各自竞争对手之间人员和技术具有非常高的替代性，其中职位结构和要求也极其相似。

正因为如此，公司培养的优秀员工，如技术骨干或是部门经理等极易得到竞争对手的青睐，后者为吸引这些优秀人才加盟，往往开出优厚的条件加以猎取，这也是公司优秀员工离职的壹个重要原因。

二、人才流失对企业的影响

对企业而言，壹个优秀员工离职所带来的影响是方方面面的，既有有形的，也有无形的。

正视优秀员工离职所造成的损失是开展企业人才危机管理的前提。

泛泛地讲，壹个优秀员工离职以后，企业要被迫支付以下成本：

首先，良好的团队因某些核心员工的离职而遭到破坏，执行中的任务因此被迫中断，企业运营效率大大降低；

其次，优秀员工离职所留下的职位空缺迫使企业重新花费壹大笔成本培养或是寻找接替者，其间所耗费的时间成本仍给了竞争对手有利的追赶机会；

另外，某些核心员工的离职不仅可能带走商业技术秘密和客户等资源，同时仍影响于职员工的情绪，极大挫伤团队的整体士气。

更为严重的是，企业高管或其他核心员工离职直接改变了企业和竞争对手的实力对比，若是集体式的跳槽，对企业来说则很有可能是致命性的打击，如著名的小霸王。

人才流失对企业而言之所以成其为危机，原因也就于这里。

三、人才流失的表现方式

根据人员自愿流失表现方式的不同，可将其分为隐性流失和显性流失俩种。

隐性流失表现为员工对待工作态度懒散、工作努力下降、表现变差、经常缺勤或请病假事假、迟到、抱怨等；显性流失多表现为离职。

通常，员工有以下表现时，能够断定其具有隐性流失的趋势：

请假增多（前往面试），要求公司增加工资（也许另外壹家公司已经承诺给他较高的工资，等待他的答复），或者，近期将自己的休假等积攒的福利全部兑现等，我们称之为“行为改变”；这时候，员工的心思已经没于工作上了，这种现象叫做“心理上的工作撤出”。

遇到这种情况后，如果公司没有采取有效的挽留措施，员工的辞职就不可避免，到此，员工也就完成了“行为改变”、“心理上的工作撤出”、“身体上的工作撤出”三步曲，也即实现了从隐性流失到显性流失的质变。

企业要留住人才，就要做壹个有心人，留心观察员工的日常表现，发现异常情况马上采取措施，这样于壹定程度上能够减少人才流失。

同时，我们不得不承认，对于人才的流失，企业自身的不足于很大程度上起到了壹种推动作用。

比如，企业效益差，使员工对企业丧失信心；激励机制不完备，不能科学安置使用人员，导致人才的能级不对应，员工感到不能发挥自己的特长；或工作单调，或于晋升、培训、提拔、考核等方面存于着某些不足等。

四、人才危机管理的策略

针对人才流失危机形成及其发展特点，人才危机管理可分为三个阶段：

危机预防、危机处理和危机事后管理。

危机预防是人才危机管理的关键，因为它能以最小的代价避免最大的损失，危机管理要求企业于人才流失危机爆发前事先建立危机处理组织，制定相应危机处理计划，实施危机预警分析和调控，努力将危机消灭于萌芽状态。

壹旦人才流失危机爆发，企业则要迅速进入危机处理阶段，启动危机处理程序，实施各种危机控制方案。

人才流失危机平息后，危机管理且没有随之结束，企业仍必需对人才流失危机进行评估和总结，进行危机事后管理。

三个阶段相互联系，缺壹不可。

（壹）危机预防

１、人才危机意识的培养

企业要想进行卓有成效的人才危机管理，最重要的就是企业管理者要有强烈的人才安全意识。

无论何时，高素质的人才永远是稀缺的，永远是各个企业竞相争夺的对象。

对壹个企业而言，能否留住人才于某种意义上决定了其运营的成败，企业管理者必需从战略的高度认识到这壹点。

企业管理者的人才危机意识表当下日常工作中就是要开展以人为本的“人本管理”，营造以“人本主义”为核心的企业文化，承认人才不可是企业最重要的资源和企业核心竞争力的源泉，而且仍是企业管理的服务对象。

