零售行业零售业争夺.docx

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零售行业零售业争夺

第一章绪论

1.1零售业争夺

如今的市场，除了少量商品种类之外，大多数的品种对顾客而言，远远不止一种选择。

如何运用企业有限的资源去达到最好的市场效果，获得最大的利润，是企业思考的永恒主题。

而在零售业市场中，国际上各大零售财团早已不满足于其本国市场，纷纷向外开拓，有着巨大潜力的中国市场正是他们的一个重要目标，精明的企业家们又岂会放过？

不过有时事情并不尽如人意，当某财团或公司在进入市场时比同行慢了半步后，怎样才可后来者居上，占据相当甚至更多的市场分额呢？

通过对欧尚财团成功进入中国市场的案例分析，我们不难找出些有效的解决途径来。

1.1.1欧尚概况

在分析之前，我们先大致了解一下欧尚集团的概况：

1961年，第一家欧尚商店在法国诞生，它在经营中首次将自选、廉价、服务三者融为一体，由此，欧尚成为世界超市经营先驱者之一。

目前，作为世界著名大型超市经营者之一，欧尚已发展成为年营业额两百八十一亿欧元，在世界上十四个国家拥有二百四十一个大型超市，超市五百四十八家，六百家门例店，员工超过十三万人，是目前法国主要的大型跨国商业集团之一，也是世界五百强企业之一。

欧尚超市以零售为主，其商品百分之六十为食品，食品当中一半为生鲜冷冻产品，为消费者提供廉价商品和优质服务，改善消费者的购买能力和提高生活水平为目标。

欧尚集团公司以把自选、廉价和所有服务聚集在同一建筑物作为其经营特色，实现单位面积最高营业率和商品最低价销售的有机统一。

其经销商品多达数万种，具有广泛的国际营销网络、一流的管理水平和科学的经营机制，在世界商贸零售业享有较高的声誉。

1.1.2欧尚中国发展起始

欧尚在亚洲的发展始于九十年代中期。

经过一系列的筹划和详细的市场调研，欧尚将亚洲发展的重点放在中国。

当时欧尚正处于外资零售巨头纷纷进入中国的浪潮中，继家乐福模式、沃尔玛模式等后，欧尚在中国的发展模式亦成为外资零售巨头曲线进入中国的又一经典！

（1）欧尚当初发展

但是欧尚并不是一开始就发展形势良好的。

欧尚在亚洲的发展始于九十年代中期。

经过一系列的筹划和详细的市场调研，欧尚将亚洲发展的重点放在中国。

其原先特殊的发展战略与经营管理特色如下：

一、投资建设拓市场，优化环镜促经济

1996年，经中联部中国经济联络中心的牵线，开始了欧尚集团在中国发展的第一步。

在对上海、北京等地进行了认真仔细的考察研究后，考虑到上海良好的投资环境和市场发育的成熟性，欧尚决定把第一家大型超市开设在上海。

在上海市人民政府有关部门推荐下，经过与上海市食品（集团）公司上海杨浦区五角场集团谈判，达成了互惠互利、共同发展的协议，并于1997年正式成立合作公司。

1998年，欧尚将其亚洲总部迁至上海。

各方的努力与支持下，1999年，在上海的中原小区开设了中国第一家、世界上第二百零九家特大型综合超市，从而揭开了欧尚集团公司在中国发展的序幕。

为了便于在亚洲和中国的投资，法国欧尚集团于2001年在香港组建了欧尚（中国）香港有限公司。

欧尚中原店于2003年实施的二期工程将原有的屋顶停车场改为商场，同时增加美食广场、餐饮等，而将二楼屋顶建为停车场，经营面积已由原来的近八千平方米扩大到一万多平方米，使购物环境更加便捷、舒适。

由于欧尚中原店的成功，沪上人士对欧尚的风格形式及服务多有赞誉，这也为欧尚长阳店的开幕奠定了基础。

长阳店周边地区居民密集，缺少大卖场这种先进的商业设施。

欧尚长阳店的开设填补了这一空缺，为周边居民购物提供了方便。

开业以来，长阳店业绩蒸蒸日上，日营业额超百万，每天平均有近四万多人次光顾，日客单量超一万六千多张。

二、先进理念抓管理，自有品牌促营销

欧尚集团进入中国后，把欧尚优质的服务理念和先进的管理模式带到中国，提高了商场的经营管理水平和服务理念。

欧尚在经营中把向顾客提供最佳服务作为最重要的工作，根据消费者的期望，以竞争性的价格，把高质量的产品卖给消费者，在最短的时间里将市场上的新产品提供给消费者。

特别注重经营中的每一环节的协调与有序的连接，对于经营中的每一个环节都采用人工及计算机智能管理相结合的方式进行科学管理。

欧尚在商场布置上，努力寻求节省消费者时间的方法，方便消费者购物，使消费者在实用、整洁、舒适的环境下购物。

欧尚经营作风是尊重消费者，使其受到礼貌的接待，耐心听取消费者各种意见，并给予必要解释和帮助，负责处理顾客提出的问题。

开发自有品牌和绿色营销是现代化商业发展的新趋势，欧尚超市是以生鲜食品为主的大型连锁超市，创自有品牌和绿色营销是欧尚超市公司的强项，在未来的五至十年中，绿色食品将增加十倍，每年递增率为百分之二十左右。

三、重视员工培训，与员工共享成果

欧尚十分重视职工队伍建设，努力提高职工综合素质。

通过各种培训途径，教育广大员工正直无私，平等相待，同顾客建立互利坦诚的关系，把顾客视为企业的合作者。

要求员工在任何情况下都要热情服务、礼貌待人，以优良的服务赢得广大消费者的信誉。

欧尚始终认为一个企业的发展离不开企业中每一位员工的努力。

在欧尚这样一个中外合作的企业中，不断壮大中国员工队伍，并提高其工作技能是十分重要的。

因此在公司经营管理中，实行权力下放，加强员工培训，重视提拔中方雇员担任领导职位，并建立了业绩奖分配制度。

真正作到知识共享、权力共享、财产共享。

在欧尚集团的管理体系中，要求全体员工认真学习、贯彻执行有关法律法规，作到依法从事经营活动。

公司订立的合同符合有关法律、法规，做到主体合格、内容合法、条款齐全、责任清楚、手续完备，并设有合同执行的监管机构，已形成相对完善的合同管理制度体系。

作为一个具有强烈价值观念的家族式企业。

与员工共享成果是欧尚的重要传统，欧尚籍此来激发每一个员工的自主性和创造性，为每一个员工成长和充分发挥潜力创造机会，所以欧尚的工作人员也特别有责任感和成就感。

四、热心公益活动，为再就业工程做贡献

欧尚在进入中国的几年里，努力为政府分忧挑重担。

平均每开设一家欧尚分店，可为社会招聘吸纳500名左右员工。

在一定程度上支持了政府的再就业工程。

几年来，欧尚公司已为杨浦区提供就业岗位一千个，为杨浦区的社会安定做出了贡献。

此外，欧尚还积极参与了抗击非典等捐助活动。

五、秉承三大理念，给顾客以欧尚品质的生活

欧尚的市场销售定位是：

在同一商场可购买所有物品（食品和非食品），消费者可自由选择，交通方便，对技术性商品给予购物指南和帮助，一次付款，开展辅助性服务（包括送货上门和售后服务等），在商业中心还设有商业长廊和其他服务项目。

其特点：

一是低价。

欧尚的第一个使命是使顾客满意，以最低价销售商品，并达到单位经营面积的最高营业额，商场的设计保证使大量商品快速流通运转，实行严格的管理制度，要依营业额、费用、库存及运转情况而进行管理；二是质量与选择。