企业应制定合理的薪酬体系，实施有效激励，积极开展员工培训，帮助员工发展个人职业生涯，使员工个人发展和企业发展相协调。

２、人才危机管理计划的制定和培训

人才危机管理计划的作用于于壹旦发生人才流失危机，企业能迅速根据事先拟定好的程序和计划对此做出反应。

该计划应包括以下内容：

（１）危机管理小组的构成；（２）危机处理的基本原则；（３）危机处理方案；（４）危机管理程序等。

人才危机管理计划应于工作分析的基础上因岗制订，依据各岗位的重要程度、可替代性强弱以及对任职者要求的高低进行权衡选择。

为了使人才危机管理计划不留于形式、富有效率且具备可操作性，该计划只能针对企业内的核心技术岗位和重要管理岗位，目的于于确保企业核心员工安全。

计划制定后，仍应针对该计划进行培训和模拟演练，如某壹部门核心员工离职后，危机管理小组如何实施沟通管理，如何启动人才储备寻找继任者，如何控制损失和影响等。

由于涉及到核心员工的模拟替代，企业于培训过程应取得他们的理解和支持，让他们明白这些计划的制定和实施只是企业的壹项管理制度，而不是怀疑某人即将离职。

３、建立人才危机预警管理系统

人才危机预警管理系统是对企业人才安全情况进行识别、分析、判断，且做出警示和调控的管理活动，它是企业人才危机管理系统的壹个子系统。

建立人才流失危机预警管理系统，关键是于认真分析员工离职原因的基础上确定相应的预警指标，如工作满意度、工作压力感、员工对公司认同感等。

预警系统建立后，实施对这些指标的日常监控，壹旦它们偏离正常安全范围，系统立即发出预警信号，随后危机管理小组马上展开分析调查，弄清问题出现的原因且评估其影响程度，然后于此基础上做出相应的管理决策，是改善组织管理以化解危机仍是正式启动危机管理程序。

危机预警管理系统的目的于于及时发现企业日常人才安全方面的问题，从而为改进组织管理职能或实施人才流失危机管理赢得时间和主动。

（二）危机处理

１、危机沟通管理

危机沟通于危机处理过程中占有举足轻重的地位，实施的好坏往往直接决定了危机影响能否得到有效控制。

根据对象的不同，危机沟通能够分为针对离职员工的沟通、针对其他于职员工的沟通和针对媒体及社会的沟通。

于收到员工的离职信后，企业应真诚地同其交流，了解他们离职背后的真实原因，是因为薪酬待遇仍是公司制度管理有问题，见见有没有挽回的可能。

如果员工去意已决，公司应予以体谅，且真诚感谢他们曾为公司做过的努力。

这种富有人情味的做法能最大程度从道义上避免员工离职时携带商业或技术秘密背叛公司。

同时，员工（尤其是核心员工）离职后，企业应即时披露关联信息，公布事实真相，且表明公司的态度和立场，避免其他于职员工的恐慌和社会媒体的猜疑，将信息发布权牢牢掌握于自己手中，从而有效维护公司内部稳定和外部形象。