不仅在价格上，而且要在满足顾客需要的商品多样化上，提供最好的选择。

在国内品牌、地区品牌、欧尚品牌的商品中，挑选并开发新的商品；三是服务。

顾客来欧尚购物不仅能享有合理的价格和多样化的选择，而且还有许多给顾客方便之处。

但是，与沃尔玛、家乐福和麦德龙等国际商业零售巨头在中国的频繁布点相比，世界500强排名第175位的法国欧尚超市集团的确逊色许多。

第二章欧尚SWOT分析

2.1欧尚SWOT分析

这种情况下便有了欧尚模式的应运而生！

所谓欧尚模式，即选择发展比较好的零售企业进行合资，通过建立“战略联盟”来抢占市场份额。

具体来说，就是欧尚集团在争夺中国市场时以退为进，让关联企业上海大润发神秘接盘，替代其进入南昌市场，两者错位布局、交叉持股，最后试图通过控股上海大润发实现其在中国市场战略布局的策略。

那么，这种模式的成功之处在于哪儿呢？

让我们用SWOT方法来分析一下。

2.1.1SWOT概述

SWOT是英文Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的缩写。

SWOT分析实际上是将对企业内部和外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的变化可能会给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。

当公司要拓展在某一新的业务或进行新的投资前，以及在制定销售计划时，所用的战略分析方法之一便是SWOT分析。

采用这种决策方法的根本目的是把自己公司和竞争对手公司的优势、劣势、机会和挑战进行比较，然后决定某项新业务或新投资是否可行。

做SWOT分析有利于自己的公司在做新业务前是否会充分发挥自己和长处而避免自己的短处，以趋利避害，化劣势为优势，化挑战为机遇。

同时，也使自己的公司知道该从学习什么来面对市场商机。

即所谓的知己知彼、百战不殆，从而降低公司的经营和投资风险。

2.1.2欧尚集团的竞争优势：

所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标--赢利。

但值得注意的是：

竞争优势并不量定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。

竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时，态度的热情等。

虽然竞争优势实际上指的一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。

欧尚的优势有以下几点：

欧尚的第一个竞争优势是它雄厚的实力，在法国它与早先进入中国市场的家乐福集团不相上下。

它的特色：

一是低价。

欧尚的第一个使命是使顾客满意，以最低价销售商品，并达到单位经营面积的最高营业额，商场的设计保证使大量商品快速流通运转，实行严格的管理制度，要依营业额、费用、库存及运转情况而进行管理；二是质量与选择。

要在满足顾客需要的商品多样化上，提供最好的选择。

三是服务。

顾客不仅能享有合理的价格和多样化的选择，而且还能得到许多欧尚给予顾客的方便之处。

这有利于它在中国继续以其物美价廉的优势占据市场分额。

但仅仅这个优势是远远不够的。

欧尚的第二大优势是它的公司性质，欧尚是一家私人商业公司，米歇尔家族占股份的百分之八十四，雇员占百分之十六，故在与其它企业合作上，显得分外灵活。

2.1.3欧尚集团的劣势：

企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。

因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。

一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手直接进功企业的优势所在,或采取其它更为有力的策略,就会使这种优势受到削弱。

欧尚的劣势有以下几点：

一、中国市场广大的消费者对大型连锁超市的好处虽然都是有所了解的，但欧尚进入中国市场相对其他零售巨头如家乐福、沃尔玛等来说较晚，很多黄金地段都被先到者先得，使欧尚较难选择到最佳投资地。

二、一方面由于欧尚十分遵守中国有关外资商业企业进入中国的法规，在那时，政府清理整顿非试点外商投资企业的风头正健，拿欧尚的老对手家乐福来说，它在中国内地开店速度最快，受到国家经贸委整改，由于其在中国各地开店的股权拥有比例远远超过了国家政策规定白分之六十五的合法上限，自2000年底开始，家乐福整改一年后，全国二十七家店才陆续取得合法身份，这给其他零售巨头起到警示的作用。

这种情况下，欧尚无法进行大规模的快速发展。

不过，这并未使他们的扩张步伐停止，反而加快了步伐：

同是欧尚竞争对手的沃尔玛，触角开始从华南地区向华北、东北和西南同步展开；以上海做基地的麦德龙，除加快原有已确定的沿长江向内地渗透的发展战略之外，对东南、东北和华北地区的布点也在展开；另一方面又由于当时没有加入世贸组织的中国对外资的开放力度比较小，所以欧尚的发展速度十分缓慢，初期开店速度约为每年一家。

与沃尔玛、家乐福和麦德龙等国际商业零售巨头在中国的频繁布点相比，世界五百强排名第一百七十五位的法国欧尚超市集团的确逊色许多。

而且，从欧尚目前已开店的范围来看，欧尚仍偏居东部一隅。

如果按照前五年的开店速度，作为法国第二大商业集团的欧尚，它将可能永远是外资零售业入中国的落伍者。

三、欧尚在进入在中国之初，本身也出现了一种畸形状态，它抱定了一个开店原则——自己买地建店面开店。

这使欧尚丧失很多开店机会！

2.1.4欧尚集团的机会：

欧尚与上海大润发的母公司台湾泰润集团宿有渊源。

上海大润发的母公司润泰集团也将纺织业务的近百分之十八的股权售予法国欧尚集团，作价十三亿多，使欧尚和润泰集团这两个东西半球的企业开始结为联盟企业。

接下来的2001年二月，润泰集团决定将台湾大润发的近百分之七十的股份转让给欧尚集团，总共涉资八十亿新台币。

　　润泰集团是台湾排名第七位的大财团，投资领域涉及纺织、金融、医疗、教育、房地产、国际贸易及流通事业，总资产达四千亿新台币。

九六年，润泰集团开始将眼光投向流通事业，并成立了大润发流通事业股份有限公司，当时麾下主要有台湾大润发超市有限公司。

上海大润发超市成立于九七年，由润泰集团和上海不夜城公司合资组建，与台湾大润发是兄弟企业关系。

　　到2000年底，涉足超市业只有四年时间的台湾润泰集团就击败了台湾麦德龙，拥有连锁超市二十三家，销售额达四百亿新台币，成为台湾第二大连锁超市，锋芒直指台湾家乐福。

当台湾大润发达到事业顶峰的时候，润泰集团突然决定将台湾大润发卖给欧尚集团。

几乎在欧尚购买台湾大润发股份的同时，欧尚和上海大润发之间的关系发生了根本性的变化，相互交叉持股，由竞争转向联合。

而事实上，上海大润发在中国的业绩，欧尚等外资零售企业是远不可比拟的。

自九八年七月份上海大润发在上海开出第一家店后，一发不可收拾，超过了任何一家进入中国的外资零售企业。

2.1.5欧尚集团的威胁：

当不确定性因素明显增多、竞争变得异常充分时，企业之间相互模仿的速度定会骤然加快，进而催生战略同质化现象。

战略同质化直接导致的结果是企业战略的缺位，每一家企业事实上都没有战略，最后，企业只好在同样的目标市场杀个鱼死网破，既更多类似的零售业公司借鉴欧尚的做法来发展，欧尚接下去的市场争夺战仍将十分激烈！

综合分析来看，当时的市场条件下想办法收购进入市场较早的其他成型超市来占据市场份额是欧尚的首选。

而采取这样的战略后的结果也是令欧尚满意的。

2.2SWOT结论

欧尚进入中国市场较晚，在那时，政府清理整顿非试点外商投资企业的风头正健，拿欧尚的老对手家乐福来说，它在中国内地开店速度最快，受到国家经贸委整改，由于其在中国各地开店的股权拥有比例远远超过了国家政策规定白分之六十五的合法上限，自2000年底开始，家乐福整改一年后，全国二十七家店才陆续取得合法身份，这给其他零售巨头起到警示的作用。

不过，这并未使他们的扩张步伐停止，反而加快了步伐：

同是欧尚竞争对手的沃尔玛，触角开始从华南地区向华北、东北和西南同步展开；以上海做基地的麦德龙，除加快原有已确定的沿长江向内地渗透的发展战略之外，对东南、东北和华北地区的布点也在展开。