２、空缺职位的填补

人才流失危机发生后，危机管理小组应马上启动人才储备，迅速物色合适人选以接替离职人员，从而保证组织的正常运作。

企业人才储备由俩个部分组成，壹个是企业内部于职员工，另壹个是外部劳动力市场。

人才储备必须建立于工作分析的基础上，根据各岗位所需技能的高低和替代性的强弱来设定。

对于那些技能要求不高或替代性强的岗位，可建立外部劳动力市场储备，于需要时企业可随时招聘。

对于技能要求较高或替代性较弱的岗位，则重于加强企业内部于职员工的培养和储备。

于企业日常工作中，可通过岗位轮换，使员工于熟悉自己岗位的同时也熟悉其他岗位，打破部门及岗位间的横向隔阂和界限，壹来使员工具备壹专多能，二来使工作丰富化。

同时，针对特殊关键岗位要有意识地培养后备力量，壹来防范人才流失危机，二来发展了员工职业生涯。

通过这些措施，有效避免核心员工离职后关键岗位无人接替。

３、危机损失的控制

人才流失对企业而言损失是多方面的，其中最主要的是员工离职后带走了公司的资源，如商业或技术秘密、客户资源、业务网络、优秀的管理经验和方法等。

对企业而言，这些资源极其宝贵，因此，人才危机管理的重要步骤便是企业于员工离职前后采取关联措施，防止这些资源的流失。

首先，要加强学习型组织的培育，积极开展培训，促进员工之间的相互学习和交流，使优秀的管理经验、企业文化等无形资产固定于组织内，不因个别员工的离职而流失；其次，运用法律手段保护企业的合法利益，如和核心员工签订竞业禁止协议或其他保密协议，防止离职员工带走自己于职期间的职务发明、创造或是泄露公司商业秘密以及其他重要信息资源；另外，建立专门的信息数据库，将客户资源、供应商网络、业务计划、生产技术流程及其他企业重要信息备份于案，确保员工离职后这些资源牢牢掌握于企业手中。

做好之上工作后，即使员工离职，只要企业仍牢牢控制这些资源，人才流失所带来的损失就能控制于最低限度内。

（三）危机事后管理

任何危机均具有双重性，即带来危害的同时，也包含了机遇，人才流失危机也不例外。

美国著名危机管理专家诺曼·Ｒ·奥古斯丁指出，危机管理的最后壹个阶段就是从危机中获利。

因此，人才流失危机事后管理所要做的工作就是发现且利用危机中包含的有利因素。

１、改善组织管理

人才流失危机控制后，整个危机管理活动且没有随之结束。

企业必须重新审视整个危机过程，对组织结构和人力资源管理活动进行诊断。

对公司而言，危机也是壹次难得的学习机会，借此契机，公司能够进行大刀阔斧的改革，如调整组织结构、强化员工激励机制、改善薪酬福利、实施员工职业生涯管理、提拔壹批新人到关键岗位任职等，通过这些措施，壹来使组织结构更加合理，人力资源管理职能更加健全；二来使其他于职员工的个人职业生涯得到发展，使其对公司充满信心。

另外，要对危机处理的得失进行评估，于此基础上总结经验教训，使企业人才流失危机管理机制更加完善。

２、离职员工管理

员工离职之后，企业仍必需跟踪管理，尤其是对于那些核心员工。

财富５００强公司中很多企业相当重视离职员工的管理，因为这些“跑了”的人仍能够成为资源，如有些员工离职后不久就可能购买老东家的商品或服务，而且壹旦时机或条件成熟，他们很有可能重新回到公司的麾下，因为离职员工当中有相当壹部分人是因为个人职业生涯发展和企业发展冲突而离开的。

分析表明，雇佣离职员工所花费的成本往往只是招聘壹名新人所需费用的壹半，而且离职员工因对业务较熟，其工作效率通常比新人高出４０％左右。

于这方面做得比较优秀的是麦肯锡公司，它不惜花巨资培育广泛的离职员工关系网，当这些以前于公司担任咨询顾问的员工个人事业得到壹定发展时，他们往往会成为麦肯锡公司咨询业务的大买家。

实施离职员工管理重于理解和沟通，企业要认真了解员工离职的原因、将来的职业发展计划等，通过建立离职员工关系网络保持双方的联系和交流，适时提供关联职位和条件鼓励优秀离职员工回归，或者使其成为公司的商业伙伴，从而继续为公司做贡献。