如果采取积极申请开店指标，迎头赶上竞争对手，那么欧尚要承担的风险不小。

欧尚虽然有较强的实力，可以与竞争对手进行较量，也以大面积的市场范围为目标，但其发展实在过缓慢，无法在一定长的时期内赶上或超越对手。

欧尚每年的开店速度约为一家，主要原因一方面是由于欧尚十分遵守中国有关外资商业企业进入中国的法规，另一方面是由于当时没有加入世贸组织的中国对外资的开放力度比较小。

而且，欧尚在进入在中国之初，本身也出现了一种畸形状态，它抱定了一个开店原则——自己买地建店面开店。

这是现代连锁企业发展的大忌，这个原则使欧尚丧失了许多开店机会。

而欧尚采取了控股上海大润发实现其在中国市场战略布局的策略。

它将眼光落在台湾润泰集团旗下的上海大润发身上，采取避强措施，试图借盘上海大润发，以退为进，与上海大润发结成一种以资本为纽带的策略联盟，通过上海大润发来渐接占据市场这种特殊的进攻方式正得益于欧尚独特的出身背景（欧尚是一家私人商业公司，米歇尔家族占股份的百分之八十四，雇员占百分之十六，故在与其它企业合作上，显得分外灵活）。

同时，一方面，上海大润发本身在中国的业绩，是欧尚等外资零售企业是远不可比拟的。

自上海大润发在上海开出第一家店后，一发不可收拾，超过了任何一家进入中国的外资零售企业的发展；另一方面，台资企业在政策上更具优势。

另外，欧尚和上海大润发宿有渊源：

早在九十年代初，上海大润发的母公司润泰集团已将纺织业务的一部分股权售予法国欧尚集团，作价十多亿元，使欧尚和润泰集团这两个东西半球的企业开始结为商业伙伴。

润泰集团是台湾排名第七位的大财团，投资领域涉及纺织、金融、医疗、教育、房地产、国际贸易及流通事业，总资产达四千亿新台币。

九十年带中期，润泰集团开始将眼光投向流通事业，并成立了大润发流通事业股份有限公司，当时麾下主要有台湾大润发超市有限公司。

上海大润发超市成立于隔年，由润泰集团和上海不夜城公司合资组建，与台湾大润发是兄弟企业关系。

到2000年底，涉足超市业只有四年时间的台湾润泰集团就击败了台湾麦德龙，拥有连锁超市二十多家，去年销售额达近四百亿新台币，成为台湾第二大连锁超市，锋芒直指台湾家乐福。

当台湾大润发达到事业顶峰的时候，为了占据大陆市场，润泰集团决定将台湾大润发的百分之六十七的股份转让给欧尚集团，总共涉资八十亿新台币。

几乎在欧尚购买台湾大润发股份的同时，欧尚和上海大润发之间的关系发生了根本性的变化，相互交叉持股，由竞争转向联合。

欧尚在中国每开一家新店，上海大润发就占近百分之十八的股份。

而上海大润发每开一家新店，欧尚中国也占有一样的股份。

也就是说，欧尚此后将与大润发共享其在中国市场的大赢利！

第三章收购后的得益

3.1政策上的优越

由于秘密交叉持股形成的关联企业关系，欧尚中国公司和上海大润发便被地捆绑在一起了。

欧尚选择上海大润发替代，可使得欧尚抢在别的外资巨头之前，拿到准入证，作为台资的上海大润发与真正意义上外资企业欧尚相比，台资企业在政策上更具优势。

欧尚与上海大润发在大陆分别以内、外资身份经营，由于大陆对外资限制在省会、直辖市及计划单列市才能开店，他们的选点采取相辅相成策略，不会产生冲突竞争，欧尚在省会、大城市开店，上海大润发则从次城市往省会方向渐进。

欧尚和上海大润发有意识地进行了错位布点，形成了互补关系。

3.2顾客需求的了解

企业在进行市场定位时，一方面要分析竞争对手的情况及时常竞争的程度；另一方面，要研究顾客的购买行为。

在与大润发形成关联企业后，欧尚借大润发的优势，更容易了解到需要中国顾客的需求喜好。

总的来说，在所有的外资超市中，欧尚可能是推行以空间换时间最为成功的一家超市。

在欧尚，大型的停车场及宽敞、明亮的购物环境给顾客留下深刻印象。

在投资建设大卖场时，会同时建设相应面积的停车场，满足顾客的需求。

欧尚在中国的发展是脚踏实地的，欧尚不主张盲目的扩张，希望每开一家大型综合超市都能见到切切实实的效益，以最低价销售商品，并争取达到单位经营面积的最高营业额。

欧尚在经营中把向顾客提供最佳服务作为最重要的工作，根据消费者的期望，以竞争性的价格，把高质量的产品卖给消费者，在最短的时间里将市场上的新产品提供给消费者。

特别注重经营中的每一环节的协调与有序的连接，对于经营中的每一个环节都采用人工及计算机智能管理相结合的方式进行科学管理。

欧尚在商场布置上，努力寻求节省消费者时间的方法，方便消费者购物，使消费者在实用、整洁、舒适的环境下购物。

尊重消费者，使其受到礼貌的接待，耐心听取消费者各种意见，并给予必要解释和帮助，负责处理顾客提出的问题是欧尚的经营作风，这使其得到了更多的利润回报。

欧尚的市场销售定位是：

在同一商场可购买所有物品（食品和非食品），消费者可自由选择，交通方便，对技术性商品给予购物指南和帮助，一次付款，开展辅助性服务（包括送货上门和售后服务等），在商业中心还设有商业长廊和其他服务项目。

其特点：

一是低价。

欧尚的第一个使命是使顾客满意，以最低价销售商品，并达到单位经营面积的最高营业额，商场的设计保证使大量商品快速流通运转，实行严格的管理制度，要依营业额、费用、库存及运转情况而进行管理；二是质量与选择。

不仅在价格上，而且要在满足顾客需要的商品多样化上，提供最好的选择。

在国内品牌、地区品牌、欧尚品牌的商品中，挑选并开发新的商品；三是服务。

顾客来欧尚购物不仅能享有合理的价格和多样化的选择，而且还有许多给顾客方便之处。

而为了增强市场竞争优势，欧尚集团在中国专门设立采购中心，负责欧尚在整个上海地区及中国其他地区的商品采购。

中心的主要任务是：

一是分析消费者的需求；二是完成超市品种系列的构成；三是与供应商签署协议；四是监督商业合同的实施；五是超市内部的促销活动，采购中心不仅仅是负责商品采购，同时根据市场变化进行消费者需求和商品供给分析，从而有效地提高市场竞争能力。

3.3收购成功后的一系列战略决策使欧尚得到更深远的发展

欧尚将华中地区交给上海大润发管理，并且由于之前华南的商业竞争十分激烈，沃尔玛、家乐福和百佳等已经霸占了大部分市场，欧尚中国只得放弃了华南市场。

所以欧尚在中国的布局遂即出现了转变，欧尚把开店计划从原来的华北、华南、华东、华中、西南和东北六个区域，转向华东、华北和西南三个区域同步发展。

这么做使欧尚的扩张成本大量减少，若是欧尚不与大润发合作，那么按照欧尚中国的习惯，不超过三百公里就需要建立一个物流配送中心，以降低开店成本。

但是，很多偏远的城市虽有符合建店的人口密集等要求，但周边无相近的物流中心，选择在这开店对欧尚并不有益，而大润发则不一样，它在全中国的发展都很迅速。

拿南昌店来说，欧尚的上海物流中心显然鞭长莫及而大润发则不然。

事后可发现，欧尚将南昌店“让”给上海大润发显然经过周密考量和精心安排，为欧尚以后的中国布局埋下了伏笔。

结束语：

欧尚本身，面对当今激烈的竞争环境下，目标是不一定要做得最大，但要争取做得最好，欧尚的目标是为顾客提供廉价优质的商品和服务，改善消费者的购买能力和生活水平，并将欧尚不断发展壮大。

欧尚在中国的成功证明了大型超市的设想符合中国不断发展的国情的需要。

但同时，欧尚的发展还是有不足的，虽然解决了在在中国市场的市场占有率问题，可是欧尚的知名度相对于家乐福、沃尔玛来说还是比较低的！

想在中国市场更好的良性发展，欧尚一定要继续扩大其知名度及，美誉度！

参考文献

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2.张静波，绝对赢利，第一版，中国商业出版社，2004

3.中国工业经济杂志

4.[美]爱勒.金，21世纪营销策略，第一版，世纪经济出版社，2003

5.[法]史蒂芬.汉，国际零售业发展，第一版，中国商业出版社，2000